Служба управления персоналом. Ч.1. Учебное пособие в 2-х частях

–что, где, когда, как, почему и с помощью чего выполняется (производственные операции, уровень их технической сложности, производимый продукт);

–специфика деятельности (индивидуальная, коллективная; оперативная, стратегическая, творческая, рутинная и проч.), ее продолжительность, периодичность, требуемые физические усилия, доля интеллектуальной составляющей;

–режим труда и отдыха, распределение рабочего времени;

–степень самостоятельности, за что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы), каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений;

–как сотрудник взаимодействует с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

–условия труда (помещение или воздух, шумы,

вибрации, освещение, температурный режим, темп и монотонность трудовых операций, профессиональные заболевания, медицинские показания, льготы, компенсации);

–особенности применяемой системы вознаграждения и стимулирования;

–кем и как проводится контроль.

Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.

Раздел «Психограмма профессии» составляется на основе профессиографического анализа, опреде-

121

ляющего совокупность требований к работнику, его качествам:

–особенностям восприятия, в том числе пространства (широте поля зрения) и времени;

–динамике и напряженности работы в различные периоды;

–вниманию и способам его организации;

–точности, темпу, ритму выполнения операций;

–преимущественным установкам в данном виде деятельности (например, надежности);

–быстроте формирования и изменения трудовых

ипрофессиональных навыков;

–объему и характеру необходимой для запоминания информации, типу памяти (зрительная, слуховая, оперативная, устойчивая и проч.);

–быстроте реакции, чувствительности, утомляе-

мости;

–гибкости, критичности мышления, вообра-

жению;

–скорости переработки данных и принятия

решений;

–эмоциональной устойчивости в связи со стрессовыми ситуациями, уравновешенности;

ивести за собой коллектив);

–работоспособности, выносливости, жизнестойкости;

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел «Совокупность

122

водителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации. В нем перечисляются конкретные требования:

–к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и проч.);

–чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

–общей и профессиональной направленности личности;

–опыту;

–психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости и т.п.);

–физическим возможностям, темпераменту, внимательности, воображению, памяти;

–профессиональной подготовленности, способности концептуально мыслить (готовности принимать решения, личной ответственности, организованности, умению планировать свою работу, осуществлять контроль);

–способностям к обучению, перениманию опыта, доведению дела до успеха, отстаиванию убеждений, управлению собой;

–образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

–способности к адаптации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

На практике надо иметь перечень минимальных (содержит качества, которые наиболее существенны для

123

данной должности и отсутствие которых препятствует назначению на нее сотрудника) и идеальных (определяются совокупностью минимальных и желательных) требований, а также противопоказаний.

Считается, что в среднем работников, соответствующих требованиям – 60%, превышающих – 20%, значительно превышающих – 10%, не соответствующих – 10%.

Требования должны периодически уточняться в связи с изменениями в условиях деятельности организации.

Надо отличать качества, необходимые при приеме на работу, от качеств, которые можно быстро приобрести.

На требования организации влияют традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, в то время как их отсутствие ведет к ошибкам.

Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью (рабочим местом) требованиям, считается профессионально пригодным.

Профессиональная пригодность – это совокупность психологических и психофизиологических качеств, необходимых для достижения общественно нормальной эффективности труда. Она может быть:

–абсолютной (к данной работе);

–относительной (к работе, с которой может справиться каждый).

Каждый работодатель определяет до начала отбора, что для него важнее. К клеркам и рабочим чаще подходят с позиций сиюминутных интересов (способности эффективно выполнять текущую работу); к менед-

124

жерам и специалистам – с точки зрения их возможности приспособиться к будущим изменениям, адаптивности, гибкости. Но для эффективного функционирования предприятия нужны работники обоих типов.

6.2. Источники привлечения персонала

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Преимуществами найма со стороны считаются:

–сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

–появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

–снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

–отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

–возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

–относительно небольшие затраты на обучение. В целом приглашение работника со стороны

оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

–высокие расходы;

–ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

–высокая степень риска из-за неизвестности

человека;

–плохое знание им организации и потребность

вдлительном периоде адаптации.

В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специ-

125

фики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто «вырастить» не в состоянии).

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

–в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

–в предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

–в сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

–в хорошем знании претендентами организации

иизвестности их самих (а следовательно, меньшем риске);

–в ослаблении текучести кадров;

–в облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

–в обеспечении прозрачности кадровой поли-

тики;

–в облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить «с нуля» легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

–ограниченный выбор кандидатур;

–необходимость дополнительных затрат на переобучение;

126

–напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

–возможность продвигать «нужных людей»;

–снижение активности оставшихся «за бортом»;

–сохранение общей потребности в рабочей силе. В современных западных фирмах выделяют

вторичный наем, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность).

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных органи-

зациях складывается внутренний рынок труда.

Функционирование такого рынка снижает издержки, создает для персонала карьерные стимулы, позволяет закрыть вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Внутреннее привлечение кадров в целом:

–укрепляет у работников веру в себя;

–способствует повышению производительности;

–обеспечивает занятость;

–экономит средства.

Наем рядовых исполнителей в международные компании обычно происходит в тех странах, где они осуществляют свою деятельность. Однако с менеджерами дело обстоит несколько по-иному.

Прежде всего их пытаются набрать в самой корпорации в стране ее базирования, направляя в последующем на работу в филиалы, что позволяет в значительной мере расширить опыт и кругозор этих людей. Как правило, они имеют гораздо более высокую подготовку, чем местные специалисты, а кроме того, хорошо знают политику компании и всегда будут ее отстаивать.

127

6.3. Методы привлечения персонала

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «просеиванию» кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов:

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка;

Во-вторых, организация презентаций.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий.

В-четвертых, проведение праздников и фести-

валей.

Целенаправленная вербовка осуществляется на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

–целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

–методов их установления;

–мест, где следует искать подходящих канди-

датов;

–способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психоло- гический климат, дополнительные льготы – питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).

128

Вербовка производится:

1.В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).

2.У конкурентов: консультанты по найму персонала – «охотники за головами» – находят, опираясь на личные контакты, базы данных кандидатов и устанавливают с ними контакт.

3.В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).

4.В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

– кадровые (ищут работу для частных лиц);

– рекрутинговые (ищут работников для организаций).

5.С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).

6.По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения («кулуарное» привлечение).

7.На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями

129

в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фести-

валей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

Кпассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы.

Кним относятся:

Во-первых, размещение объявлений во внешних

(в том числе зарубежных) СМИ; Во-вторых, официальная информация во внут-

ренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити – бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

В-четвертых, привлечение персонала путем

формирования благоприятного имиджа фирмы. В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих

свои услуги.

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть – случайно, около 15% – через агентства.

Ошибками при рекламе вакансий являются:

–публикация объявлений в выходные;

–неправильный выбор СМИ;

–отсутствие или искажение существенной информации;

–малопривлекательный текст;

–использование в качестве адреса а/я;

–плохое внешнее оформление;

–неуважительная форма текста.

130