Менеджмент. Учебное пособие (курс лекций)-1

ведут себя люди с учетом их воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости, модель Портера-Лоулера).

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1. Иерархия потребностей по А. Маслоу. По теории А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 7.3).

Рисунок 7.3 – Иерархия потребностей по А. Маслоу

Таким образом, потребности первых (нижних) уровней требуют немедленного удовлетворения, и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь. После чего начинают проявляться потребности более высоких уровней.

А. Маслоу из всего разнообразия выделяет пять потребностей:

71

1)физиологические потребности – потребности

веде, воде, убежище, отдыхе (необходимы для выживания);

2)потребности в безопасности и уверенности

вбудущем – т. е. потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

3)социальные потребности – необходимость социальных связей, чувство поддержки, понимания, привязанности;

4) потребности в уважении – потребности в самоуважении, в уважении со стороны окружающих;

5) потребности самовыражения – потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Недостаток теории А. Маслоу – на практике эта иерархия не столь четкая, и удовлетворив одну из потребностей, человек не спешит переходить к следующей. В теории не удалось учесть индивидуальные особенности людей, которые необходимо знать менеджеру.

2. Теория потребностей Мак-Клелланда.

Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, и соответственно выделяет три типа потребностей: власть, успех, причастность.

1)потребность власти – желание воздей-

ствовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся

квласти карьеристы, а скорее потребность к проявлению своего влияния;

2)потребность успеха – удовлетворяется не провозглашением успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения;

72

3) потребность в причастности – определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим и т. д.

3. Двухфакторная теория Герцберга – разра-

ботана во второй половине 50-х гг. (двухфакторная модель мотивации) основана на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы – заработная плата,

условия работы, политика администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

Мотивация (факторы удовлетворения) –

успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Теория двойственности (двухфакторная теория Герцберга)

– вознаграждение, возможности совершенствоваться

73

– климат на предприятии.

Критика теории: так как у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1. Теория ожиданий разработана в 30-е годы Куртом Левиным, а затем в 60-е продолжена В. Врумом, Л. Портером, Э. Лоулером.

Теория ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого.

Ожидания – это оценка данной личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (рис.7.4):

Рисунок 7.4 – Теория ожиданий

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

Если значение любого из факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Менеджер должен установить четкое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Использование теории ожиданий на практике.

Экспериментальные исследования подтверждают положения теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость ее доработки.

74

2.Теория справедливости. Основной вывод

(суть) данной теории заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Использование теории справедливости на практике может быть успешной, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

3.Модель Портера-Лоулера – включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их модели фигурирует пять переменных:

1)затраченные усилия;

2)восприятие;

3)полученные результаты;

4)вознаграждение (внутреннее и внешнее);

5)степень удовлетворения.

Согласно этой модели достигнутые результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

1)от затраченных усилий;

2)от способностей и характерных особенностей

человека;

3)от осознания им своей роли в процессе труда.

Использование модели на практике – главный

вывод Портера и Лоулера состоит в том, что результа-

тивный труд ведет к удовлетворению (повышается самооценка).

Большинство менеджеров полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов (т. е. наоборот).

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера – высокая результативность является причиной полного удовлетворения (а не наоборот).

75

Приведенные теории не являются взаимоисключающими, их можно использовать в комплексе или отдельно. Важно помнить, что для мотивации нет единого лучшего способа (теории).

ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

СУЩНОСТЬ КОНТРОЛЯ. ТРЕБОВАНИЯ – КРИТЕРИИ КОНТРОЛЯ

После того, как составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников, остается еще один важнейший компонент управления – это

функция контроля.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это непрерывный процесс, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов. В случае отклонения менеджеры должны вовремя применить регулирующие меры.

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Значение контроля. Контроль необходим для предупреждения кризисных ситуаций, ведущих к банкротству, а также для уменьшения ситуации неопределенности: сбор дополнительной информации

76

для сведения ситуации неопределенности к ситуации риска.

Таким образом, функция контроля состоит в выявлении проблемы и корректировке деятельности до того, как проблемы перерастают в кризис.

Требования-критерии контроля:

1)эффективность контроля – снижение затрат на контроль и увеличение его полезного эффекта;

2)эффект влияния на людей – как работники реагируют на контроль (положительные стимулы он вызывает или отрицательные стрессовые ситуации);

3)выполнение задач контроля – определение отклонений, причин отклонений, устранение отклонений, устранение отклонений; выработка эффективных решений;

4)определение границ контроля – должны быть определены основные подконтрольные показатели.

ВИДЫ КОНТРОЛЯ

1. Предварительный контроль – осуществля-

ется до фактического начала работ, включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения, стандартов, норм, четких должностных инструкций.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых:

–человеческие ресурсы – контроль осу-

ществляется за счет анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации;

–материальные ресурсы – контроль качества сырья для производства товара;

77

–финансовые ресурсы – контроль бюджета,

определение когда, сколько и каких средств потребуется организации.

2. Текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ. Проводится мониторинг (отслеживание ситуации) с целью выявления и устранения отклонений плана от факта на ранних стадиях:

–отклонения отрицательные – подлежат корректировке;

–отклонения положительные – не подлежат корректировке.

Текущий контроль основан на измерении фактических результатов.

3.Заключительный контроль – осущест-

вляется после окончания работы (планового периода). Полученные итоговые результаты сравниваются с плановыми. Подводится окончательный итог и дается оценка результатов с целью:

1) осуществления дальнейшего планирования;

2) мотивации (поощрения) сотрудников.

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

В процессе контроля есть три четко различимых

этапа:

1. Этап А – установление стандартов – это определение конкретных целей, степень приближения к которым поддается измерению.

Стандарты выбираются из многочисленных целей и стратегий организации.

На этом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность, т. е. должны быть определены основные подконтрольные показатели.

78

2.Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами:

–определение отклонений (положительные, отрицательные);

–определение масштабов отрицательных откло-

нений;

–измерение результатов;

–оценка результатов;

–определение причин отклонений;

–передача информации об отклонениях высшему руководству (или в отдел контроллинга).

3.Этап В – принятие необходимых корректирующих действий:

–ничего не предпринимать – (если факт = плану или ситуация улучшилась по сравнению с планом);

–устранить отклонения – если масштаб отклонения от стандарта превысил норму, при этом система контроля должна точно указывать причину столь больших отклонений;

–пересмотреть стандарты – необходимо, когда сами стандарты и планы являются нереальными, недостаточно обоснованными.

Стандарты в зависимости от сложившейся ситуации могут быть изменены как в сторону повышения (в случае успеха организации), так и в сторону понижения (если показатели необоснованно завышены).

79

СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ И КОНТРОЛЛИНГ

Некоторые организации создали целые системы контроля на базе информационно-управляющих систем (ИУС), которые предназначены для сбора, обработки и выдачи руководителям информации, необходимой для принятия управленческих решений и контроля за их выполнением.

ИУС – это постоянно действующая система взаимосвязи людей, технических средств и методических приемов.

Подсистемы ИУС:

–внутренней отчетности;

–сбора внешней информации;

–анализа информации.

Информация – это совокупность сведений о процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, уменьшающие степень неопределенности, которые служат основой принятия управленческих решений.

Под неопределенностью понимают неполноту или неточность информации об условиях, значимых с точки зрения реализации проекта, в том числе информации о затратах и результатах. С неопределенностью приходится иметь дело всем организациям, поскольку неопределенность – неизбежный спутник любого бизнеса.

ИУС выдает информацию о прошлом, настоящем

ибудущем, отслеживает все существующие события внутри организации и вне ее.

Ворганизациях для эффективного управления

иконтроля создается служба контроллинга, которая включает аналитический отдел и АИС – автомати-

зированные информационные системы. Контроллинг занимается сбором внешней и внутренней информации,

80