Менеджмент. Учебное пособие (курс лекций)-1

СУЩНОСТЬ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА ПРЕДПРИЯТИИ

Организационная структура системы управ-

ления предприятием – это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий.

Организационная структура системы управ-

ления предприятием – это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами (подразделениями).

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, проектную, матричную и дивизионную.

Дадим характеристику каждому типу организационной структуры:

1. Линейная – одна из простейших организационных структур управления, имеет несколько уровней руководства. Каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя. Такая структура характерна для производственных подразделений. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (рис. 6.4).

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

61

Рисунок 6.4 – Схема линейной организационной структуры управления по принципу «результаттреугольник»

2. Функциональная организационная струк-

тура – обеспечивает функциональное управление совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ.

62

длительная процедура принятия решения, негибкая организационная форма.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

3. Линейно-функциональная (штабная)

структура управления – объединяет в себе линейную и функциональную структуру.

При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке отдельных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов, служб) (рис. 6.6).

Рисунок 6.6 – Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Линейно функциональная структура управления имеет явные преимущества перед линейной и функциональной структурами, которые заключаются, прежде всего, в освобождении главного линейного менеджера

64

от глубокого анализа проблем, а также в возможности привлечения консультантов и экспертов. Недостатки данной структуры заключаются в отсутствии тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными подразделениями, в недостаточно четкой ответственности, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации, а также в чрезмерной централизации вертикальной власти.

4.Проектная организационная структура

системы управления на предприятии – это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи. Когда проект завершен, команда исполнителей распадается.

5.Матричные организационные структуры –

представляют собой блок-схемы структур, напоминающие решетку. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают.

6.Дивизионные организационные структуры

–современные организационные структуры. Деление на элементы и блоки (подразделения) происходит по:

–видам товаров и услуг;

–по группам покупателей;

–по филиалам предприятия;

–по географическим регионам.

Все типы организационных структур можно разделить по признаку модификации:

1.Линейные, функциональные и линейнофункциональные организационные структуры управления предприятием называют бюрократическими

(или механическими). Для них характерна высокая централизация в управлении.

2.Проектные, матричные, дивизионные организационные структуры управления называют адаптив-

65

ными (т.е. способными к приспособлению – гибкому изменению структуры). Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребности предприятия.

Преимущества адаптивных структур:

–нацелены на подъем творческой инициативы (креативность) руководителей и специалистов;

–имеют больше возможностей значительного повышения эффективности деятельности предприятия.

ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ

1.Оптимальность – т. е. между звеньями и ступенями управления устанавливаются рациональные связи с минимальным числом ступеней управления.

2.Оперативность – принятые решения должны выполняться до того, как в них отпадет необходимость (если ситуация изменится, необходимо принимать другие решения).

3.Надежность – структура аппарата управления должна обеспечить бесперебойную и достоверную информацию (не допускать искажений).

4.Экономичность – т. е. нужный эффект от управления должен достигаться при минимальных затратах на содержание управленческого аппарата. Критерием может служить соотношение между затратами ресурсов на управление и полезным эффектом (результатом):

Затраты Эффективность 1 .

Эффект

Чем меньше результат, тем выше эффективность АУП (аппарата управления).

5. Гибкость – способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

66

6. Устойчивость структуры управления –

неизменность ее основных свойств, ее целостность, способность эффективно функционировать и достигать целей при любых изменениях внешней среды.

ГЛАВА 7. МОТИВАЦИЯ

СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ, ПОТРЕБНОСТИ, ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться с удовольствием, энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и другие проявления. Всегда следует искать мотив

поведения.

Мотивы – обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.

В основе мотивов лежат потребности. Потребность – нехватка чего-то, необходимость

в чем-то, вызывающая состояние дискомфорта. Большинство психологов считают, что потреб-

ности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называются нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности

(рис. 7.1).

Первичные потребности – являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.

67

Потребности

Рисунок 7.1 – Виды потребностей человека

Вторичные потребности – по своей природе связаны с культурным укладом, осознаются с опытом. Среди них потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.

Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом.

Поэтому нет единого лучшего способа мотивации, для каждого человека он будет свой.

Мотивационная структура личности – соотно-

шение различных мотивов, влияющих на поведение людей.

68

Стимулы – это внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека.

Традиционный подход к мотивации основы-

вается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которые менеджеры должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции (середина ХХ в.) общество изменилось, технический прогресс изменил отношение к труду, из физического труд перешел в умственный. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т. е. думает над тем, как направить их энергию на выполнение работы.

Менеджеров постоянно интересует вопрос, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так устроен человек. Там, где управление и организация предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими.

Значит, мотивировать сотрудников – это затро-

нуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя. У каждого понятие ценности будет разным. Рассмотрим виды вознаграждения (рисунок

7.2).

Вознаграждение

Рисунок 7.2 – Виды вознаграждения

Внутреннее вознаграждение – это удовлетво-

рение, которое приносит сама работа:

–чувство достижения результата;

–чувство содержательности и значимости

работы;

–чувство самоуважения;

–общение, дружба.

Внешнее вознаграждение обеспечивает организация:

–заработная плата;

–продвижение по службе;

–символы служебного престижа (кабинет, табличка, отдельный компьютер);

–похвала и признание;

–дополнительные выплаты;

–дополнительный отпуск.

Современные теории мотивации. Исследования поведения человека в процессе труда позволяют создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

1. Содержательные теории мотивации –

основаны на потребностях, которые заставляют людей действовать определенным образом (это теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга.).

2. Процессуальные теории мотивации – более современные – основаны на представлениях о том, как

70