Ключевые показатели деятельности транспортной компании. Учебное пособие

данных, сформированных в соответствующих системах сводной статистической, бухгалтерской и кадровой отчетности ОАО «РЖД».

Регламент разработан в соответствии с Порядком мониторинга и оценки результатов работы ОАО «РЖД» на основе ключевых показателей деятельности, утвержденного распоряжением ОАО «РЖД» от 27 июля 2017 г. № 1500р и Инструктивными указаниями по формированию отчетности по ключевым показателям деятельности в АСО КПЭ, утвержденными распоряжением ОАО «РЖД» от 27 июля 2017 г. № 1500р «Об утверждении нормативных документов по формированию отчетности по ключевым показателям деятельности в АСО КПЭ».

Целью мониторинга ключевых показателей деятельности является обеспечение руководителей центрального аппарата, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» управленческой информацией по определенному перечню ключевых показателей деятельности для принятия управленческих решений.

Для мониторинга и оценки результатов работы на полигоне железной дороги предусмотрены следующие перечни ключевых показателей деятельности:

Блок «Полигон железной дороги» содержит основные эксплуатационные и иные показатели, используемые для мониторинга результатов работы полигона железной дороги. Указанные показатели формируются по региону железной дороги с учетом филиалов, их территориальных и структурных подразделений, осуществляющих свою деятельность на полигоне железной дороги. Данные показатели используются при оценке эффективности функционирования железных дорог;

Блок «Железная дорога (РЦКУ)» содержит показатели для оценки деятельности железной дороги как регионального центра корпоративного управления (РЦКУ), отражающие выполнение функций корпоративной и технологической координации:

эффективность взаимодействия участников перевозочного процесса на полигоне железной дороги;

качество исполнения координирующей функции со стороны РЦКУ;

соблюдение баланса интересов вертикальных дирекций и железной дороги как полигона при выполнении задач, направленных на достижение установленных значений стратегических ключевых показателей.

Перечень ключевых показателей для каждого подразделения представлен в классифи-

каторе ключевых показателей деятельности.

31

Классификатор ключевых показателей деятельности устанавливает алгоритм расчета значений, источники данных, периодичность оценки по каждому ключевому показателю дея-

тельности, обеспечивая единый подход к расчету, трактовке используемых понятий и сопо-

ставимость данных для различных подразделений и периодов времени.

Сбалансированная система показателей в классическом варианте включают четыре со-

ставляющие – финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. Специфика транспортной сферы и конкретно железнодорожной отрасли требует пересмотра системы и адаптации ее к особенностям конъюнктуры рынка железнодорожных перевозок.

3 . 2 . Р Е А Л И З А Ц И Я С Б А Л А Н С И Р О В А Н Н О Й С И С Т Е М Ы П О К А З А Т Е Л Е Й В Ф И Л И А Л Е Т Р А Н С П О Р Т Н О Й К О М П А Н И И

Для реализации ССП РЦКУ необходимо конкретизировать стратегические цели под-

разделения для каждой из пяти перспектив. Цели подразделения неразрывно связаны с клю-

чевыми приоритетами и задачами холдинга «РЖД» в целом, которые определены в Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года (рисунок 2.2.). Миссия Холдинга реализу-

ется через такие стратегические цели как сохранение лидирующих позиций в сфере железно-

дорожных перевозок, повышение привлекательности железнодорожного транспорта и повы-

шения уровня удовлетворенности клиентов благодаря повышению качества услуг, повышение пассажирооборота, сохранение уровня эффективности, безопасности и качества услуг инфра-

структуры.

Достижение стратегических целей должно осуществляться с учетом следующий основ-

ных ценностей и принципов холдинга:

исключительная безопасность всех процессов;

верность традициям, поддержание корпоративных ценностей;

клиентоориентированность, взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами,

постоянное развитие портфеля продуктов и услуг в интересах потребителей;

баланс интересов государства, потребителей, Компании, частных акционеров;

эффективное социальное партнерство и социальная ответственность;

постоянные улучшения, поиск путей повышения качества услуг и роста эффективно-

сти, приверженность инновациям;

открытость, прозрачность, обоснованность операций, соответствие лучшим стандар-

там корпоративного управления;

создание условий для профессионального и личностного развития работников;

32

стремление к улучшению транспортного обеспечения России и повышению уровня до-

ступности транспортных услуг для бизнеса и населения;

достижение глобальной конкурентоспособности на транспортно-логистическом рынке;

эффективность производственных процессов, нацеленность на рациональное исполь-

зование всех видов ресурсов, снижение воздействия на окружающую среду.

Реализация стратегии обеспечивается формированием бизнес-модели из пяти основ-

ных ключевых блоков (рисунок 3.1).

Перевозки и логистика

Стратегия Холдинга

до 2030 года

Международный

инжиниринг и Инфраструткура транспортное

строительство

Рисунок 3.1. Бизнес-модель развития холдинга ОАО «РЖД»

1. Перевозочный и логистический бизнес-блок. Основными стратегическими прио-

ритетами развития бизнес-блока являются: развитие возможностей логистики с целью удовле-

творения потребностей потребителей; повышение конкурентоспособности на рынке грузовых перевозок; внедрение новых услуг в сфере железнодорожного транспорта.

2. Пассажирские перевозки и сервис. Стратегическим приоритетом развития данного бизнес-блока являются: расширение ассортимента транспортных услуг; стабилизация пози-

ции железнодорожного транспорта на рынке пассажирских перевозок; обеспечение государ-

ственной поддержки пассажирских перевозок, их экономической эффективности.

3. Инфраструктура. Основными стратегическими приоритетами блока являются: сни-

жение издержек инфраструктуры; строительство новых путей; обновление парка локомоти-

вов; снижение неравномерности использования инфраструктуры и т.д.

33

Рис. 3.2. Взаимосвязь ССП РЦКУ и Стратегии развития холдинга «РЖД» до 2030 года

4. Международный инжиниринг и транспортное строительство. Блок ориентирован на внешнеэкономическую деятельность ОАО «РЖД». Стратегическим приоритетом развития данного блока является укрепление и расширение присутствия Холдинга на рынке междуна-

родного железнодорожного инжиниринга и инфраструктурного транспортного строительства.

5. Социальный блок. Приоритет блока – персонал, рассматриваемый Холдингом как главный актив. Важнейшими задачами социальной политики ОАО «РЖД» является непрерыв-

ное развитие персонала, формирование кадрового резерва, социальная поддержка персонала.

Сбалансированная система показателей регионального центра корпоративного управ-

ления железной дорого включает пять перспектив – «Экономика и финансы», «Клиенты и рынки», «Технологические процессы», «Персонал и развитие» и «Безопасность и надеж-

ность». В подразделе 3.2. были определены ключевые показатели эффективности для каждой перспективы (таблица 3.6).

34

Таблица 3.6 - Модель ССП железной дороги как РЦКУ

Показатели экономики и финансов численно оценивают экономические последствия и результаты принятых решений. Стратегические цели подразделения формируются исходя из отчетности по рассматриваемой перспективе.

Таблица 3.7. - Стратегические цели и показатели перспективы «Экономика и финансы»

Основной стратегической целью перспективы «Экономика и финансы» будет являться максимизация прибыли за счет повышения качества и эффективности основной деятельности.

При этом необходимо также обеспечить рентабельность капитала, инвестированного на по-

лигоне дороги; в полной мере использовать инфраструктуру.

Перспектива «Клиенты и рынки» сформирована из показателей, отражающих клиенто-

ориентированность деятельности подразделения в целевом сегменте рынка.

Стратегические цели перспективы определены в таблице 3.8

Таблица 3.8. - Стратегические цели и показатели перспективы «Клиенты и рынки»

Основными целями являются: удовлетворение возрастающего спроса на перевозки в рамках возможностей инфраструктуры, стимулирование роста объемов перевозок

Перспективу «Технологические процессы» формируют показатели эффективности производственных процессов. Стратегические цели подразделения формируются исходя из отчетности по рассматриваемой перспективе.

Стратегические цели перспективы определены в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Стратегические цели и показатели перспективы «Технологические процессы»

Обеспечение эффективности технологического процесса оказания транспортных услуг сводится к созданию условий для устойчивого, безопасного и эффективного функционирова-

ния подразделения. Бесперебойное течение технологических процессов обеспечит надлежа-

щее состояние объектов инфраструктуры, в том числе их своевременный ремонт, рациональ-

ное потребление всех видов ресурсов. Также одним из приоритетов ОАО «РЖД» в целом яв-

ляется охрана окружающей среды и минимизация негативного воздействия на нее железнодо-

рожного транспорта.

Показатели перспектива «Персонал и развитие» оценивают работу подразделения в сфере управления персоналом.

Стратегические цели перспективы и соответствующие показатели приведены в таблице

3.10.

Таблица 3.10. - Стратегические цели и показатели перспективы «Персонал и развитие»

Ключевая задача перспективы – постоянное развитие кадрового потенциала, которое заключается в непрерывном повышении компетентности персонала, привлечении кадров не-

обходимой квалификации, постоянной социальной поддержке персонала.

37

Показатели перспективы «Безопасность и надежность», прежде всего, оценивают эф-

фективность деятельности подразделений по обеспечению безопасности перевозок и надеж-

ности технических средств.Стратегические цели перспективы и соответствующие показатели приведены в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Стратегические цели и показатели перспективы «Безопасность и надежность»

Обеспечение безопасности движения является одной из приоритетных задач подразде-

ления. Предупреждение транспортных происшествий должно обеспечиваться как соблюде-

нием установленных норм безопасности, так и исправностью и надежностью объектов инфра-

структуры.

3 . 3 . С И С Т Е М А К Л Ю Ч Е В Ы Х П О К А З А Т Е Л Е Й Р А Б О Т Ы Ж Е Л Е З Н О Й Д О Р О Г И К А К Ф И Л И А Л А Т Р А Н С П О Р Т Н О Г О Х О Л Д И Н Г А

Для сохранения устойчивости работы сети, повышения управляемости и улучшения го-

ризонтальных связей между вертикалями, которые были сформированы в ходе структурной реформы, возникла необходимость создания единого корпоративного представительства ком-

пании на конкретной территории. С этой целью филиалы ОАО «РЖД» приступили к выпол-

нению функций региональных центров корпоративного управления (РЦКУ) после выхода тер-

риториальных дирекций инфраструктуры из состава дорог.

Приоритетной задачей железной дороги как регионального центра корпоративного управления стала корпоративная и технологическая координация работы подразделений ОАО

«РЖД», осуществляющих свою деятельность в границах магистрали для достижения целевых параметров холдинга - годовых, среднесрочных и долгосрочных.

Железные дороги начали работу в абсолютно новых условиях организации управления.

Практическое применение новых подходов к организации взаимодействия структур-

ных подразделений на региональном уровне, а также оценка результатов деятельности дирек-

ций выявили необходимость совершенствования механизмов управления в новых условиях.

38

Согласно новой модели управления дороги выполняют функции корпоративной и тех-

нологической координации взаимодействия всех филиалов ОАО «РЖД» на конкретной тер-

ритории. От деятельности региональных центров корпоративного управления зависит эффек-

тивность процесса перехода от управленческой модели по объектам к комплексной модели управления всей инфраструктурой. Деятельность РЦКУ должна улучшить координацию опе-

ративной и производственной деятельности, а также обеспечить взаимодействие всех участ-

ников процесса для выявления и устранения отклонений от нормального функционирования всех объектов инфраструктуры.

Согласно регламенту формирования отчетности по ключевым показателям деятельно-

сти в автоматизированной системе мониторинга результатов работы ОАО «РЖД» на основе системы ключевых показателей (АСО КПЭ) установлен порядок мониторинга и формирова-

ния отчетности по ключевым показателям деятельности структурных подразделений - филиа-

лов ОАО «РЖД» в автоматизированной системе мониторинга результатов работы ОАО

«РЖД» на основе системы ключевых показателей (АСО КПЭ) с использованием отчетных данных, сформированных в соответствующих системах сводной статистической, бухгалтер-

ской и кадровой отчетности ОАО «РЖД».

Целью мониторинга ключевых показателей деятельности является обеспечение руко-

водителей центрального аппарата, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» управленческой информацией по определенному перечню ключевых показателей деятельно-

сти по блокам для принятия управленческих решений.

Блок «Полигон железной дороги» содержит основные эксплуатационные и иные по-

казатели, используемые для мониторинга результатов работы полигона железной дороги. Ука-

занные показатели формируются по региону железной дороги с учетом филиалов, их террито-

риальных и структурных подразделений, осуществляющих свою деятельность на полигоне железной дороги. Данные показатели используются при оценке эффективности функциониро-

вания железных дорог;

Блок «Железная дорога (РЦКУ)» содержит показатели для оценки деятельности же-

лезной дороги как регионального центра корпоративного управления (РЦКУ), отражающие выполнение функций корпоративной и технологической координации:

эффективность взаимодействия участников перевозочного процесса на полигоне железной дороги;

качество исполнения координирующей функции со стороны РЦКУ;

39