Ключевые показатели деятельности транспортной компании. Учебное пособие

номочия собственника в отношении необходимого для обеспечения исполнения функций фе-

деральных органов государственной власти федерального имущества, в том числе передан-

ного федеральным государственным унитарным предприятиям, федеральным казенным пред-

приятиям и государственным учреждениям, подведомственным агентству.

В едином транспортном комплексе России ведущей компанией является ОАО «Россий-

ские железные дороги». Организационная структура ОАО «РЖД» представлена на ри-

сунке 1.3.

Рис 1.3. Укрупненная организационная структура ОАО «РЖД»

Высшим органом управления Компанией является общее собрание акционеров. Един-

ственным акционером Общества является Российская Федерация. От имени Российской Фе-

дерации полномочия акционера осуществляются Правительством Российской Федерации.

В состав совета директоров Компании входят 10 представителей государства и прези-

дент Компании.

Правление компании - коллегиальный исполнительный орган.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании является ре-

визионная комиссия.

11

Корпоративная структура ОАО «РЖД» включает в себя филиалы и представительства компании, дочерние и зависимые общества, чьи акции и доли были внесены в уставной капи-

тал компании при ее создании, а также дочерние общества, созданные в процессе реформиро-

вания.

По видам осуществляемой деятельности филиалы компании подразделяются:

-филиалы – железные дороги;

-функциональные филиалы;

-филиалы – перевозочные компании;

-филиалы в области технико-экономического и финансового обеспечения;

-филиалы в области капитального строительства;

-филиалы в области ремонта подвижного состава;

-филиалы в области путевого хозяйства;

-филиалы в области информатизации и связи;

-филиалы в области социальной сферы;

-филиалы – проектные бюро;

-иные филиалы.

Представительства компании работают в Северной Корее (г. Пхеньян), Китае (г. Пе-

кин), Польше (г. Варшава), Чехии (г. Прага), Финляндии (г. Хельсинки), Германии (г. Берлин),

Венгрии (г. Будапешт), Эстонии (г. Таллинн).

В настоящее время в ОАО «РЖД» происходят значительные изменения в структуре управления, формируются вертикально интегрированные структуры управления с координа-

цией их деятельности на региональном уровне (рис. 1.4).

12

Рис. 1.4. Вертикально-интегрированный подход к формированию системы управления на железнодорожном транспорте

Совершенствование системы управления железнодорожным транспортом должно спо-

собствовать повышению эффективности его работы и его конкурентоспособности на внутрен-

нем и международном рынках транспортных услуг.

Для этого необходимо решить ряд задач, основными из которых являются:

- реорганизация производственных и организационно-управленческих структур и при-

ведение их в соответствие с требованиями государства, общества, бизнеса и рынка, в том числе повышения качества перевозок и снижения их себестоимости;

- создание условий для применения высокоэффективных современных транспортных технологий и технических средств, логистических, транспортно-распределительных и терми-

нальных систем;

- переход к механизму рыночного саморазвития железнодорожного транспорта при це-

левой государственной поддержке социально важных услуг, в первую очередь, в интересах малообеспеченных слоев населения, к реализации комплексных федеральных, региональных

иместных целевых программ;

-расширение и укрепление взаимодействия пригородных компаний с администрацией регионов, прежде всего, в области пригородных и местных пассажирских перевозок, развития их материально-технической базы;

13

- создание благоприятных условий для устойчивого транспортного взаимодействия с транспортными системами соседних государств в межгосударственном сообщении и для эф-

фективной работы на международном рынке транспортных услуг.

14

2 . К Л Ю Ч Е В Ы Е П О К А З А Т Е Л И Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т И К А К С И С Т Е М А С Т Р А Т Е Г И Ч Е С К О Г О У П Р А В Л Е Н И Я

2 . 1 . С У Щ Н О С Т Ь И В И Д Ы С И С Т Е М К Л Ю Ч Е В Ы Х П О К А З А Т Е Л Е Й Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т И

Ключевые показатели эффективности (KPI) – это система оценки, позволяющая орга-

низации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. KPI

представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса,

таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотруд-

ников, увеличение доходов и снижение затрат. Все эти ценности исповедует всеобщее управ-

ление качеством. Управление качеством – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосроч-

ного успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды. В некоторых странах

(Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, США, в последние годы Бразилия) концепции KPI и всеобщего руководства качеством подняты на уровень националь-

ной идеи.

Во многих управленческих концепциях заложены идеи определения моделей KPI:

– концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера

(1954 г.);

–система (таблица) показателей французского ученого Ж.Л. Мало (Тableau de bord) (1932 г.);

–универсальная система показателей деятельности Рамперсада Хьюберта – Total Performance Scorecard (2003 г.);

–организационная система сбалансированных показателей (OBSC – Orgnizational Balanced Scorecard);

–всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM) (70-е г.

ХХв.);

–управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями

(Competence Management) (90-е гг. ХХ в.);

– система управления на основе показателя EVA (Экономическая добавленная стоимость),

автором которой является Стюарт Штерн (начало 1990-х гг.);

–пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.);

–модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.);

15

– система Efective Progress and Performance Measurement –оценка эффективности дея-

тельности и роста) К. Робертса и П. Адамса (1993 г.);

– система сбалансированных показателей Нортона и Каплана (1992 г.) и ряд других.

Следует также отметить, что с развитием технологий управления вышеперечисленные концепции дорабатывались и совершенствовались учеными и специалистами и к настоящему времени превратились в современную систему KPI, которая вобрала в себя самые лучшие и практически применимые идеи.

2 . 2 . С Б А Л А Н С И Р О В А Н Н А Я С И С Т Е М А П О К А З А Т Е Л Е Й К А К М О Д Е Л Ь К Л Ю Ч Е В Ы Х П О К А З А Т Е Л Е Й Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т И

Сбалансированная система показателей (ССП) используется в различных отраслях эко-

номики. В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой, таких как США, Германия,

Англия и др. ССП используется уже более 10 лет не только десятками самых успешных ком-

паний, но и в госсекторе. По данным компании Balanced Scorecard Collaborative, занимающа-

яся консультированием и внедрением ССП во всем мире, в их число входят такие лидеры в своих областях, как: ExxonMobil, AT&T, CIGNA, Philips, Motorola, Hilton, Hewlett-Packard,

Siemens. В России ССП частично или полностью внедрена в следующих компаниях: Авиа-

компания S7, ОАО «Северсталь», ОАО «РЖД» и др.

Сбалансированная система показателей (ССП) определяется авторами данной кон-

цепции, Д. Нортоном и Р. Капланом как инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции — условиях, в которых сегодня работают все компа-

нии. Именно поэтому четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения и ре-

шения является жизненно необходимым.

В своем исследовании Роберт Каплан и Дэйвид Нортон отмечают ярко выраженную ориентированность компаний исключительно на финансовые показатели. Такой монетарный подход неизбежно приводит к снижению расходов на обучение персонала, маркетинг и об-

служивание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывается на общем финансовом состо-

янии предприятия. Также не приносит положительных результатов и концентрация на любом другом конкретном аспекте деятельности компании, будь то производство, кадры и т.д. Го-

раздо эффективнее рассматривать предприятие как единое целое. Система, ориентированная на какое-то одно конкретное направление менеджмента, не может являться оптимальной.

16

Сбалансированная система показателей, или критериев, рассматривает цели и страте-

гию компании сквозь призму некой всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспе-

чивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Таким образом, сбалансированная система показателей является совокупностью ряда параметров, всесторонне характеризующих деятельность рассматриваемой организации и универсальным инструментом реализации ее стратегии.

«Оригинальное название концепции, «Balanced Scorecard», подчеркивает сбалансиро-

ванность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы пока-

зателей («Scorecard»)».

Стратегические цели предприятия разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Для каждой из запланиро-

ванных целей разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения. Достижение заяв-

ленных целей обеспечивается реализацией стратегических мероприятий. Для каждого страте-

гического мероприятию устанавливаются сроки его реализации, финансирование и определя-

ется ответственность. Одной из задач сбалансированной системы показателей является преоб-

разование стратегии в план конкретных стратегических мероприятий. Это отражено во вве-

денном разработчиками понятии «перевода стратегии в действия» (Translating Strategyto

Action).

На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансированной системы показателей предложили сначала оперировать четырьмя основными перспективами — «Фи-

нансы», «Клиенты», «Внутренние бизнеспроцессы» и «Обучение и рост». Однако этот базо-

вый набор перспектив может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или пред-

приятия. Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратеги-

ческих целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей.

17

Рисунок 2.1. Классическая модель ССП Сбалансированная система показателей в классическом варианте состоит из четырех со-

ставляющих, в которых отражены стратегически важные аспекты деятельности предприятия:

финансово-экономическое положение компании;

клиенты компании и рынок сбыта;

внутренние бизнес-процессы;

развитие компании и кадры.

Составляющие классической модели ССП соединены четкими причинно-следствен-

ными связями.

Финансовые цели определяют задачи и параметры других составляющих, т.к. являются итогом четкой взаимосвязи остальных показателей. Именно с постановки финансовых целей возникает программа действий, которую необходимо выполнить в рамках четырех составля-

ющих для достижения экономического результата.

Финансовые показатели компании, как правило, являются результатом взаимодействия составляющих ССП и должны решать две задачи: определять финансовые результаты от реа-

лизации стратегии и формировать цели остальных оставляющих.

Бизнес-процесс проходит три этапа.

рост;

устойчивое состояние;

сбор «урожая».

Финансовые цели на каждом из этапов серьезно отличаются.

18

В начале своего жизненного цикла предприятие проходит стадию роста, поэтому про-

дукты этого этапа обладают значительным потенциалом. Для финансового развития этого по-

тенциала нужно продвигать новые продукты, осваивать новые технологии, расширять инфра-

структуру, развивать клиентскую базу. На этом этапе финансовая составляющая, в основном,

имеет отрицательные значения. Рентабельность вложений – низкая, расходы превышают до-

ходы. Цель этой стадии развития предприятия – рост доходов и объемов реализуемых товаров и услуг.

Устойчивое состояние – это этап, на котором инвестиции становятся рентабельными,

хотя предприятие еще нуждается в капиталовложениях. На этом этапе компания не только сохраняет долю своего присутствия на рынке, но и увеличивает ее. Финансовой целью на этом этапе может быть получение прибыли.

Цели этих этапов – получение максимальной доходности инвестиций.

Такие показатели, как валовая прибыль и доход от основной деятельности мотивируют к повышению дохода от инвестиций, и тогда ставится задача управления инвестированным капиталом. Показатели в таких компаниях определяют доход относительно вложенного капи-

тала.

Основной критерий оценки деятельности компании – показатель рентабельности инве-

стиций, рост основного капитала и добавленной стоимости.

Инвестиции, которые были сделаны на двух предыдущих стадиях, позволяют некото-

рым компаниям «собирать урожай» и существовать без крупных вложений в создание и рас-

ширение новых мощностей.

Целью каждого инвестиционного проекта на этом этапе является скорейший возврат денежных средств в компанию.

Каждый из этапов имеет различные финансовые цели. Первый – увеличение объема товаров и услуг при относительно небольших затратах на производство, персонал, продвиже-

ние на рынке. Второй – максимальный доход от капиталовложений. Цель третьего этапа – максимальный возврат денежных средств в компанию, то есть увеличение денежных потоков.

Эта стадия является самой короткой в жизни компании.

Клиентская составляющая ССП рассматривает рынок, на котором функционирует ор-

ганизация, с точки зрения потребителей. Выявленные сегменты потребительского рынка бу-

дут генерировать доходы, цель повышения которых поставлена в финансовой составляющей системы. Основными показателями составляющей являются степень удовлетворения потреб-

ностей клиентов, лояльность, прибыльность. Клиентская база также рассматривается с точки

19

зрения ее сохранения и расширения. Вышеперечисленные показатели соотносятся с текущем состоянием целевых потребительских групп и сегментов рынка. На них основывается оценка результатов работы с клиентами. Постоянное совершенствование существующих продуктов и услуг, а также создание качественных новых является необходимым условием долговремен-

ных и результативных отношений с потребителями, что, в свою очередь, приближает компа-

нию к достижению долговременных финансовых целей.

Необходимо конкретизировать сегмент рынка и потребительскую группу, на которую будут ориентированы общие цели и стратегия клиентской составляющей. Отсутствие четко определенной целевой аудитории обрекает организацию на лишнюю работу, мешает реализа-

ции поставленных целей. Деятельность должна быть направлена на те сегменты рынка, где компания может быть конкурентоспособной. Предложения потребительной ценности целевой группе клиентов являются ключевым фактором при определении перспективных целей и по-

казателей данной составляющей. Клиентская составляющая сбалансированной системы пока-

зателей ориентируется на целевые сегменты потребительского рынка, формулируя конкрет-

ные задачи компании в области отношений с потребителями.

Потенциальные и уже имеющиеся клиенты в целом образуют довольно неоднородные группы. Их взгляд на качество товаров, услуг и обслуживания, а также их предпочтения су-

щественно дифференцируются. Сформулировать стратегию помогают маркетинговые иссле-

дования, проводимые в целевом сегменте рынка. Группы клиентов рассматриваются с точки зрения таких факторов, как цена, качество, функциональность товаров, репутация и имидж компании. Задача сбалансированной системы показателей состоит в определении потреби-

тельских целей в исследуемых сегментах.

Некоторые менеджеры уверены в необходимости поиска индивидуального подхода к каждому клиенту, отрицая принцип сегментации. Такое намерение невозможно реализовать,

особенно в крупной корпорации. Гораздо эффективнее удовлетворить потребности группы клиентов, чем сосредотачиваться на каждом из них, что неизбежно повлечет не только огром-

ные временные потери, но и снижение качества оказываемых услуг. Стратегия не только за-

дает нужные направления деятельности, но и определяет решения, которых стоит избегать.

При формулировании клиентской составляющей системы недостаточно составить представление о сегменте бизнеса, в котором функционирует компания. Необходимо также разработать комплекс показателей, рассчитанный на целевую группу клиентов. К этим пока-

зателям относится такие, как доля рынка, прибыльность, удовлетворение запросов. На указан-

ные показатели должны ориентироваться соответствующие подразделения компании – отделы

20