Ключевые показатели деятельности транспортной компании. Учебное пособие

маркетинга, логистики, развития новых товаров и услуг. Особое значение приобретает инфор-

мированность сотрудников подразделений о ключевых направлениях их деятельности и по-

ставленных перед ними задачах. Своевременно донесенная информация и четкое представле-

ние текущей ситуации лежит в основе грамотной организации работы всех подразделений.

Потребительские предложения для клиентов целевого сегмента разрабатываются в чет-

ком соответствии с предпочтениями рассматриваемой группы клиентов. Долгосрочные и эф-

фективные отношения с клиентами основываются на выборе целей и показателей, приводя-

щих к положительному результату в случае выполнения, таких как:

характеристики товара и услуги: функциональность, качество и цена;

взаимоотношения с клиентами: качество обслуживания и личные отношения;

имидж и репутация компании.

После разработки финансовой и клиентской составляющих ССП формулируются цели

ипоказатели составляющей внутренних бизнес-процессов. Виды деятельности, определенные в данном разделе, имеют наиболее существенное значение для клиентов и акционеров. Пара-

метры внутренних процессов ориентированы на цели, сформулированные в двух предыдущих составляющих.

Разработка составляющей внутренних процессов не должна ограничиваться лишь со-

вершенствованием уже существующих и выполняемых на предприятии процессов. Производ-

ственные процессы необходимо расширять, основываясь на текущей ситуации на рынке, на котором функционирует предприятие. Для создания ССП следует определить полную стои-

мостную цепочку внутренних бизнес-процессов. Эта цепочка начинается с инновационных процессов — выявления настоящих и будущих потребностей потребителей и способов их удо-

влетворения, продолжается непосредственно операционными процессами — доставкой това-

ров и услуг существующим клиентам и заканчивается послепродажным сервисом, то есть предложением послепродажного обслуживания, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика.

Основа разработки составляющей внутренних процессов заключена не просто в рас-

смотрении всех процессов компании. Необходимо выделить среди них критически важными для эффективной реализации стратегии. Набор ключевых показателей этой составляющей бу-

дет зависеть от характера, сферы и отрасли деятельности конкретной рассматриваемой ком-

пании.

Составляющая обучения и развития персонала сбалансированной системы формули-

рует цели и показатели, связанные непосредственно с кадрами. Направленность первых трех

21

составляющих ССП, отражающих состояние финансов, клиентской базы и внутренних бизнес-

процессов, определяется непосредственно повышением результативности деятельности ком-

пании. Составляющая обучения и развития стремится обеспечить предприятие необходимой инфраструктурой для достижения целей. Стратегические задачи четвертого компонента сба-

лансированной системы показателей представляют собой факторы выполнения планов, разра-

ботанных в первых трех. Ресурсы этой составляющей — работники, квалификация, компе-

тентность, инновации и креативность, технологии, информация и информационные системы.

Задача этих факторов потенциала организации состоит не только в реализации существующей стратегии, но и в создании основы для будущих позитивных изменений.

Оценка деятельности и непосредственного вклада сотрудников по краткосрочным фи-

нансовым показателям мешает развитию персонала компании, систем и процессов. Традици-

онная система бухгалтерского учета классифицирует затраты на развитие как издержки отчет-

ного периода, поэтому сокращение вложений в обучение сотрудников и развитие представля-

ются как краткосрочная прибыль. Такой подход имеет весьма неблагоприятные последствия.

Сбалансированная система показателей подчеркивает необходимость вложений не только в традиционные области, например, в техническое оснащение и научно-исследовательские раз-

работки. Гораздо целесообразнее инвестировать в развитие собственной инфраструктуры — в

кадры, системы, процессы. Достижение поставленных в первой составляющей ССП финансо-

вых целей зависит в том числе от вклада в сотрудников и развитие.

Составляющая обучения и развития определяется тремя главными направлениями:

-потенциал сотрудника;

-возможности информационных систем;

-мотивация, грамотное делегирование ответственности, соответствие личных целей каждого сотрудника корпоративным.

Цели, поставленные в финансовой, клиентской и внутренней составляющих, не могут быть реализованы должным образом, если компания оставляет обучение и развитие своих со-

трудников без внимания. Достижение результатов невозможно без инвестирования в персо-

нал, информационные системы и процессы, так как именно они и являются потенциалом ком-

пании. Нельзя недооценивать важность привлечения в организацию сотрудников необходи-

мой квалификации, эффективного управления ими, предоставления им должных условий труда и заинтересованности в профессиональном росте каждого работника. Соответствующие цели и показатели должны лежать в основе сбалансированной системы показателей любой организации. Оценить результаты вклада компании в развитие персонала и информационных

22

систем позволяют такие показатели, как удовлетворенность сотрудников текучесть кадров,

производительность. Этот набор показателей является обобщенным. Каждой организации це-

лесообразно разрабатывать собственные показатели для составляющей обучения и развития в полном соответствии с общей стратегией и учетом других внутренних и внешних факторов.

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необ-

ходимо использовать систему комплексного учета всех показателей – сбалансированную си-

стему показателей.

Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении сто-

имости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов.

ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выда-

ющихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнару-

жить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несо-

мненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а

также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инве-

стиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модерни-

зации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

2 . 3 . В З А И М О С В Я З Ь С Б А Л А Н С И Р О В А Н Н О Й С И С Т Е М Ы К Л Ю Ч Е В Ы Х П О К А З А Т Е Л Е Й И С Т Р А Т Е Г И И Р А З В И Т И Я К О М П А Н И И

Грамотно разработанная ССП должна показать стратегию предприятия как последова-

тельность причинно-следственных связей.

Формирование стратегии при создании сбалансированной системы показателей обычно подразумевает определение основных финансовых целей, а затем намечаются меры,

связанных с улучшением имиджа компании в глазах потребителей продукции и услуг.

После обозначения желаемых целей выбираются средства, необходимые для их дости-

жения. При этом необходимо наметить мероприятия по усовершенствованию внутренних биз-

нес – процессов, такие как разработка принципиально новых видов продукции и услуг, повы-

23

шение качества обслуживания, повышение производительности. Эти мероприятия необхо-

димы для совершенствования предложения потребителю и достижения желательных для предприятия результатов, в том числе финансовых.

Состояние внутренних бизнес-процессов в значительной мере характеризуется техно-

логиями, квалификацией работников и другими факторами. Заявленные в классической мо-

дели ССП четыре составляющие должны быть направлены на реализацию единой стратегии предприятия.

Наиболее четкое представление о стратегии предприятия дает стратегическая карта сбалансированной системы показателей. Она представляет собой модель, демонстрирующую объединение нематериальных активов и процессов создания стоимости.

Финансовая составляющая описывает конкретные материальные результаты реализа-

ции стратегии предприятия, используя такие показатели, как прибыльность, рост доходов, из-

держки.

Для достижения роста доходов, как правило, требуется гораздо больше времени, чем для повышения производительности на предприятии. Финансовая составляющая отражает в своих показателях как долгосрочные цели, так и краткосрочные. Основной целью составляю-

щей является рост стоимости для акционеров.

Клиентской составляющей определяется предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение является условием, при котором нематери-

альные активы создают стоимость. Качество продукции и услуг, потребляемых клиентами,

напрямую зависит от компетенции и опыта работников компании; в свою очередь, отлажен-

ные системы и процессы на предприятии обеспечат высокую производительность.

Основным фактором успешного претворения стратегии в жизнь является соответствие возможностей предприятия спросу и предпочтениям потребителей.

Основой разработки клиентской составляющей стратегической карты является опреде-

ление целевых сегментов потребительского рынка, в которых функционирует рассматривае-

мое бизнес-подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиен-

тов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельно-

сти как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии:

удовлетворенность клиентов;

сохранение клиентской базы;

расширение клиентской базы;

прибыльность клиента;

24

доля в бизнесе компании.

Вышеперечисленные показатели клиентской составляющей сами по себе могут тракто-

ваться в контексте причинно-следственных отношений.

Например, сохранение и расширение клиентской базы за счет передачи информации от потребителя к потребителю может являться следствием удовлетворенности потребителей. Со-

хранение клиентской базы дает предприятию возможность увеличить его долю в своем биз-

несе. Целевой сегмент рынка предприятия увеличивается как за счет расширения бизнеса с существующими клиентами, так и приобретения новых. Следствием сохранения клиентской базы будет увеличение прибыльности предприятия.

Улучшение основных показателей клиентской составляющей является одним из прио-

ритетов каждого предприятия, но стремление соответствовать запросам потребителей и запо-

лучить новых клиентов нельзя назвать стратегией. Задача стратегии – указать специфические сегменты рынка, которые организация намеревается расширить и сделать более прибыль-

ными.

Для формулирования целей и показателей предполагаемого предложения потребитель-

ской ценности требуется четкое представление организации о своем целевом потребителе. Это предложение определяет стратегию предприятия в рамках клиентской составляющей, описы-

вая ассортимент товаров и услуг, цены, обслуживание и имидж, которые ориентированы на целевую группу клиентов. Предложение потребительской ценности определяет, какие ас-

пекты своей деятельности организация собирается совершенствовать.

Клиентская составляющая, как и финансовая, дают представление о желаемых резуль-

татах реализации стратегии. Цели клиентской составляющей описывают стратегию, а именно целевых клиентов и потребительское предложение, а цели финансовой составляющей — эко-

номические результаты успешно реализованной стратегии, такие как рост доходов и прибыли.

Основная цель двух других составляющих — внутренних бизнес-процессов и обучения, и раз-

вития — искать инструменты для достижения целей, определенных финансовой и клиентской составляющей. Управление внутренними бизнес-процессами и их совершенствование за счет собственного кадрового, информационного и организационного потенциала позволяет пред-

ставить новое потребительское предложение, описанное в стратегии.

Основные задачи внутренней составляющей заключаются, прежде всего, в усовершен-

ствовании процессов и сокращении издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Внутренние процессы довольно многочисленны и специфичны для каждой организации. В целом их можно классифицировать в три группы:

25

1)процесс управления производством;

2)процесс управления клиентами;

3)инновационные процессы.

Безусловным фактором, определяющим успех целей, поставленных первыми тремя со-

ставляющими, будут являться человеческие ресурсы, информационные системы и организа-

ционные процедуры. Высококвалифицированные кадры и эффективное управление ими поз-

волят повысить эффективность достижения целей, поставленных в перспективе внутренних бизнес-процессов. Успешное внедрение и реализация стратегии невозможна без учета влияния

«человеческого фактора» на все аспекты деятельности предприятия.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, явля-

ется структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается.

Причинно-следственные связи между составляющими классической модели ССП фор-

мируют структуру стратегической карты предприятия. Взаимозависимость составляющих и показателей позволяет увидеть логику процесса создания стоимости и реализации сопутству-

ющих целей.

Цель

Сбалансированная система показателей предлагает системный подход к определению целей и показателей, описывающих стратегию. Стратегическая карта является наглядным изображением, демонстрирующим преобразование целей нескольких составляющих в единую стратегию. Каждое предприятие адаптирует модель стратегической карты, как и всю ССП, к

собственной специфике. Также абсолютно индивидуальным является набор показателей и их количество. Долгосрочные планы организации могут представлять собой интегрированную систему, состоящую из двух-трех десятков показателей, определяющих причинно-следствен-

ные связи между такими переменными величинами. Некоторые критики сбалансированной системы полагают, что невозможно сконцентрироваться на большом количестве показателей.

Это и в самом деле так, если рассматривать ССП как набор изолированных показателей, не учитывая взаимосвязь между ними. Но такой подход к системе в корне неверен. Как показы-

вает стратегическая карта, множество различных параметров грамотно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии.

Каплан и Нортон ставят финансовую составляющую системы на высший иерархиче-

ский уровень, что означает, что все причинно-следственные связи, отображенные на стратеги-

ческой карте, должны «работать» на финансовый результат.

Желаемые результаты стратегии показывают индикаторы финансовой и клиентской со-

ставляющей сбалансированной системы показателей, в то время как составляющая внутрен-

них бизнес-процессов определяет тот набор операций, который необходим для достижения целевых значений финансовых показателей и показателей клиентской составляющей. Огром-

ное влияние на три вышеуказанные перспективы оказывает обучение и развитие персонала – кадровая составляющая системы. Процессы создания стоимости обеспечиваются именно че-

ловеческим капиталом.

Формирование стратегической карты, как правило, производится в несколько этапов.

Самый первый рабочий вариант обычно содержит множество причинно-следственных связей,

что отвлекает от наиболее стратегически значимых. В этом случае следует провести выявить наиболее приоритетные цели. Также целесообразна разработка стратегических карт для раз-

личных уровней управления или для каждого из подразделений предприятия, находящихся на одном уровне управления. Таким образом, каждый уровень управления и каждое подразделе-

ние будут осознавать свою роль в реализации стратегии, занимая при этом свою нишу на об-

щей стратегической карте организации.

27

Стратегические карты имеют удобный формат, упрощающий восприятие стратегии компании благодаря своей наглядности, позволяют проанализировать причинно-следствен-

ные зависимости между целями и показателями составляющих, а также налаживают сотруд-

ничество между руководителями подразделений организации. Однако в контексте сбаланси-

рованной системы показателей ключевые показатели эффективности рассматриваются как ин-

дикаторы достижения поставленных целей, таких как привлечение и сохранение клиентов,

максимизации доходов, профессиональный рост кадров. Сбалансированная система показате-

лей предполагает дифференцирование показателей эффективности по составляющим.

При формировании модели сбалансированной системы показателей следует очень вни-

мательно отнестись к выбору показателей, которые будут являться ключевыми для каждой из перспектив. Они могут быть общими и ориентированными на задачи компании в целом, а

также конкретными для каждого подразделения или уровня управления. Для отбора наиболее значимых показателей следует руководствоваться общими критериями.

Наиболее значимым из них можно считать взаимосвязь показателей со стратегией

развития организации. Нельзя допустить расход производственных, финансовых и кадровых ресурсов на достижение целей, не имеющих особого значения для стратегии и/или не оказы-

вающих на нее большого влияния.

Также показатели эффективности должны быть измеримы. Количественные значения практически исключают субъективизм в оценке деятельности. Использование целевых и по-

роговых значений показателей позволяет четко оценить текущую ситуацию в рассматривае-

мой сфере деятельности (в случае сбалансированной системы показателей – в рассматривае-

мой перспективе).

Важным критерием при отборе показателей является простота. У сотрудников орга-

низации не должно возникать сложностей в восприятии показателя, сомнений в его стратеги-

ческой важности, как не должно возникать затруднений при его расчете.

Сбалансированность показателя выражается в его взаимосвязи (балансе) с другими по-

казателями. Особое значение это свойство приобретает в контексте сбалансированной си-

стемы показателей, где одной из главных особенностей является наличие причинно-след-

ственных связей между целями и индикаторами.

Релевантность показателя подразумевает соответствие его значения текущей ситуа-

ции. Реализация стратегии и вообще функционирование предприятия – это процессы. Некото-

рые показатели с течением времени и изменениями во внутренней и внешней среде компании нуждаются в пересмотре.

28

Итак, можно сформулировать основные критерии выбора ключевых показателей эф-

фективности для успешного преобразования их в результативную модель сбалансированной системы показателей. Это обязательная взаимосвязь со стратегией развития, количественная измеримость, простота восприятия, сбалансированность и релевантность. Руководствуясь этими признаками, можно легко «вычеркнуть» из системы те показатели, которые не являются основными и имеют весьма посредственное влияние на стратегию организации; правильно расставить приоритеты при осуществлении стратегического планирования и управления.

29

3 . П Р И М Е Н Е Н И Е С И С Т Е М Ы К Л Ю Ч Е В Ы Х Ф А К Т О Р О В П Р И А Н А Л И З Е Д Е Я Т Е Л Ь Н О С Т И Т Р А Н С П О Р Т Н О Й К О М П А Н И И

3 . 1 . С И С Т Е М А П О К А З А Т Е Л Е Й Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т И Н А Ж Е Л Е З Н О Д О Р О Ж Н О М Т Р А Н С П О Р Т Е

Для сохранения устойчивости работы сети, повышения управляемости и улучшения го-

ризонтальных связей между вертикалями, которые были сформированы в ходе структурной реформы, возникла необходимость создания единого корпоративного представительства ком-

пании на конкретной территории. С этой целью филиалы ОАО «РЖД» приступили к выпол-

нению функций региональных центров корпоративного управления (РЦКУ) после выхода тер-

риториальных дирекций инфраструктуры из состава дорог.

Приоритетной задачей железной дороги как регионального центра корпоративного управления стала корпоративная и технологическая координация работы подразделений ОАО

«РЖД», осуществляющих свою деятельность в границах магистрали для достижения целевых параметров холдинга - годовых, среднесрочных и долгосрочных.

Железные дороги начали работу в абсолютно новых условиях организации управления.

Практическое применение новых подходов к организации взаимодействия структур-

ных подразделений на региональном уровне, а также оценка результатов деятельности дирек-

ций выявили необходимость совершенствования механизмов управления в новых условиях.

Согласно новой модели управления дороги выполняют функции корпоративной и тех-

нологической координации взаимодействия всех филиалов ОАО «РЖД» на конкретной тер-

ритории. От деятельности региональных центров корпоративного управления зависит эффек-

тивность процесса перехода от управленческой модели по объектам к комплексной модели управления всей инфраструктурой. Деятельность РЦКУ должна улучшить координацию опе-

ративной и производственной деятельности, а также обеспечить взаимодействие всех участ-

ников процесса для выявления и устранения отклонений от нормального функционирования всех объектов инфраструктуры.

Согласно регламенту формирования отчетности по ключевым показателям деятельно-

сти в автоматизированной системе мониторинга результатов работы ОАО «РЖД» на основе системы ключевых показателей (АСО КПЭ) установлен порядок мониторинга и формирова-

ния отчетности по ключевым показателям деятельности структурных подразделений - филиа-

лов ОАО «РЖД» в автоматизированной системе мониторинга результатов работы ОАО

«РЖД» на основе системы ключевых показателей (АСО КПЭ) с использованием отчетных

30