Внутрифирменное бюджетирование. Учебное пособие для бакалавров

бюджетный период. Он демонстрирует динамику стоимости активов, их жизнеспособность.

Без расчетного баланса невозможно осуществить полноценный финансовый анализ, рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые используются для оптимизации финансового состояния организации.

Специалисты по постановке бюджетирования предлагают разрабатывать расчетный баланс по международной методике, а не пользоваться формой «Бухгалтерский баланс», утвержденной приказом Минфина РФ от 2 июля 2010 г. № 66н «О формах бухгалтерской отчетности организаций».

Расчетный баланс отличается от бухгалтерского баланса не только форматом, но и назначением. Это видно при сравнении отдельных моментов методологического характера (схема 1).

Цель составления:

показать, какова стоимость организации в результате ее финансово-хозяйственной деятельности

Схема 1. Принципиальные различия между расчетным (бюджетным) и бухгалтерским балансами

61

Расчетный баланс обычно составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов. Главная особенность формата расчетного баланса по международным стандартам — расположение статей активов и пассивов в порядке убывания их ликвидности.

Источники информации для расчетного баланса можно взять из данных бухгалтерского учета и составленных ранее операционных и основных бюджетов.

Так, информация о составе внеоборотных активов может быть получена из данных бухгалтерского учета, а также из бюджета капиталовложений, содержащего информацию о приобретениях и реализации этих активов. Данные о собственном капитале компании можно почерпнуть из документов, касающихся предлагаемых эмиссий и изъятий капитала.

Прогноз нераспределенной прибыли на конец текущего года включает нераспределенную прибыль предыдущих лет

иприбыль, заработанную в текущем году. Поскольку прогнозный баланс на следующий год составляется после всех остальных бюджетов в конце текущего финансового года, величину нераспределенной прибыли уже можно оценить достаточно точно.

Объем готовой продукции и материальных запасов можно узнать из бюджетов производства и закупок материалов соответственно. Запас материалов рассчитан в бюджете закупок. Банковский овердрафт приведен в бюджете закупок

иравен остатку по банковскому счету на конец бюджетного года. Объемы дебиторской и кредиторской задолженностей можно определить, исходя из информации о сроках поступлений и выплат, которые используются при составлении бюджета движения денежных средств.

Для того чтобы составить расчетный баланс, введем дополнительные данные к условному примеру. Ниже приведены данные по внеоборотным активам организации (таблица 19).

62

Таблица 19

Внеоборотные активы организации

тыс. д. е.

Собственный капитал и резервы составляют 13 960 тыс. д. е. Для расчетного баланса дебиторская задолженность взята 18% от объема продаж III квартала, 90% от объема продаж IV квартала, текущая кредиторская задолженность составит 50% от объема закупок.

Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс должны представляться на рассмотрение планово-финансовой комиссии (бюджетной комиссии, бюджетному комитету) вместе с кассовой консолидированной сметой и рядом финансовых коэффициентов, предусмотренных внутрифирменным бюджетированием (см. п. 1.5 «Коэффициенты, применяемые для целей бюджетирования» настоящего пособия).

3.4. Организация системы бюджетирования

Система бюджетирования как управленческая технология и составная часть управленческого учета позволяет экономической службе выявлять финансовое состояние организации в разрезе отдельных видов бизнеса (направлений деятельности хозяйствующего субъекта). В рыночных условиях таких направлений деятельности может быть несколько. Для получения максимальной отдачи следует осуществлять тщательный

63

надзор со стороны экономической службы за рентабельностью отдельных структурных подразделений, видов деятельности либо видов готовой продукции, работ и услуг. Поэтому проблема формирования финансовой структуры организации является основной при постановке бюджетирования.

Выбор финансовой структуры предполагает выбор объекта бюджетирования — определение видов бюджетов, их форм и структур, порядок консолидации бюджетов структурных подразделений, подготовки отчетов об исполнении бюджетов и их последующая корректировка.

Вфинансовой структуре организации для осуществления эффективного управленческого контроля принято выделять, как правило, центры учета: центры затрат, центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры инвестиций, центры проведения исследовательской работы и разработки и т.д.

Бюджетирование необходимо для того, чтобы иметь систему управления в рамках планирования прибыли и контроля расходов, правильно оценивать финансовое состояние организации, в том числе в разрезе созданных центров учета. Это позволяет более точно распределять доходы, расходы, затраты и ответственность за соблюдение соответствующих показателей как по видам бизнеса, так и по структурным подразделениям (отделам, службам) организации. Поэтому основные и операционные бюджеты могут разделяться на бюджеты структурных подразделений (центров прибыли, центров финансовой ответственности и т.п.) и сводные (консолидированные) бюджеты, обобщающие финансовую информацию для организации в целом.

Вкачестве объектов бюджетирования могут выделяться следующие элементы финансовой структуры:

центры финансовой ответственности;центры финансового учета;места возникновения затрат.

Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты организации в целом

64

(прибыли, доходы, убытки, расходы). Поэтому при составлении сводных бюджетов будут использоваться основные бюджеты — бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс.

Центры финансового учета могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, отраженные в бюджетах доходов и расходов, планах капитальных затрат.

Места возникновения затрат отвечают только за расходы, чаще всего являющихся регулируемыми, экономию которых руководство данного объекта может контролировать и обеспечивать.

Выделение в организации центров финансовой ответственности, центров финансового учета и мест возникновения затрат является сугубо индивидуальным управленческим решением, основанным на выделении видов бизнеса, доходов, расходов и затрат.

Вприложении 1 приведены документы по финансовой структуре (извлечение, содержащее положение о центре финансовой ответственности производственного объединения).

Для постановки бюджетирования необходима разработка организационных процедур — бюджетного регламента, затрагивающего все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, центров финансовой ответственности, центров финансового учета и мест возникновения затрат

сруководством организации. Основными составляющими бюджетного регламента являются: срок составления бюджетов, период составления отчетов и оценка исполнения бюджетов, система внутреннего контроля организации.

Вприложении 2 приведено примерное положение о бюджетном регламенте производственного объединения.

Непременным условием процесса бюджетирования является организация его управления. Структурные подразделения должны знать свои функции и обязанности, сферу полномочий и ответственности. Управленческая сторона процесса бюджетирования включает перечень должностных лиц, наделенных основными функциями и должностными обязанностями,

65

установление порядка взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления.

Вприложении 3 приведено извлечение из положения

обюджетировании организации — положение о бюджетировании и финансовом планировании в производственном объединении или акционерном обществе (цели, назначение, порядок разработки, заполнения, представления бюджетов и организация отчетности по ним).

Внутренние нормативные документы о распределении функций, обязанностей и полномочий при организации процесса бюджетирования в компании могут включать: положения

опланово-экономическом отделе и финансовом отделе производственного объединения (в части их участия в бюджетировании и финансовом планировании) (приложения 4, 5), должностные инструкции руководителей структурных подразделений (центра финансовой ответственности) — например, экономистаплановика производственного объединения (приложение 6).

66

Глава 4. БЮДЖЕТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ

4.1. Бюджетный контроль: цели, формы, принципы. Контроль

ñпрямой и обратной связью

Впроцессе бюджетирования реализуются не только функции планирования целевых показателей деятельности организации, но и функции контроля — наблюдение за выполнением плана и выявление возникших отклонений.

Планирование в самом общем виде — это описание задач, проектирование возможных результатов и выбор путей их достижения. Контроль — это действие, которое способствует выполнению запланированных решений, и представление оценки, обеспечивающей обратную связь.

Планирование и контроль так взаимосвязаны, что трудно провести грань между ними. Это связано с тем, что контроль не может осуществляться без наличия плана или хотя бы системы целей. В то же время отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все достоинства планирования.

Бюджетирование — формализованный процесс планирования, позволяющий установить базы отсчета для оценки фактических показателей функционирования деятельности организации. Бюджеты и сметы используются для многих целей. Они не только способствуют планированию и коор-

динированию экономической деятельности, информируют о ней руководящий и управленческий персонал, но и служат

67

средством контроля и стимулирования, основой оценки эффективности деятельности руководящего персонала. Иными словами, бюджеты могут быть использованы в качестве инструмента финансового контроля.

В данном пособии рассматриваются вопросы организации финансового контроля, связанного с процессом бюджетирования: цели контроля, формы, база финансового контроля, контроль с прямой и обратной связью, принципы контроля.

Цель бюджетного контроля — совершенствование процесса принятия управленческих решений. Основным критерием для выбора контрольной системы в соответствии с ее целью является эффективность. Оценка эффективности, в свою очередь, конкретизируется вторичными критериями: целевого соответствия и усилий.

Целевое соответствие существует в том случае, если индивидуальные и групповые намерения при выполнении глобальных стратегических задач одобряются руководством. Соответствие достигается, если менеджер принимает решение, удовлетворяющее его потребности и не противоречащее требованиям руководства организации.

Усилие определяется как действие по достижению цели. Усилие не ограничивается только тем трудом, который оплачивается заработной платой, а включает в себя все сознательные действия, направленные на достижение материальных и нематериальных целей.

Целевое соответствие и усилия в совокупности представляют собой мотивацию.

Мотивация — это желание достичь поставленной цели. При выборе контрольной системы она является основным критерием эффективности, так как «полезность» системы оценивается исходя из ее способности побудить работника к деятельности.

Большинство экономистов выделяет следующие формы

контроля:

социальный контроль;

самоконтроль;

административный контроль.

68

Место финансового контроля находится в системе административного контроля, поскольку его процедуры связаны с определением действий работников конкретной организации. Социальный контроль и самоконтроль включают в себя поведенческие аспекты и в настоящем пособии не рассматриваются, хотя следует заметить, что формирование и действие системы административного контроля в организации могут находиться под влиянием социального контроля и самоконтроля.

В самом широком смысле административный контроль

можно разделить на две части:

правила и предписания (указания, инструкции, модели

ит. п.);

выходной контроль (указания на результат действия). Правила и предписания существуют практически в любой

системе организационной деятельности, но финансовый контроль нацелен непосредственно на результаты деятельности, поэтому главной частью административного контроля следует считать выходной контроль.

Существование системы выходного контроля обосновывается следующими принципами:

наличием цели или системы целей;

измеримостью контролируемого результата;

наличием «прогнозной» модели для выявления отклонений достигнутого результата;

существованием возможности принятия определенных мер для исправления выявленных недостатков и отклонений.

Базой финансового контроля является управление по отклонениям, которое строится на оценке того, насколько организация продвинулась к поставленным целям за определенный период. Управление по отклонениям основано на сравнении результатов. В бюджетном контроле, для того чтобы выделять сравниваемые результаты, используются различные процедуры: контроль с прямой связью и контроль с обратной связью.

Термины «контроль с прямой связью» и «контроль с обратной связью» используются для пояснения того, какие результаты сравниваются.

69

Сравнение бюджетных и фактических результатов означает контроль с обратной связью, а сравнение желаемых результатов, т. е. целей, с бюджетными — контроль с прямой связью. Для контроля с обратной связью требуется значение фактических результатов, которые будут известны тогда, когда событие произойдет. Поэтому этот вид контроля носит ретроспективный характер. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее, его называют управлением с опережающей связью, так как с его помощью даются оценки ожидаемого результата к тому или другому моменту в будущем. Если эти оценки отличаются от запланированных показателей, то предпринимаются действия, направленные на то, чтобы свести возможные различия к минимуму.

Основная цель управления с опережающей связью — установить контроль до того, как возникнут какие-либо отклонения от требуемого результата. Для реализации управления

сопережающей связью требуется наличие прогнозной модели

сдостаточно высокой степенью надежности прогнозирования будущих результатов, чтобы при использовании корректирующих мер не ухудшить ситуацию.

Финансовый контроль нацелен, главным образом, на результаты деятельности, т. е. на понесенные затраты и полученные доходы.

В соответствии с этим он строится на нескольких принципах:

1)контролируемое действие (или деятельность) должно иметь определенную цель или систему целей;

2)результат контролируемого действия (или деятельности) должен быть измерим, чтобы успех в достижении поставленных целей можно было оценить. Для этих целей обычно используются показатели затрат, выручки, объема выпуска и т. п.;

3)в качестве критерия контроля должна быть разработана (или принята) «прогнозная» модель для выявления отклонения достигнутого результата от желаемого и определения мер исправления ситуации;

4)должны быть приняты определенные меры для исправления выявленных недостатков и отклонений.

70