Внутрифирменное бюджетирование. Учебное пособие для бакалавров
.pdfВ отчетах об исполнении бюджета практически всегда есть статьи, на которые ответственные лица не могут оказывать влияние, достаточное, чтобы ими управлять, или управление которыми разделено, или же в краткосрочном периоде они вообще неуправляемы. Это связано с неподконтрольностью статей бюджета в данный период. Примеров таких ситуаций достаточно. Например, закупка более дешевых, чем планировалось, материалов даст положительное отклонение по цене и одновременно отрицательное отклонение по объему из-за более низкого качества закупленных материалов. Или первичные центры ответственности получают платежные документы за централизованные услуги (газ, освещение, отопление, компьютерные услуги) в результате произвольного распределения затрат. Кроме того, имеются затраты, величину которых руководство определяет по своему усмотрению, так называемые факультативные затраты: часть расходов на рекламу и представительство, на оплату обучения, юридические и аудиторские услуги и пр. Отличительной чертой таких затрат является отсутствие взаимосвязи между их вложением и возможными выгодами. К данным затратам следует подходить осторожно, чтобы не допустить их неконтролируемого роста.
Важной проблемой финансового контроля является
взаимосвязь между тактическим и стратегическим контролем. Если руководители все свое внимание сосредотачивают на непрерывном слежении за исполнением тактического бюджета, чтобы удержаться строго в его рамках, постоянно «урезают» текущие расходы, они достигнут временных тактических выгод, но при этом страдает не только качество, но и наносится прямой ущерб стратегическим целям. Принимая решения управленческого характера, руководство должно сознавать, что между моментом принятия мер и моментом появления результатов существует временной лаг, а также что текущие тактические меры влияют на положение дел в стратегическом плане.
Использование гибкого бюджета основано на принципах калькулирования себестоимости по переменным затратам (маржинальное калькулирование). Анализ постоянных
ипеременных затрат — это еще одна проблема финансового контроля. Использование этого принципа усиливает контрольные функции бюджетов.
Определенное влияние на процессы бюджетирования
иконтроля оказывает инфляция, поэтому учет влияния инфляции является проблемой финансового контроля. Инфляция может быть учтена при составлении бюджета, однако невозможно предусмотреть с заданной точностью ее уровень. Поэтому отклонение фактических темпов инфляции от тех, что ожидались при составлении бюджета, имеет случайный и неподконтрольный характер. Для анализа отклонений гибкий бюджет корректируется на изменение уровня инфляции.
Ошибки измерения тоже относятся к проблемам бюджетного контроля. Несмотря на компьютеризацию учета, позволяющего избежать арифметических ошибок, в финансовых расчетах остается достаточно возможностей для неправильного введения исходных данных: записей о прямых затратах труда или материалов и т. п. Это следует иметь в виду, интерпретируя отчеты об исполнении бюджета.
Устаревшая информация рассматривается как проблема бюджетного контроля не в буквальном смысле, а в связи
с |
периодичностью и содержанием отчетности. |
Так, если |
в |
автоматизированном производстве данные |
собираются |
в режиме реального времени, роль финансовых контрольных отчетов может свестись к простой констатации уже известных фактов. Поэтому частота составления контрольных отчетов должна соответствовать технологическим особенностям производства.
Повторение в контрольных отчетах информации, не несущей содержательной, полезной нагрузки, зависит и от способов и методов учета.
92
Системе бюджетного контроля наносит вред также смешение средств и целей. Это происходит тогда, когда управленческие действия носят бюрократический характер и контроль исполнения бюджета становится самоцелью вместо того, чтобы быть средством достижения целей деятельности организации. Такой контроль не отвечает требованиям гибкости управления, а также противоречит стратегическим задачам.
93
Литература
1.Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2002.
2.Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — 8-е изд., исправл. — М.: «Омега-Л», 2010.
3.Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ. — М.: Юнити-Дана, 2003.
4.Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. — М.: Юнити-Дана, 2007.
5.Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: Магистр: Инфра-М, 2011.
6.Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2004.
7.Кукукина И.Г. Управленческий учет. — М.: Высшее образование, 2008.
8.Положение по бухгалтерскому учету ПБУ 17/02 «Учет расходов на научно-исследовательские, опытно-конструктор- ские и технологические работы».
9.Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 2000.
10.Хруцкий В.Е., Сизова Т.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008.
11.Шеремет А.Д., Николаева О.Е., Полякова С.И. и др. Управленческий учет: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. —
М.: Инфра-М, 2009.
94
Приложения
Приложение 1
Положение о центре финансовой ответственности производственного объединения
1. Общие положения
1.1. Центр финансовой ответственности является структурным подразделением производственного объединения
ивключает выпускающие (сборочные) цехи и вспомогательные (заготовительные) цехи, оказывающие услуги и выполняющие работы для внешних заказчиков (имеющих выручку от реализации) на сумму более 400 млн руб. в месяц.
1.2.Центр финансовой ответственности возглавляется руководителем в ранге не ниже начальника цеха производственного объединения и его заместителем.
1.3.Руководитель (начальник) центра финансовой ответственности назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора производственного объединения. Заместитель руководителя (начальника) центра финансовой ответственности назначается на должность
иосвобождается от нее приказом генерального директора производственного объединения или распоряжением его заместителя по экономическим вопросам по согласованию с руководителем центра финансовой ответственности.
1.4.В случае временного отсутствия руководителя (начальника) центра финансовой ответственности выполнение его обязанностей возлагается на заместителя, а при отсутствии последнего — на руководителя одного из управлений или отделов в структуре центра финансовой ответственности.
2. Основные задачи и функции
2.1. Осуществление общего руководства хозяйственными операциями по профилю входящих в центр финансовой ответственности структурных подразделений
95
ив соответствии с действующим положением о данном структурном подразделении.
2.2.Обеспечение максимизации прибыли от операций центра финансовой ответственности и устойчивости денежных поступлений, повышение эффективности осуществляемых операций и улучшения финансового положения производственного объединения в целом.
2.3.Ответственность за реализацию финансовых целей, которые устанавливаются для центра финансовой ответственности генеральным директором производственного объединения, за обоснованность произведенных расходов
изатрат.
3. Взаимоотношения. Связи
3.1. Центр финансовой ответственности отчитывается перед генеральным директором производственного объединения.
3.2.Центр финансовой ответственности взаимодействует
сфинансовым и планово-экономическим отделами, отделом сбыта и бухгалтерией по вопросам осуществления текущих операций.
4. Организация работы
4.1.Оплата труда работников центра финансовой ответственности производится согласно окладам по штатному расписанию с учетом категорий.
4.2.Режим работы сектора:
ежедневно с ___ ч. ___ мин. до ___ ч. ___ мин.; обеденный перерыв с __ ч.___ мин. до ___ч. ___ мин.; выходные дни _________________________.
96
Приложение 2
Положение о бюджетном регламенте
Основные положения
Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца бюджетного периода. Разрабатываются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств
ирасчетный баланс для центра финансовой ответственности
исводные бюджеты для акционерного общества.
Порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода
1.До 20-го числа первого месяца представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы I квартала и на II — IV кварталы в целом.
2.Подведение итогов первого месяца I квартала осуществляется до 10-го числа второго месяца I квартала.
3.До 20-го числа второго месяца представляются скорректированные бюджеты на третий месяц I квартала, на II квартал с помесячной разбивкой и на III — IV кварталы
вцелом.
4.Подведение итогов второго месяца I квартала осуществляется до 10-го числа третьего месяца I квартала.
5.До 20-го числа третьего месяца представляются скорректированные бюджеты на II квартал с помесячной разбивкой и на III — IV кварталы в целом, а также составляется общий предварительный прогноз (проформа) на I квартал нового бюджетного периода (на новый календарный год), т. е. на I квартал, следующий за IV кварталом текущего бюджетного периода.
6.Подведение итогов I квартала осуществляется до 10-го числа первого месяца II квартала.
97
Разработка соответствующих бюджетов внутри II, III и IV кварталов осуществляется по этой же схеме.
Порядок разработки бюджета движения денежных средств совпадает с порядком разработки бюджета доходов и расходов (оба бюджета разрабатываются и представляются одновременно). Бюджетные наметки (прогнозы) на I и IV кварталы бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Бюджетные наметки на 1–3 месяцы I квартала бюджетного периода с подекадной разбивкой первых двух месяцев разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Составление расчетного баланса и внесение корректировок осуществляется одновременно с составлением бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств (минимальный бюджетный период — квартал).
Первоначально составляются бюджеты центров финансовой ответственности. После предоставления всеми центрами бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты организации в соответствии с бюджетным регламентом.
Сводные бюджеты организации составляются в трехдневный срок по представлении бюджетов центра финансовой ответственности, т. е. с 10-го по 14-е и 25-го по 29-е числа (месяца в соответствии с п. 1–4 бюджетного регламента).
98
Приложение 3
Положение о бюджетировании и финансовом планировании в производственном объединении или акционерном обществе
1. Общие положения
Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности производственного объединения либо акционерного общества и (или) его структурного подразделения (центра финансовой ответственности) на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств).
Бюджет центра финансовой ответственности — это план, в котором определены цели центра финансовой ответственности, нормативы (задания) по их реализации, задания по объемам привлекаемых ресурсов и всем видам расходов, связанных с выполнением заданий (прямые и накладные), задания по нормам и массе получаемой прибыли (валовой, операционной, балансовой и чистой).
Бюджеты разрабатываются для производственного объединения или акционерного общества (организации в целом), для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности.
Центром финансовой ответственности является любое структурное подразделение производственного объединения (акционерного общества), которое имеет обособленный в финансовом, организационном (юридическом) или хозяйственном (по продукту или региону) отношении вид деятельности (бизнеса), в состоянии контролировать (влиять
99
на) доходы и расходы этого бизнеса и чье руководство имеет право принимать решения по оперативным вопросам и несет ответственность за финансовые результаты их исполнения.
К центру финансовой ответственности могут быть отнесены:
самостоятельные компании (юридические лица)
ссобственными балансами (в случае образования таких по решению руководства производственного объединения или акционерного общества);
линейные структурные подразделения производственного объединения или акционерного общества (выпускающие цехи и филиалы), занимающиеся самостоятельным направлением хозяйственной деятельности (видом бизнеса)
собособленными системами производства (технология, продукт) или регионами сбыта, но без выделения его в самостоятельное юридическое лицо, и оперирующие исключительно
сиспользованием общего расчетного счета производственного объединения или акционерного общества.
2. Назначение системы финансового планирования
Назначение системы финансового планирования состоит в:
повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового состояния производственного объединения (акционерного общества) в целом;
увеличении эффективности использования имеющихся
враспоряжении производственного объединения (акционерного общества) или центра финансовой ответственности активов (материальных и нематериальных ресурсов), повышении производительности труда;
повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельности производственного объединения (акционерного общества), видам контрактов (договоров);
проведении мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности;
100