Внутрифирменное бюджетирование. Учебное пособие для бакалавров

формирование коммуникационной среды;

обеспечение координации деятельности организации. Рассмотрим цели бюджетирования более подробно.

Выполнение функций инструмента планирования.

Бюджет нацелен на будущее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и найти пути их разрешения. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и определяемых только текущей целесообразностью, сводится к минимуму.

Осуществление контроля с прямой и обратной связью. Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня

исоотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности имеют при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др.). Следует отметить, однако, что для эффективной работы механизмов бюджетного контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала без обвинений

исанкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.

Оказание мотивирующего влияния на деятельность работников. С помощью бюджетирования разрабатываются показатели (задания) для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении

11

бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентированный стиль оценки работы руководителей неприемлем в условиях неопределенности.

Формирование коммуникационной среды. Системой бюджетирования формируется финансовая осведомленность сотрудников организации. Они должны знать и четко представлять себе последствия своих действий, должны задумываться о том, что какие-то другие альтернативные решения могли бы быть более эффективны с финансовой точки зрения. Многие решения, оказывающие влияние на показатели бюджетного года, принимаются заранее как составляющие перспективного плана, который должен стать стартовой точкой для подготовки годового бюджета. Лица, отвечающие за подготовку бюджетов и смет, должны получить от высшего руководства информацию об этом. Кроме того, они должны иметь информацию о возможныхизмененияхусловийдеятельности,поправках,изменяющих цены, уровне инфляции, отраслевом спросе и выпуске продукции. В процессе представления информации руководителям основных направлений деятельности, отвечающим за подготовку отдельных разделов бюджетов и смет, необходимо давать указания о характере реагирования на возможные изменения экономической ситуации. При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточно трудоемка и дорогостояща, и, если затраты на нее будут выше, чем ее достоинства, она превратится в бюрократический тормоз.

Обеспечение координации деятельности организации.

Координация деятельности подразделений организации

впроцессе бюджетирования имеет чрезвычайно большое значение. Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены

вединый процесс. Координация жизненно необходима там, где при принятии решений отдельные структурные подразделения и должностные лица относительно независимы

12

от центрального руководства (например, филиалы, представительства и т. п.).

1.3. Организация процесса бюджетирования

Организация процесса бюджетирования компании включает организацию финансовой структуры компании (структурных подразделений), утверждение бюджетного регламента

имеханизмов бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

Постановка и внедрение системы бюджетирования в организации представляет собой довольно сложную управленческую процедуру, поскольку предполагает участие в этом процессе большого количества сотрудников организации и эффективное их взаимодействие. Организация процесса бюджетирования занимает в среднем 6 месяцев и зависит от размеров организации

исложности существующих в ней бизнес-процессов.

Можно выделить следующую последовательность постановки системы бюджетирования в организации:

1)разработка положения об организации бюджетирования

вкомпании;

2)формирование системы финансового и производственного учета;

3)планирование всех внедряемых видов бюджетов;

4)формирование системы использования руководителями организации и ее структурных подразделений информации, полученной в ходе бюджетирования;

5)организация бюджетного контроля за доходами и расходами;

13

6) формирование прогнозной отчетности.

Более детально процесс внедрения системы бюджетирования в организации можно представить в виде нескольких этапов.

1.Организация отдела бюджетного планирования, который определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений организации по производст- венно-финансовому планированию (см. Положение о плано- во-экономическом отделе (в части его участия в бюджетировании и финансовом планировании) (приложение 4); Положение

офинансовом отделе (в части его участия в бюджетировании и финансовом планировании) (приложение 5)); устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов организации; распределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

2.Формирование, согласование и утверждение структуры бюджета, назначение центров финансовой ответственности (см. Положение о центре финансовой ответственности производственного объединения (приложение 1), см. также Должностную инструкцию экономиста-плановика структурного подразделения (центра финансовой ответственности) производственного объединения (приложение 6)).

3.Разработка бюджетного регламента, согласование его со структурными подразделениями (центрами планирования и центрами финансовой ответственности) и утверждение (см. Положение о бюджетном регламенте (приложение 2)).

4.Разработка, согласование и утверждение положения

осистеме бюджетного планирования деятельности организации (см. Положение о бюджетировании и финансовом планировании в производственном объединении или акционерном обществе (приложение 3)).

5.Определение центров затрат для распределения услов- но-постоянных расходов.

14

6.Формирование целевых показателей бюджета на выбранный плановый период в соответствии со стратегией организации.

7.Расчет бюджета организации с предварительным анализом и утверждением исходных данных для расчета.

8.Утверждение окончательного варианта бюджета руководством организации.

9.Организация контроля за исполнением бюджета.

1.4. Виды бюджетов

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы).

В зависимости от временного интервала, охватываемого бюджетом, различают стратегические, тактические и операционные (оперативные) бюджеты.

Бюджетный период (продолжительность временного интервала, охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для тактического — 1–2 года, для операционного (оперативного) — менее 1 года (квартал, месяц, неделя, день).

Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации в рамках значительного временного периода.

Тактические и операционные бюджеты более ограничены и касаются лишь некоторых аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.

Стратегические бюджеты обычно менее детализированы относительно тактических и операционных, цели их формируются укрупненно: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет, достичь удвоения вложенного капитала к концу конкретного периода, получить статус компании мирового класса и др.

Тактические и операционные бюджеты в отличие от стратегических достаточно детализированы, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей.

15

При этом они должны формировать значимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и экономично.

Между стратегическими, тактическими и операционными бюджетами существует взаимосвязь, но в практической деятельности могут быть и дисбалансы, например:

положения стратегических и тактических бюджетов не находят отражения на операционном уровне (открытие новой организации потребует переподготовки персонала или отыскания источников нового вида сырья);

положения стратегических и операционных бюджетов не находят отражения на тактическом уровне (переподготовка персонала оказывается очень дорогой или приводит к временному уменьшению объема выпуска);

положения тактических и операционных бюджетов не находят отражения на стратегическом уровне (стратегические цели потребуют пересмотра тактических и операционных ограничений).

Наличие в процессе бюджетирования хотя бы одного из приведенных видов дисбаланса может пагубно отразиться на достижении целей организации.

Все бюджеты подразделяют на четыре основные группы:

операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.);

основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план и др.);

дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ и др.).

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения план-факт-анализа. План-факт-анализ предполагает периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей с фактическими отчетными данными об исполнении бюджетов.

16

Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующие:

1)бюджет продаж;

2)бюджет производства (производственная программа);

3)бюджет запасов готовой продукции;

4)бюджет прямых материальных затрат;

5)бюджет прямых затрат труда;

6)бюджет (смета) накладных (общепроизводственных) рас-

ходов;

7)бюджет производственных затрат (производственной себестоимости);

8)бюджет (смета) управленческих расходов;

9)бюджет (смета) коммерческих расходов.

Бюджеты 1–7 разрабатываются на продукт (бизнес, цех, участок производства) и формируют в конечном итоге производственную себестоимость изготовленной продукции. Общие организационные расходы (8, 9) дополняют производственные затраты, формируют полную себестоимость объема продаж и представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса.

Каждый бюджет (смета) не только занимает определенное место в процессе бюджетирования, но и выполняет конкретную задачу, что подтверждается их характеристикой.

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объем продаж по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов (смет).

Бюджет производства (производственная программа) формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача — обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов.

17

Бюджет производства и бюджет (план) продаж в количественном выражении не совпадают друг с другом. Они различаются между собой на величину запасов готовой продукции, планирование и использование которых необходимо для бесперебойного хода производственного процесса и процесса реализации (продаж) продукции.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о количестве запасов готовой продукции на начало

иконец бюджетного периода в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарноматериальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда производственного персонала в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях.

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

показывает планируемые расходы, связанные с производством продукции, за исключением прямых материальных затрат

ипрямых затрат труда. Данные расходы делятся на две группы: общепроизводственные расходы на управление (затраты на содержание аппарата управления цеха; затраты на повышение квалификации и подготовку кадров; затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности; амортизация и затраты на ремонт производственных зданий

исооружений и т. п.) и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (амортизация и текущий ремонт производственного оборудования; расходы на перевозку материалов и готовой

продукции внутри организации; энергетические затраты на оборудование и т. п.).

18

Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости) является операционным бюджетом, с помощью которого исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость изготовленной продукции, включающая обычно следующие статьи затрат:

основные материалы;

оплату труда производственного персонала;

общепроизводственные накладные расходы.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о планируемых расходах, непосредственно не связанных с производством продукции, а связанных с обслуживанием производственной деятельности. К данным расходам относятся расходы на управление организацией (оплата труда админист- ративно-управленческого персонала; командировочные и представительские расходы и т. п.) и общехозяйственные расходы (коммунальные расходы; расходы на аренду и ремонт основных средств; расходы на содержание и обслуживание автотранспорта; юридические расходы; расходы на услуги банков, связи; налоги и т. п.).

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции организации.

Определение набора операционных бюджетов — внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием, однако следует учитывать, что операционные бюджеты подготавливают исходные данные для составления основных финансовых бюджетов, с их помощью планируемые

внатуральных единицах измерения показатели переводятся

встоимостные.

Основные бюджеты — бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и расчетный (прогнозный) баланс — предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации.

19

Бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на предстоящий период. Практически бюджет движения денежных средств — это план движения расчетных счетов

иналичных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате финансово-хозяйственной деятельности.

Бюджет доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков), или план финансовых результатов деятельности организации, показывает соотношение доходов организации, запланированных на определенный (бюджетный) период, с расходами, которые организация должна понести за этот же период. Основное назначение бюджета — показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.

Расчетный баланс является прогнозом соотношения активов и обязательств организации на определенный период, обычно на тот же, что бюджет движения денежных средств

ибюджет доходов и расходов. Это последний этап в процессе бюджетирования, показывающий или фиксирующий расхождения между бюджетом движения денежных средств и бюджетом доходов и расходов, поставляющий важную информацию для расчета всевозможных финансовых показателей оценки финансовой эффективности бизнеса.

Основные бюджеты взаимосвязаны между собой. Чтобы подчеркнуть эту взаимосвязь, они объединяются следующими названиями: «основные» или «основной» бюджет, «генеральный бюджет», «мастер-бюджет».

Кроме операционных и основных бюджетов у организации может возникнуть потребность в составлении вспомогательных

испециальных бюджетов. Роль этих бюджетов заключается в подготовке исходной или необходимой для обработки итоговых данных информации при составлении основных бюджетов.

Вспомогательные и специальные бюджеты и форматы их составления обычно определяются руководством организации

20