Теория организации. Практикум

Далее по формуле проводится расчет сложности производства работ.

Значения технических коэффициентов определены по соответствующим таблицам, при этом Kот = 0,87, Kпр = 4,7;

Вкар = 142, 11 0,87 4,7 = 667, 917 баллов;

Вкар = 667,917 балла – сложность производства работ.

Пользуясь полученной оценкой сложности производства для заданных условий, определяется тип производственной структуры горного предприятия (по табл. 2.5).

Таким образом, рудник «Центральный» относится к первой группе условий производства работ (Вкар > 600 баллов), что соответствует цеховой производственной структуре предприятия (так как рудник «Центральный» входит в состав горно-обогатительного комбината и еще два карьера).

Далее проводится построение схемы производственной структуры рудника «Центрального».

31

Практическая работа 3

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ. ФОРМЫ И СПОСОБЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

3.1. Основные теоретические сведения

Опираясь на познание и использование объективных экономических законов, наука об организации деятельности предприятий устанавливает общие закономерности, современные формы организации производства.

Формы организации производства

К формам организации производства относятся концентрация, специализация, кооперирование и комбинирование производства, в частности, концентрация производства, выражающаяся в систематическом увеличении мощности предприятий и их подразделений.

Развитие концентрации производства в промышленности происходит в следующих формах:

––увеличение производственных мощностей специализированных предприятий в определенных отраслях и подотраслях;

––концентрация на основе объединения разнородных производств (одной или разных отраслей) в рамках одного предприятия, комбината.

Концентрация промышленности как процесс сосредоточения производства и труда на все более крупных предприятиях призвана обеспечивать улучшение технико-экономических показателей производства. В то же время следует иметь в виду, что расширение предприятия и увеличение числа его подразделений усложняет организацию в целом и управление ею. Поэтому концентрация производства должна сочетаться с совершенствованием методов и средств организации и управления.

Следует признать, что для России принцип концентрации, особенно в ряде вспомогательных функций (ремонты оборудования, строительство, подготовка кадров), оказывается предпочтительным.

Специализация производства весьма характерна для формирования производственных систем в горной промышленности. Однако отраслевая специализация, выражающаяся в ограничении номенклатуры продукции не только на отдельных предприятиях, но и целиком в от-

32

расли, имеет место только в угольной промышленности. Для остальных горнодобывающих отраслей характерно производство продукции нескольких видов. Наиболее специализированными горными предприятиями являются шахты и подземные рудники: здесь, как правило, производится один вид продукции.

Выделяют три направления (принципа) специализации:

1)технологическое (стадийное), когда участки и цехи выполняют определенную часть производственного процесса;

2)предметное (по виду продукции);

3)по обслуживанию производства (ремонтные, энергетические, транспортные и другие специализированные подразделения).

Кооперирование как форма организации производства представляет собой постоянную производственную связь между специализированными предприятиями, совместно выпускающими определенную продукцию, при сохранении хозяйственной самостоятельности каждого из них (например, такие виды объединения предприятий на договорной основе, как ассоциации или союзы).

В связи с проявившейся в последние годы тенденцией комплексной разработки месторождений на основе полного использования ископаемого сырья специализация горных предприятий уменьшается. При этом широкое развитие получает комбинирование производства. Наиболее развита форма комбинирования на предприятиях рудной промышленности и других отраслей, перерабатывающих и потребляющих ископаемое сырье. Следует отметить создание таких объединений, как горно-металлургические комбинаты (заводы), горно-обогати- тельные комбинаты. Например, Норильский горно-металлургический комбинат, Магнитогорский горно-металлургический комбинат, Воскресенский химический комбинат и др. В угольной промышленности комбинирование развивается на основе создания топливно-энергети- ческих комплексов (Экибастузский, Канско-Ачинский).

Современные формы (принципы) организации производственных систем (концентрация, специализация, кооперирование, комбинирование) применимы к любому виду производства, обеспечивают создание крупных предприятий с хорошо отлаженной технологией

инаилучшие условия для их функционирования и взаимодействия с другими организациями.

Кроме того, в ряде случаев оказываются эффективными такие структуры, как малые и средние предприятия, к которым эти формы применимы лишь частично.

33

Способы организации производства

Эффективное использование рассмотренных форм организации производства обеспечивается при условии широкого и планомерного внедрения передовых способов организации, к которым относятся: поточность, цикличность, ритмичность, непрерывность производства.

Наиболее эффективным способом организации массового специализированного производства является поточность, которая характеризуется расчленением производственного процесса на равные или кратные по трудоемкости операции, закреплением операций за определенными рабочими местами и цепочным расположением рабочих мест по ходу основного технологического процесса. Это – главное условие поточности, позволяющее создать поточные технологические линии. Следовательно, поточность представляет собой организацию производства, главным образом, в пространстве.

Цикличность производственного процесса в значительной степени определяется самой технологией и заключается в периодическом повторении определенного комплекса операций или работ. В условиях конкретной технологии и механизации производства задачи цикличной организации сводятся к обеспечению условий постоянства длительности цикла, привязке всех сопутствующих работ к комплексу основных операций данного оборудования, согласованию времени выполнения комплекса с длительностью календарных периодов времени. Выполнение этих условий создает предпосылки для более четкого и качественного проведения каждой работы.

Ритмичность производства, выражающаяся в выпуске равного количества продукции через одинаковые промежутки времени, характеризует высокий уровень поточности и цикличности производства. При ритмичной организации производственного процесса создаются наилучшие условия для взаимодействия предприятия со смежными предприятиями (поставщиками сырья и материалов, потребителями продукции), а также для более полного и эффективного использования внутренних материальных ресурсов.

Непрерывность производственного процесса характеризует наиболее высокий уровень организации производства, поскольку заключается в выдаче продукции непрерывным потоком в течение регламентированных промежутков времени. Непрерывные процессы обеспечивают возможность максимального использования оборудования и, следовательно, наиболее высокие экономические показатели. Непрерывность производства может быть достигнута только при поточной и ритмич-

34

ной работе всех производственных звеньев. В противном случае неизбежны нарушения в выпуске продукции, так называемые сбои.

Использование указанных выше способов организации производства обеспечивает минимизацию взаимных помех, остановок и нарушений в работе взаимодействующего оборудования, соблюдение рациональной последовательности выполняемых работ на предприятии.

Следует отметить, что на одном предприятии одновременно возможно применение различных способов организации. В частности, одновременно могут быть использованы цикличная и непрерывная организация производства.

Задачи совершенствования организации в значительной степени связываются с развитием и углублением использования рассмотренных организационных форм и способов ведения производства.

3.2. Цель и содержание практической работы

Цель работы:

1.Изучение и освоение принципов организации, в частности, принципов рационализации и процессуализации.

2.Проведение анализа принципов организации на конкретном предприятии и определение соответствующих форм и способов организации производства.

3.3. Задание на выполнение практической работы

Часть 1. Провести анализ производственного процесса на предприятии (по производственной практике):

1.Краткая характеристика предприятия (1–3 страницы).

2.Характеристика производственного процесса на предприятии:

а) указать основные этапы производства продукции (кратко дать информацию о каждом из них – сущность этапа производства, используемое при этом оборудование, сырье, материалы и т.д.);

б) представить графически схему технологической структуры производственного процесса (последовательность выполнения работ производственного процесса).

Часть 2. Анализ организации производства на предприятии:

1.Определить и указать формы организации производства.

2.Определить и указать способы организации производства. Отчет по практической работе состоит их двух частей (в соответ-

ствии с заданием) и выполняется в печатной (письменной) форме на листах А4.

35

Практическая работа 4

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Основные теоретические сведения

Совокупность элементов и звеньев управления, объединенных системой связей, образует структуру управления или так называемую организационную структуру предприятия (фирмы).

Под организационной структурой (структурой управления) понимают систему распределения и закрепления задач управления, функций принятия решений, прав и полномочий между звеньями управляющего органа (отдельными исполнителями или структурными подразделениями), снабженные техническими средствами управления – вычислительной и организационной техникой.

Выделим наиболее характерные черты кадровых служб предприятий на современном этапе. Знакомство с деятельностью кадровых служб отдельных фирм позволяет проследить изменение роли, места и функций таких служб под воздействием развития производства, использования технологических новшеств (внедрения электронно-вычислительной техники), конкуренции и др. Особое значение в выполнении кадровых функций приобретают «человеческие отношения». В качестве новой функции кадровых служб рассматривают и функцию, связанную с установлением определенных контактов с профсоюзами и направленную на выявление и предупреждение возможных конфликтов, подготовку предложения руководству предприятия соответствующей линии поведения.

Исходя из сложившихся условий, кадровая служба рассматривается в качестве необходимой профессиональной службы, так как для реализации функций управления персоналом нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы.

Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием самого предприятия, социального законодательства, изменением отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных предприятиях наблюдается централизация кадровых служб.

36

Службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи таких служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами предприятий (организаций), особенностями выпускаемой продукции. В малых и средних организациях (фирмах) многие функции по управлению персоналом преимущественно выполняют линейные руководители, а в крупных – образуются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих функций.

Вряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом (вице-президента или директора компании по кадрам) все функциональные подразделения по работе с кадрами.

Взависимости от размеров предприятий состав подразделений может меняться. Так, для мелких предприятий одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а для крупных предприятий отдельное подразделение выполняет, как правило, функции каждой подсистемы.

Вице-президент (зам. директора) предприятия по кадрамявляется,

как правило, вторым лицом в организации и все стратегические решения принимаются толькосегоучастием.Западныеменеджерысчитают, что наиболее важными задачами, решаемыми управляющим персоналом, являются: развитие персонала, планирование штатов, подбор кадров и их адаптация, консультирование менеджеров различного уровня по кадровым вопросам, расстановка кадров, организация оплаты труда, сотрудничество с производственным советом фирмы, налаживание тесных контактов с центрами занятости, учебными заведениями и т.д.

При этом общая численность специалистов по управлению

персоналом, необходимая предприятию (организации), зависит от общей численности всего персонала конкретного предприятия.

37

Рассчитывается норма обслуживания – количество персонала предприятия, приходящегося на одного сотрудника службы управления персоналом.

Средние пропорции для зарубежных компаний и фирм, имеющих

Таким образом, можно отметить, что доля численности специалистов по управлению персоналом (от обшей численности персонала) в зарубежных компаниях составляет от 0,8 до 3 %. Для отечественных предприятий норма обслуживания значительно ниже и составляет

0,3…0,5 %.

Служба управления персоналом крупной организации выполняет функции следующих подсистем (функциональных подразделений):

––условий труда;

––трудовых отношений;

––оформления и учета персонала;

––прогнозирования, планирования и маркетинга персонала;

––развития персонала (обучение, переобучение, повышение квалификации персонала);

––аттестации персонала;

––анализа и развития системы стимулирования труда;

––юридических услуг;

––развития социальной инфраструктуры;

––разработки организационных структур.

Варианты соотношения численности специалистов по управлению персоналом и трудоемкости типовых функций управления, выполняемых различными подразделениями службы управления персоналом приведены в табл. 4.1.

38

Общая численность специалистов по управлению персоналом, необходимая предприятию, зависит от общей численности всего персонала данного предприятия. Распределение численности специалистов по управлению персоналом внутри соответствующей службы зависит от соотношения трудоемкости функций управления, выполняемых каждым из ее подразделений.

Служба управления персоналом крупной компании (с филиалами,

отделениями) с ориентацией на децентрализованные (дивизиональные) структуры, а также интегрированных (корпоративных) структур с дочерними предприятиями (типа холдинга, концерна) может быть представлена как дирекция по персоналу, департамент кадров, центр управления персоналом.

Вструктуре отдела (управления) кадров в зависимости от числен-

ности работающих и стоящих задач создаются различные секторы, бюро, группы (например, руководителей и специалистов (управленческий персонал); рабочих кадров; контроля и укрепления трудовой дисциплины; работы с молодежью; социального обеспечения; табельного учета и т.п.) или их функции возлагаются на отдельных исполнителей.

Всостав отдела (управления) кадров могут входить инспекторы по кадрам, инженеры по подготовке кадров, социолог, психолог, руководители (начальники) бюро и другие специалисты.

Вкрупных компаниях (холдинг, концерн) наблюдается централизация кадровых служб. Специалисты кадровой службы головной (материнской) компании в первую очередь занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии компании, консультируют дочерние предприятия по вопросам аттестации персонала, его подбора, трудового законодательства.

Конкретные функции управления персоналом (поиск и отбор персонала, оформление и учет персонала, планирование потребности в пер-

39

сонале, выдвижение в резерв, высвобождение персонала и т.д.) выполняются самостоятельно службами кадров дочерних предприятий.

Основными рычагами, используемыми в практике зарубежных крупных корпораций в работе с кадрами и в первую очередь с персоналом управления, являются:

––тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

––систематическая оценка (аттестация) персонала;

––обучение, профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала и тренинг.

Таким образом, служба управления персоналом строится с учетом специфики предприятия на основе сочетания централизации ряда важнейших функций на базе центра управления персоналом в головной материнской компании с последовательной децентрализацией кадровых служб в его линейных подразделениях (дочерних предприятиях).

4.2. Цель и содержание практической работы

Цель работы:

––изучение и освоение методов организационного проектирования;

––изучение и освоение функций кадровой службы организации (предприятия);

––разработка и построение организационной структуры службы управления персоналом для конкретного варианта условий (ситуации).

Практическое занятие проводится как деловая игра.

Постановка задачи:

1.Разработать и построить схему организационной структуры службы управления персоналом предприятия.

2.Рассчитать общую численность специалистов службы управления персоналом и распределить их между ее подразделениями (секторами, бюро).

При этом общая численность специалистов по управлению персоналом зависит прежде всего от общей численности всего персонала данного предприятия (организации);

В свою очередь, распределение численности специалистов внутри соответствующей службы зависит от трудоемкости функций, выполняемых каждым из ее подразделений (секторов, бюро).

Крупная организация (предприятие) имеет весь набор функциональных подразделений, входящих в службу управления персоналом.

40