Расчет и оценка эффективности управленческого решения. Методическое пособие по специальности 080507 «Менеджмент организации»

Глава 6. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Эффект и эффективность

Центральной и ключевой проблемой теории и практики менеджмента является проблема эффективности. Особое значение эта проблема имеет применительно к менеджменту в сфере культуры, где оценить эффективность деятельности чрезвычайно трудно, прежде всего – в силу особенностей менеджмента в этой сфере, о которых говорилось в начале работы, сложности прослеживания однозначной зависимости между конкретными результатами и итогами работы, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), трудностей выражения и характеристики результатов.

Важнейшими проблемами современного бизнеса, как коммерческого, так и нон-профитного, становятся выходящие на первый план действия трудноуловимых, трудноизмеримыхи практическинепредсказуемыхфакторов. Недаром современный менеджмент называют «управлением по слабым сигналам».

Успех дела зависит не от способности решать хорошо структурированные задачи с явно выраженными параметрами, а от умения учитывать и использовать неявно выраженные импульсы среды и управлять внешним и внутрифирменным сопротивлением. Все сказанное в полной (если не в наибольшей) мере относится к менеджменту в сфере культуры, что, тем не менее, не снимает проблемы анализа эффективности, которая рано или поздно встает перед руководством фирмы и органами отраслевого и регионального управления, желающим знать, оправданы ли те немалые затраты, которые идут на культурные проекты, программы и мероприятия (особенно в условиях дефицита бюджетных средств). В эффектности этих мероприятий сомнений нет – но насколько они эффективны?

Трудности усугубляются тем, что для решения проблемы эффективности управления культурной деятельностью оказываются недостаточными чисто экономические (финансовые, затратные, ресурсные и т. д.) критерии эффективности, выработанные на материале эффективности материального производства. Анализ же эффективности применительно к сфере культуры непосредственно предполагает выработку более широкого подхода, выход в более широкий (часто – только предполагаемый) контекст и уточнение этого контекста. В определенном смысле анализ проблемы эффективности на материале управления в сфере культуры привлекателен и поучителен именно его трудностью – в этих условиях выработка модели эффективности особенно интересна и имеет универсальное значение.

51

Рассмотрение проблемы эффективности предполагает несколько уточнений. Прежде всего, это касается понятий эффекта и эффективности, содержание которых очень часто смешивается. Так, говорят об «эффекте от использования нового оборудования», «эффекте от внедрения новых форм работы», «эффекте управления» и т. п. Проводятся анализы и исследования

сцелью выявления эффекта отдельно взятых мероприятий культурно-до- сугового (концерты, спектакли и т. д.) или менеджментного характера, что является очевидной подменой понятий, так как речь фактически идет не столько об эффекте, сколько об эффективности. Эффектом обладает любое взаимодействие – как вещественное, так и информационное. Эффект выступает как результат (основной или побочный) такого взаимодействия вне зависимости от его целей и назначения. В этом плане эффект – абсолютная (безотносительная) характеристика, выражающая результат любой деятельности. Эффективностью же обладает не любое взаимодействие и не всякий процесс, а лишь имеющие определенные цели.

Где «рождается» эффективность? Из анализа каких факторов и показателей можно ее выявить? Очевидно, что эффективность нельзя отождествлять исключительно с какой-то одной сферой управления, например,

сфинансированием, материально-техническим обеспечением, или только с расстановкой кадров. Эффективность – синтетический и интегральный показатель, характеризующий всю деятельность учреждений культуры во всей ее полноте. На этом основании иногда ищут пути и возможности расчета универсального, единого показателя эффективности, имеющего простое количественное выражение. Например, как известно, основатель советского государства всячески побуждал экономистов выработать единый index number – числовой показатель, характеризующий эффективность развития народного хозяйства в целом.

Такая задача является весьма и весьма благородной не только применительно к экономике страны в целом, но и применительно к отдельно взятой фирме. Сложность ее решения на любом уровне состоит в том, что возможность расчета такого показателя предполагает наличие по крайней мере трех необходимых условий: 1) точной дифференцированной модели эффективности, выделяющей основные факторы последней; 2) показателей, характеризующих эти факторы; 3) методики соотнесения этих показателей друг с другом. Иначе говоря, прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать.

Виды эффективности

Эффективность выражает не только относительность результата деятельности к ее целям, но и результата с использованными для его достижения средствами (материальными, финансовыми, трудовыми и др.) как харак-

52

теристика оптимальности их использования. Иначе говоря, эффективность – это свойство способа деятельности, если с его помощью цели достигаются быстрее, легче, с меньшими затратами.

Нередко эффективность в сфере культуры сводят к характеристикам типа: отношение уровня культуры к объему потребления благ и услуг («социальная эффективность»), отношение объема деятельности учреждений культуры к их ресурсам («использование материально-технической базы»), доход, прибыль, рентабельность («финансовая эффективность») и т. п. Все эти важные показатели уточняют, тем не менее, лишь один вид эффективности – соотношение затрат и результатов работы. Однако главной характеристикой эффективности является все-таки соответствие результатов целям, по отношению к которому оптимальность затрат является характеристикой вторичной, производной. И тем более эта характеристика важна применительно к сфере культуры – некоммерческой по преимуществу. Поэтому доминирование внимания на затратном аспекте эффективности чревато смещением акцентов в менеджменте исключительно на коммерческую сторону дела. Распространенность и некоторое доминирование затратной модели эффективности легко объяснимо тем, что она более явна и легко поддается измерению и анализу в точных количественных показателях – натуральных и стоимостных.

Однако отмеченные два вида эффективности не исчерпывают содержание этой центральной для теории и практики менеджмента идеи. Можно и необходимо говорить об эффективности и как о соответствии самих целей деятельности реальным потребностям. Так, необходимость маркетингового анализа и всей маркетинговой технологии менеджмента во многом обусловленаименноэтимаспектомэффективности.Еслицелинебудутсоответствовать реальному спросу, то, в какой бы степени эти ошибочные цели ни были достигнуты на практике, причем даже с минимальными затратами, вряд ли менеджмент в целом может рассматриваться как эффективный и быть таковым. Советская система управления, ориентированная на достижение утопических и выморочных целей, – тому наглядное подтверждение.

Следовательно, в общем виде можно говорить о трех основных видах эффективности:

•как отношение затрат к полученным результатам (Э = Р/3), выража- ющееэкономичностьиспользованиясредствиресурсов–эффективностьтем выше, чем меньшие затраты позволяют получить один и тот же результат;

•как отношение результата к преследовавшимся целям (Э = Р/Ц), выражающее степень реализации целей деятельности – эффективность тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям;

•какотношениецелейреальнымпотребностям,проблемам(Э=Ц/П), выражающее степень рациональности выдвигаемых целей – эффективность

тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы.

53

С некоторой степенью условности эти виды эффективности могут соответственно различаться как «экономичность», «результативность» и «целесообразность». Итоговое выражение эффективности

Э = ЦП • ЦР • РЗ .

может быть упрощено за счет очевидного математического преобразования (сокращения Ц) до вида:

Э = ПР • РЗ .

Однако в менеджментном контексте посредующая роль целей представляет принципиальный интерес.

Если цель полностью выражает потребность (Ц/П = 1), а результат полностью реализует цель (Р/Ц = 1), то эффективность сводима к ее затратной составляющей:

Э = • • РЗ = РЗ .

Однако такое допущение является излишне сильным, особенно для практики менеджмента в социально-культурной сфере.

Уровни анализа эффективности в сфере культуры

Проведенное различение видов эффективности является, однако, недостаточным для полного уточнения и уяснения проблемы эффективности менеджмента в сфере культуры. Дело в том, что эффективность (во всех ее трех аспектах) проявляет зависимость от уровня анализа управленческого процесса.

Так, можно говорить об эффективности деятельности фирмы и об эффективности управления ею или группой фирм. Если эффективность на уровне деятельности фирмы связана с анализом целей, результатов и затрат в осуществлении ее непосредственных социальных функций (для сферы культуры – организация досуга, просветительская деятельность и т. д.), то эффективность на уровне управления связана с анализом эффективности относительно функций менеджмента (принятия решений, планирования, учета, контроля и т. д.).

То, что это различные стороны эффективности, наглядно и убедительно продемонстрировал упомянутый опыт централизации учреждений культуры, создания культурно-спортивных комплексов. С точки зрения управленческих функций, централизация (как концентрация материальных, трудовых

54

и финансовых ресурсов) является фактором безоговорочно положительным, поскольку всякая централизация ведет к более оперативному административному руководству, упорядочению и унификации планирования, учета и отчетности. Однако централизация, будучи фактором повышения эффективности (целесообразности, результативности и экономичности) управления, не всегда и не при всяких условиях ведет к улучшению и повышению качества собственно культурно-досуговой и т. д. работы учреждений культуры. Если для целей управления чем крупнее централизованная клубная или библиотечная система, тем лучше (недаром в практике менеджмента давно отмечена тенденция к росту и разбуханию системы управления), то для целей собственно деятельности учреждений это не всегда так.

Другой яркий пример – инициирование развития платных услуг в сфере культуры (внедрение хозрасчета). Для целей управления это безоговорочный фактор повышения эффективности. Для целей же деятельности погоня за платными мероприятиями зачастую вступает в противоречие с социальными функциями учреждений культуры.

Более того, экономичность может вести себя по-разному в зависимости от особенностей развития сети учреждений культуры и управления ими.

Зависимость от простого роста объема культурно-досуговой деятельности, например, посредством развития сети учреждений культуры путем создания новых учреждений по типовым проектам изображена на рис. 1.

Иначе говоря, экстенсивное развитие сферы культуры не ведет к росту эффективности как экономичности.

Особый интерес представляет поведение эффективности в интенсификации деятельности учреждений культуры. Зависимость эффективности от уровня собственно работы учреждений изображена на рис. 2.

Иначе говоря, совершенствование методики и форм культурно-досуго- вой работы, не требуя новых затрат, может привести к росту эффективности. На уровне управления учреждениями культуры эта зависимость еще более любопытна (рис. 3).

Иначе говоря, совершенствование управления может, при снижении затрат и сохранении результатов работы, вести к повышению эффективности деятельности учреждения культуры или сети учреждений. Поэтому именно совершенствование менеджмента и выступает наиболее мощным рычагом интенсификации деятельности учреждений культуры.

Однако при рассмотрении эффективности в социально-культурной сфере можно выделить не два, а три уровня анализа, что обусловлено спецификой конечного результата деятельности. В качестве последнего в данном случае выступает культурная деятельность населения – определенного объ-

55

ема, интенсивности и структуры. Причем сама эта деятельность, в которой удовлетворяются культурные потребности и запросы, формируются новые, носит целенаправленный и целесообразный характер, связана с затратами. Поэтому при анализе эффективности управления в сфере культуры следует различать три уровня:

1)уровень культурной деятельности населения, реализуемой в учреждениях культуры;

2)уровень деятельности учреждений по организации культурной деятельности населения;

3)уровень управления деятельностью учреждений культуры. Примечательно, что соотношение двух упоминавшихся видов управле-

ния(поцелям,вмодусе«иметь»,ипоценностнымнормам,вмодусе«быть») по-разному проявляется на этих трех уровнях. Если первый уровень отчетливо акцентирован идеей целесообразности, то на третьем уровне столь же явно доминирует установка на ценностные традиции и социальную нормативность. Отмечавшиеся же тенденции современного менеджмента (все большая степень перехода из модуса «иметь» в модус «быть») с этой точки зрения может пониматься как все большая степень адекватности технологии менеджмента обслуживаемой им деятельности.

Такимобразом,каждыйизвидовэффективностименяетсвоеконкретное содержание в зависимости от уровня анализа. Соотношение видов и уровней эффективности можно наглядно представить в таблице (таблица 7).

Таблица 7

Соотношение видов и уровней эффективности

Управление учреждением культуры

Деятельность учреждения культуры

Культурная деятельность

56

Таблица наглядно демонстрирует, что эффективность – дифференцированная и многоуровневая характеристика. Правда, можно говорить о некоторой степени акцентуации видов эффективности на каждом из уровней. Так, уровень управления явно тяготеет к акценту на экономичность, уровень деятельности фирмы – к акценту на результативность, а уровень культурной деятельности – на целесообразность (см. заштрихованные ячейки таблицы).

Но, как бы то ни было, прежде чем искать некий интегральный показатель эффективности, необходимо выявить возможности ее определения по видам и уровням. Прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать, т. е. выявлять дифференцированные показатели, которые собираются интегрировать.

Методы анализа эффективности

Итак, нет эффективности «вообще» – содержание этой характеристики всегда конкретно в ее относительности. Выражение эффективности зависит от того, какие показатели с какими соотносятся. Вопрос об эффективности – это всегда вопрос об интерпретации результатов, и его решение всегда требует некоторого интеллектуального усилия. А применительно к сфере культуры, с ее неочевидными зависимостями, – усилий нетривиальных.

К чему приводит недостаточно тщательная предварительная концептуальная проработка проблемы, убедительно продемонстрировали попытки выработки интегральной характеристики эффективности в сфере культуры на основе двух показателей – относительного показателя потребления культуры (средневзвешенный класс по объему потребления культуры – Кп) и относительного показателя ресурсов учреждений культуры (средневзвешенный класс по базе – Кб). Отношение этих показателей, по замыслу, должно было выражать относительный показатель эффективности (Ко). Однако реальный расчет итогов работы учреждений культуры показал, что Кб и Кп мало связаны между собой: например, увеличение Кб отнюдь не влечет увеличение Кп и Ко. Это и не случайно, потому что связь между «потреблением культуры» (т. е. культурной деятельностью) и «базой культуры» (т. е. управленческими ресурсами учреждений культуры) не непосредственная, а опосредованная целями и результатами работы учреждений и формами этой работы. Столь же взаимоопосредованными являются и виды, и уровни эффективности.

Если соотнести показатели, участвующие в «порождении» эффективности, то такое систематическое соотнесение может быть представлено в таблице, иллюстрирующей полноту содержания эффективности (таблица 8).

57

Таблица 8

Соотношение показателей, участвующих в «порождении» эффективности

Стрелками на этой схеме показаны соотношения характеристик по видам и уровням, дающие возможность анализа эффективности менеджмента в сфере культуры. Так, «экономичность» на уровне управления может не ограничиваться соотнесением затрат на управление с реальными улучшениями в практике управления, но может и должна соотноситься с результатами на уровне работы учреждения и на уровне культурной деятельности. Оно и понятно: затраты на уровне управления – не самоцель, а средство для достижения целей, ради которых и создаются учреждения культуры – целей реального совершенствования образа жизни населения в сфере свободного времени и досуга. Это же относится и к «результативности», соотносящей результаты и цели по уровням рассмотрения, и к «целесообразности».

Эта таблица дает представление о «поле анализа» эффективности и «векторах» такого анализа. Показательно, что в этом «поле» соотносятся (занимая свое специфическое место!) характеристики широкого спектра: от социологических и даже социально-психологических (целесообразность на уровне культурной деятельности) до чисто экономических (экономичность на уровне управления) с промежуточными связующе-посредующими методическими характеристиками конкретных форм работы. Поэтому предложенную схему можно рассматривать как иллюстрацию и конкретизацию междисциплинарного и комплексного характера эффективности в сфере культуры.

Приступая к такому анализу, надо всегда сначала задаваться вопросом, о какой эффективности и на каком уровне может идти речь. Кроме того, каждая характеристика на каждом уровне должна выражаться в конкретных показателях. Легче всего с характеристикой затрат (в рублях, в штуках оборудования, в человеко-часах трудозатрат и т. д.), так как они легче всего поддаются количественному счету.

58

Следует только различать затраты на управление, на деятельность фирмы в целом и затраты на уровне культурной деятельности населения. Не столь затруднительно и выражение результатов деятельности по соответствующим уровням. Несколько сложнее с показателями целей и потребностей, но и для них могут быть найдены характеристики, в том числе имеющие количественное выражение. Примеры таких показателей могут быть сведены в таблицу (см. таблицу 9).

Можно выделить три основные методики оценки показателей эффективности. Наиболее распространена методика «сопоставления с базой», т.е.споказателями,характеризующимисостояниеделадонововведенияили управленческого воздействия. Однако эта методика, связанная с методикой планирования «от достигнутого уровня», имеет существенные недостатки. Так, эффективность в этом случае проявляет зависимость от «базы». Создается даже парадоксальная ситуация, поскольку чем хуже база, тем выше будет эффективность. Меняется база – меняется и эффективность, даже в том случае, если затраты ресурсов будут теми же самыми.

59

Не менее часто применяется и другая методика – сравнение деятельностиданногоучреждения,управленияимиликультурнойдеятельностиврегионе с результатами деятельности других аналогичных учреждений и т. п.

Наиболее же перспективной представляется третья методика – сопоставление не с реальной, а с нормативной базой.

Следует отметить также методику анализа «мультипликативной» эффективности, обоснованную Н. Стефановым. Эта методика основана на очевидно справедливом соображении, что эффективность проявляет не разовый, а нарастающий (мультипликативный) характер: одно нововведение вызывает (в силу сложности социальных взаимосвязей и взаимозависимостей) следствия и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменения и т. д.Прианализеэффективностиречьможетидтинетолькооколичественных, но и о качественных (содержательных и неформальных) показателях. Аналогично и процедуры анализа эффективности не обязательно предполагают математические расчеты, а могут осуществляться и неформально, например, с помощью экспертных оценок, содержательного анализа качества работы, мероприятий, четкости, ясности, оперативности руководства и т. п.

Нетривиальную в методическом плане проблему представляет вопрос о возможности сравнения итогов работы различных структурных подразделений, разнородных фирм, входящих в объединение, или разнотипных учреждений, работающих в одном регионе. Необходимость такого сравнения и ранжирования по его итогам возникает довольно часто (для распределения средств, льгот, поощрений руководителям и работникам и т. п.). Обычно главную трудность такого сравнения видят в поиске «общего знаменателя» в деятельности совершенно разнородных структур, имеющих разные цели и функции.

Однако существует методика сравнения (разработанная в 1984 г. Л. Э. Зелениной и Г. Л. Тульчинским), не предполагающая введения специальных сложных расчетных показателей, позволяющих сравнивать друг с другом различные организации и учреждения вне зависимости от их типа, вида, категории и ведомственной принадлежности (например, библиотеку, музей,клуб,парккультурыиотдыха,книжныемагазин,учебноезаведениеи т. д.). При этом важно, что в основе сравнения лежат показатели результатов работы, специфичные для каждого вида учреждений.

Описать методику удобнее всего на примере технологии сравнения итогов работы учреждений культуры в региональном масштабе, хотя технология сравнения легко и просто «опрокидывается» на уровень отдельной фирмы(сравнениеитоговработытворческих,хозяйственных,научных,маркетинговых и прочих служб и подразделений). Сравнение осуществляется в несколько этапов. На первом этапе учреждения (подразделения) группируются по однотипной деятельности. В нашем примере это будут группы му-

60