Расчет и оценка эффективности управленческого решения. Методическое пособие по специальности 080507 «Менеджмент организации»

ные, специалисты, руководители и др. В качестве субъектов оценки могут выступать специалисты кадровой службы, линейные менеджеры, все работники организации – в случае, например, перехода на новые условия оплаты или работы, а также независимые эксперты со стороны.

Особое значение имеет оценка кадрового решения в зависимости от характера получаемых результатов и затрат, обеспечивших их достижение. В использовании на практике подхода «затраты-результаты» заложены большие возможности совершенствования процесса принятия и реализации решений. Особенно если подойти к рассмотрению результатов с точки зрения достигнутого не только экономического, но и социального эффекта. Полученные в процессе реализации кадровых решений результаты не всегда могут быть непосредственно оценены на основе количественных показателей. Также авторы обращают внимание на тот факт, что зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на реализацию кадровых решений были израсходованы, и тем периодом, когда можно явно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

В случае оценки эффективности кадрового решения действуют те же подходы, что и в случае других управленческих решений: сочетание качественного и количественного анализа; взаимосвязь социальной и экономической эффективности; учет текущих и перспективных результатов.

К экономическим результатам кадровых решений относят такие показатели эффективности организации в целом, как производительность, прибыль, доля организации на рынке товаров и услуг, способность адаптироваться к изменениям конкретной среды, выживание в критических условиях и др.

Большинство результатов принимаемых кадровых решений могут быть оценены с помощью количественных показателей: выработка продукции в расчете на одного работника или трудоемкость изготовления единицы продукции; затраты времени на исправление брака; потери рабочего времени из-за прогулов или по болезни; отношение числа работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников (текучесть кадров) и др.

Какужеговорилосьранее,существуетрядпоказателейрезультатовкадровых решений, которые сложно оценить количественно. Так, показатель удовлетворенности работников косвенно можно оценить на основе анкетирования или интервьюирования. Установить же прямую связь между удовлетворенностью работников и экономическими показателями почти всегда затруднительно. В таких случаях исследователи и практики прибегают к качественной оценке.

По мнению ряда авторов, об эффективности правомерно говорить только в отношении определенного периода времени. На практике, как прави-

21

ло, кадровые решения и мероприятия по их реализации разрабатываются на год. Некоторые могут принести отдачу в этом же году. Однако определенная частьосуществляемыхвтекущемпериодемероприятийможетбытьоценена за пределами текущего периода. Например, обучение в этом году менеджеров по специальным программам повышения квалификации в области принятия решений принесет отдачу не обязательно в этом году, а в перспективе, например, через пять лет. Специфика оценки результатов стратегических кадровыхрешенийзаключаетсявтом,чтовомногихслучаяхонимогутбыть оценены не сразу, а спустя значительное время. При этом часто наряду с ожидаемыми результатами в перспективе могут возникать непредвиденные последствия негативного и позитивного характера. Количественно оценить их достаточносложно. Темне менее,принимать их во внимание каквозможные ориентиры необходимо. Это позволяет сделать правильный выбор на стадии принятия стратегических кадровых решений и своевременно вносить необходимые коррективы в процессе их реализации.

Л. В. Карташова также предлагает наряду с оценкой полученных результатов определять выгоду, упущенную из-за того, что были приняты нерациональные кадровые решения или кадровая работа недооценивалась. Недооценка кадровой работы может негативно сказаться на результатах деятельности организации: не привлечены новые покупатели, не освоены новые рынки сбыта продукции, не предложены новые виды услуг, не удержаны высококвалифицированные кадры от ухода к конкурентам и др.

Разработаны также критерии, с помощью которых осуществляется оценка эффективности работы кадровой службы организации. Принято выделять объективные и субъективные критерии. К объективным критериям относят производительность, дисциплину, текучесть кадров, безопасность труда, результаты решения кадровых задач, отношение бюджета службы к численности обслуживаемого персонала, быстроту реакции на адресуемые службе запросы. К субъективным критериям относят удовлетворенность работников, мнение линейных менеджеров об эффективности работы службы, мнение работников о готовности кадровой службы к сотрудничеству при решении и разъяснении кадровых проблем, оценку качества услуг, предоставляемых другим подразделениям и руководителям организации.

Предлагается осуществлять оценку эффективности деятельности кадровой службы на основе подхода «затраты-результаты» по таким направлениям, как набор и отбор персонала, сокращение персонала, обучение персонала. Рассмотрим каждое из представленных направлений более подробно.

Для оценки эффективности набора и отбора персонала можно использовать следующие подходы и критерии. Выполнение поставленных задач, то есть сравнение достигнутых результатов с запланированными (например, в первом квартале текущего года необходимо было укомплектовать кадра-

22

ми новые подразделения полностью, а удалось решить проблему только на 80 %). Также можно осуществлять операцию сравнения достигнутых результатов с затратами на рекламу, оплату услуг частных агентств, ассес- мент-центров и др.

Также предлагаются сравнения достигнутых и ожидаемых соотношений: достигнутых в данной организации показателей по сравнению со средними показателями по отрасли или региону; достигнутых в данной организации показателей и нормативных показателей, рекомендуемых экспертами в данной области; достигнутых в данной организации показателей по сравнению с показателями прогрессивных в решении данных вопросов организаций и предприятий.

Полезной может быть следующая информация об используемых за рубежом показателях эффективности набора и отбора персонала. Среди них затраты на подбор в среднем на одного принятого кандидата в год, среднее время подбора одного кандидата, доля работников, уволенных в первый год работы, по отношению к общему числу принятых работников. Также среди показателей эффективности кадровой службы встречается такой, как соблюдение законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала. Нарушение указанных норм может привести к штрафным санкциям и отрицательно сказаться на имидже организации.

Следует также учитывать такой показатель, как результаты работы принятых сотрудников. При этом рекомендуется оценка проблем адаптации сотрудников в течение первых трех месяцев с целью помощи в преодолении этих проблем и оценки правильности выбора организацией данных сотрудников.

При оценке результатов сокращения персонала рекомендуется руководствоваться оценкой того, насколько выполнены те цели, которые организация поставила при принятии решения о сокращении персонала. Обычно в качестве этих целей выступают: экономия фонда заработной платы, уменьшение размеров отчислений в фонды социального страхования, повышение эффективности работы оставшихся после высвобождения работников, сокращение офисных расходов, увеличение прибыли.

Также важно знать, ценой каких затрат были достигнуты эти результаты. Расчет показателей «законности» процедуры сокращения персонала особой сложности не представляет. Труднее определить возможные потери и затраты на осуществление высвобождения рабочей силы с предприятия. На практике данное обстоятельство часто недооценивается. Если ожидаемые потери учесть, то размер их можно уменьшить. Во многих случаях не учитываются отдаленные последствия принимаемых в этой области решений: подрыв доверия к руководству и снижение лояльности тех, кто остался работать на предприятии.

23

Оценке эффективности программ обучения персонала не всегда придается должное значение. Специалисты отмечают сложность оценки принимаемых в этой области решений на практике. При этом, если в случае сокращения персонала главная сложность состоит в оценке затрат, то в случае оценки эффективности программ обучения персонала особая проблема состоит

воценке результатов их реализации. Предлагаются следующие результаты реализации программ обучения персонала: объективные показатели работы, приобретенные знания и навыки, изменения в поведении, удовлетворенность обучающихся, отношение к компании.

Для оценки каждого из приведенных результатов используются определенные методы. Объективные показатели работы измеряются с помощью оценки производительности, брака в работе, скорости выполнения заказов, увеличения числа новых клиентов, увеличения объема продаж и др. Приобретенные знания и навыки оцениваются проведением экзаменов, тестов на проверку знаний, разбором выполнения конкретных заданий. Изменения в поведении оцениваются в письменной или устной форме (изменения в общении с покупателями, участие в переговорах), а также с помощью опросов непосредственных руководителей, коллег по работе, клиентов и покупателей, анализа результатов самооценки. Удовлетворенность обучающихся также оценивается с помощью методов опроса. Наконец, отношение к компании оценивается обобщением данных, характеризующих то, как изменилось отношение работников к организации после обучения (появилось ли большее понимание проблем организации, увеличилась ли лояльность к организации). Также целесообразны косвенные методы оценки и включенное наблюдение.

Авторы обращают внимание на то, что на практике достаточно сложно бывает выделить ту часть результата, которая может быть достигнута за счет обучения персонала, так как свой вклад вносят и мотивация, и совершенствование организации труда, и технические нововведения, и другие факторы. Возможный способ решения проблемы предлагает Л. В. Карташова. До начала обучения могут быть сформированы две группы представителей одной профессии, работающих в сравнимых условиях. Группа А – те, кому предстоит обучение. Для работников, входящих в группу Б, обучение не предусматривается. С целью проведения исследования можно оценить основные показатели работы в одной и другой группе до того, как одна из групп (группа А) пройдет обучение, и после того, как обучение в группе А завершится. Если существенных изменений в характеристике прочих факторов роста производительности труда не отмечается, то расхождение

впоказателях работы группы (если таковое обнаружится), прошедшей обучение, и контрольной группы, выбранной в качестве образца для сравнения,

может быть отнесено за счет результата, полученного от реализации непосредственно программ обучения персонала.

24

Наряду с показателями результатов работы могут быть использованы также показатели, характеризующие отношение работников к труду, дисциплину, текучесть, уменьшение неоправданных конфликтов, снижение уровня стресса. Однако интерпретация влияния обучения на отмеченные показатели неоднозначна. Например, одни специалисты считают, что обучение повышает удовлетворенность работников и снижает уровень текучести кадров. Другие авторы считают, что обучение и повышение квалификации работников создают для них дополнительные возможности на рынке труда, повышая их конкурентоспособность. Поэтому существует и другого рода тенденция – те, кто прошел обучение, нередко покидают организацию в связи с поступившим предложением выполнять более квалифицированную и высокооплачиваемую работу.

Врезультате обучения и повышения квалификации потребности работников возрастают, повышается их самооценка, растет желание реализовать накопленный потенциал, получая при этом признание своих достижений и соответствующее вознаграждение. Поэтому не исключено, что организации, в которых отмеченные обстоятельства не принимаются во внимание, могут столкнуться не только с положительными, но и с отрицательными последствиями реализации программ обучения сотрудников. Кроме того, следует иметь в виду, что часть полученных результатов не подлежит количественной оценке сразу после завершения программы обучения. Отдача может быть получена в отдаленной перспективе, причем, скорее всего, она проявится не в виде очевидного результата, а косвенно, например, через качество принимаемых кадровых решений, развитие долговременного сотрудничества с партнерами в результате успешных переговоров и др.

Вотличие от результатов, определение затрат на обучение не представляет большой сложности. Например, профессионально подготовленный и проведенный тренинг стоит обычно недешево. В дипломной работе можно привести расценки на тренинги и другие методы обучения и повышения квалификации региональных, центральных и зарубежных агентств и центров, что будет свидетельствовать о знании студентами стоимости различных методов и форм обучения. В затраты на обучение традиционно входят затраты на персонал, оборудование, здания и сооружения, материалы и затраты, связанные с отвлечением работников от основной деятельности.

При оценке принятых решений в области обучения персонала предлагается также использовать показатель упущенной выгоды. При этом она мо- жетбытьинтерпретированадвояко.Во-первых,каквыгода,упущеннаяиз-за того, что средства на обучение персонала не были затрачены и положительный результат не был получен. Во-вторых, выгода, упущенная из-за того, что деньги на обучение были потрачены неэффективно: то, чему обучались сотрудники, не было в дальнейшем востребовано на практике, преподавате-

25

ли и выбранные ими методы не способствовали достижению поставленных целей и задач и др. В то же время, на других направлениях работы деньги, неэффективно потраченные на обучение, могли бы дать реальную отдачу.

Достигнутые от реализации кадровых решений результаты частично могут быть выражены в виде количественных показателей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в денежном выражении в виде дохода, полученного от реализации принятых кадровых решений (Д). При сопоставлении доходов с затратами (Оз) на реализацию принимаемых кадровых решений определяется возврат инвестиций, вложенных в их разработку и реализацию (В).

При определении затрат на осуществление кадровых решений в дополнение к выполнению представленных в таблице статей затрат, непосредственно связанных с разработкой и реализацией функциональных кадровых решений, следует учитывать затраты на содержание кадровой службы организации. Расчет указанных показателей может быть осуществлен по следующим формулам:

1. Доход, полученный от реализации кадровых решений (Др). В качестве дохода могут выступать показатели выручки от реализации продукции, прибыль и другие показатели доходности предприятия:

Др = Дп – Дн. п,

где Дп – доход, полученный после реализации кадровых решений. Он определяется на основе результатов реализации функциональных кадровых решений (Рн, Рз, Ро, Рд):

Дп = ДРн + ДРз + ДРо +ДРд;

26

Дн. п – доход, который был бы получен, если бы кадровые решения не были реализованы.

2.Поменяв местами уменьшаемое и вычитаемое, можно получить показатель упущенной выгоды (У) с отрицательным значением. Упущенная выгода может быть также определена на основе суммирования упущенной выгоды из-за того, что необходимые функциональные кадровые решения не были приняты, либо были реализованы нецелесообразные кадровые решения, приведшие к отрицательным результатам:

У= Ун + Уз + Уо + Уд.

3.Затраты, связанные с разработкой и реализацией кадровых решений

(Оз):

Оз = Зк + Зс,

где Зк – суммарные затраты, непосредственно связанные с реализацией кадровых решений, которые определяются по формуле:

Зк = Зн +Зз +Зо +Зд; Зс – затраты на содержание кадровой службы предприятия.

4.Возврат инвестиций, вложенных в разработку и реализацию кадровых решений (В).

В=Др – Оз.

5.Могут быть также использованы относительные показатели эффективности кадровых решений, такие как, например, процентное отношение результатов к затратам и др.

Данные показатели характеризуют общую оценку эффективности принимаемых кадровых решений, хотя одновременно они могут рассматриваться как показатели оценки деятельности кадровой службы.

Литература

1.Мишин В. М. Управление качеством: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» (061100) / В. М. Мишин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.

2.Ржехин В. М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция / В. М. Ржехин, Д. А. Алеканд, Н. В. Коваленко. – М.: Вершина, 2008. – 224 с.

27

Глава 4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА Методы и критерии эффективности

Эффективность работы персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:

Е = ЭЗ ,

где Е – экономическая эффективность, доли; Э – экономия или прибыль, руб.; З – затраты на создание экономии, руб.

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать экономическую эффективность с результативностью и производительностью. Результативность – это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг). Производительность – это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

Внастоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом

иего конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием организации и др. Анализ научных концепций позволяет выделить различные критерии оценки эффективности управления.

Вкачестве таких показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяются: производительность труда (выработка на 1 работника); темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные) и др.

Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эффективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой – показатели социальной эффективности работы персонала. Выбор критериальных показателей целесообразно сделать из таких экономических показателей, как прибыль, доход, себестоимость, уровень рентабельности, затраты на 1 руб. продукции. Их характеристика приведена в таблице 2.

28

29

Продолжение таблицы

30