Как найти своих людей искусство подбора и оценки персонала для руководителя
.pdf
Приложения
ПРИМЕРЫ ПРОФИЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ
В данном приложении приведены примерные профили компетенций нескольких должностей. Помните: это только образцы, а ни в коем случае не руководство к действию, так как в вашей компании — в зависимости от ее культуры, этапа развития бизнеса, наполнения функционала — профиль той или иной должности может заметно отличаться.
Таблица 1. Профиль компетенций руководителя
КОМПЕТЕНЦИЯ |
ХОЧЕТ/МОЖЕТ |
ОБОСНОВАНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ |
|
КОМПЕТЕНЦИИ |
|||
|
|
||
|
|
|
|
Влияние, оказание влияния, умение |
Хочет + может |
Для завоевания и удержания лидерства |
|
вдохновлять |
|
|
|
|
|
|
|
Готовность к непопулярным решениям |
Хочет |
Для поддержания дисциплины |
|
|
|
|
|
Готовность и способность быть наставником |
Хочет + может |
Для развития и обучения сотрудников |
|
|
|
|
|
Обучаемость, стремление к развитию |
Хочет + может |
Для совершенствования стиля управления, развития |
|
|
|
вместе с компанией |
|
|
|
|
|
Организаторские способности |
Может |
Для организации процессов и людей |
|
|
|
|
|
Ориентация на результат, на общий |
Хочет |
Для организации эффективного процесса работы, |
|
результат команды |
|
когда результат коллектива важнее личных |
|
|
|
достижений |
122 |
|
Как найти своих людей |
|
|
|
Окончание табл. 1 |
|
КОМПЕТЕНЦИЯ |
ХОЧЕТ/МОЖЕТ |
ОБОСНОВАНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ |
|
КОМПЕТЕНЦИИ |
|||
|
|
||
|
|
|
|
Ответственность за себя и других |
Хочет |
Руководитель исходит из того, |
|
|
|
что он должен сделать все для достижения |
|
|
|
результата, а не ссылаться на внешние обстоятель- |
|
|
|
ства, а также понимать, что он отвечает за все, |
|
|
|
что делают его подчиненные |
|
|
|
|
|
Позитивное отношение к людям |
Хочет |
Для мотивации сотрудников, создания позитива |
|
|
|
в коллективе |
|
|
|
|
|
Самостоятельность в принятии решений, |
Хочет + может |
Для правильного и своевременного принятия |
|
собственная точка зрения |
|
решений |
|
|
|
|
|
Стрессоустойчивость |
Хочет + может |
Для разрешения сложных ситуаций, |
|
|
|
с которыми не справились подчиненные |
|
|
|
|
|
Уверенность в себе, отсутствие боязни |
Может |
Для завоевания и удержания лидерства |
|
сильных подчиненных |
|
|
|
|
|
|
|
Умение слышать других |
Хочет + может |
Для грамотного управления |
|
|
|
и плюрализма мнений |
|
|
|
|
|
Ценности — совпадение ценностей лидера |
Хочет |
Для соответствия корпоративной культуре |
|
с ценностями компании |
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 2. Профиль компетенций специалиста отдела продаж |
|||
|
|
|
|
КОМПЕТЕНЦИЯ |
ХОЧЕТ/МОЖЕТ |
ОБОСНОВАНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ |
|
КОМПЕТЕНЦИИ |
|||
|
|
||
Адаптивность — умение адаптироваться, |
Хочет + может |
Необходимо в связи с тем, что клиенты могут |
|
подстраиваться к людям различного |
|
достаточно сильно различаться. Кроме того, |
|
психотипа, социального и иерархического |
|
довольно часто продажникам приходится общаться |
|
уровня |
|
на разном уровне иерархии и с людьми, отвечающи- |
|
|
|
ми за различные этапы в принятии решений |
|
|
|
|
|
Активное слушание — умение активно |
Может |
Для того чтобы располагать клиента к себе |
|
слушать |
|
и побуждать его к предоставлению максимальной |
|
|
|
информации о потребностях и ситуации в его |
|
|
|
компании |
|
|
|
|
|
Амбициозность — постоянное |
Хочет |
Для достижения более высоких результатов. |
|
стремление добиваться больших |
|
Карьерные и профессиональные амбиции хороши |
|
результатов, быть лучшим, вырасти |
|
в том случае, когда в компании есть возможности |
|
карьерно и/или профессионально |
|
материальной и нематериальной мотивации |
|
(мы имеем в виду, разумеется, здоровые |
|
сотрудников |
|
амбиции, подкрепленные возможностями |
|
|
|
человека) |
|
|
|
|
|
|
|
Активность — активная жизненная позиция, |
Хочет |
Для осуществления активных продаж, |
|
стремление развиваться |
|
профессионального развития |
|
|
|
|
|
Приложения |
|
123 |
|
|
|
|
Продолжение табл. 2 |
|
КОМПЕТЕНЦИЯ |
ХОЧЕТ/МОЖЕТ |
ОБОСНОВАНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ |
|
КОМПЕТЕНЦИИ |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Активные продажи — навыки активных |
Может |
Для успешного осуществления активных продаж |
|
продаж |
|
|
|
Аналитическое мышление — анализ |
Может |
Для самостоятельного эффективного построения |
|
территории и поведения клиента |
|
системы работы, закрепления успехов |
|
|
|
|
и предотвращения повторения ошибок |
|
|
|
|
Баланс наличия собственного мнения |
Хочет + может |
Для клиентоориентированного подхода в продажах, |
|
и учета мнения клиента — смешанная |
|
возможности отстаивать интересы компании |
|
референция |
|
и оказывать влияние на клиента |
|
|
|
|
|
Вариативность мышления — умение |
Может |
Для поиска решения в неоднозначных и сложных |
|
находить несколько вариантов решения |
|
ситуациях |
|
проблемы или задачи |
|
|
|
|
|
|
|
Вежливость, корректность |
Хочет + может |
Для создания позитивных взаимоотношений с клиентом |
|
|
|
|
|
Возражения — навыки работы |
Может |
Для эффективного преодоления сомнений |
|
с возражениями клиента |
|
и возражений клиента |
|
Выявление потребностей клиента |
Хочет + может |
Для эффективного сбора информации, который |
|
|
|
|
впоследствии приведет к грамотной презентации |
|
|
|
выгод на основе потребностей клиента |
|
|
|
|
Готовность к: |
Хочет |
В зависимости от условий работы в конкретной |
|
■ |
командировкам |
|
компании |
■ |
переработкам |
|
|
■ |
разъездной работе |
|
|
■ |
определенному количеству визитов |
|
|
|
|
|
|
Дебиторка — навыки возврата дебиторской |
Может |
Для своевременного получения платежей |
|
задолженности |
|
от клиентов |
|
|
|
|
|
Завершение сделки — навыки завершения |
Может |
Для завершения продажи и получения нужного |
|
сделки |
|
объема денежных средств |
|
|
|
|
|
Знание специфики бизнеса и продукта* |
Может |
Для максимально быстрой адаптации к работе |
|
|
|
|
в конкретном бизнесе с конкретным продуктом |
Инициативность — готовность проявлять |
Хочет + может |
Для успешного совершения сделок и развития |
|
разумную инициативу |
|
|
|
Инновационность — умение предлагать |
Может |
Для успешного развития своей территории, |
|
инновационные решения |
|
нахождения новых алгоритмов работы |
|
|
|
|
|
Интерес к людям и работе с ними |
Хочет |
Для создания позитивных взаимоотношений |
|
|
|
|
с клиентом |
|
|
|
|
Интуиция — способность на интуитивном |
Может |
Для быстрого реагирования на ситуацию, |
|
уровне быстро понять человека и выбрать |
|
подстройке к клиенту |
|
правильную модель поведения |
|
|
|
|
|
|
|
Клиентоориентированность — ориентация |
Хочет |
Для установления долгосрочных позитивных |
|
на помощь клиенту и решение его задач |
|
отношений |
|
|
|
|
|
124 |
|
Как найти своих людей |
|
|
|
|
Продолжение табл. 2 |
|
КОМПЕТЕНЦИЯ |
ХОЧЕТ/МОЖЕТ |
ОБОСНОВАНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ |
|
КОМПЕТЕНЦИИ |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Кооперативность — готовность помогать |
Хочет |
Для взаимодействия в команде, помощи новичкам |
|
коллегам |
|
|
|
|
|
|
|
Лояльность (приверженность в идеале, |
Хочет |
Для соблюдения интересов компании (бренда, |
|
отсутствие негатива как минимум) к: |
|
коллектива и т. д.), длительности работы |
|
■ |
бренду |
|
в компании |
■ |
клиенту |
|
|
■ |
компании |
|
|
■ |
продукту |
|
|
■ |
коллективу |
|
|
|
|
|
|
Маркетинг — знание основ маркетинга, |
Может |
Для анализа потенциала территории, |
|
необходимых для успешных продаж |
|
использования маркетинговой аргументации |
|
|
|
|
в продажах посреднику |
|
|
|
|
Мобильность — способность быть легким |
Хочет |
Необходимо при работе, связанной с разъездами, |
|
на подъем |
|
незапланированными заранее встречами, а также |
|
|
|
|
командировками |
|
|
|
|
Неконфликтность — отсутствие раздражи- |
Хочет |
Для создания эффективных взаимоотношений |
|
тельности, умение управлять конфликтом |
|
как в коллективе, так и с клиентом |
|
|
|
|
|
Обучаемость — способность воспринимать |
Может |
Для профессионального роста, необходимо |
|
и использовать новую информацию |
|
в ситуации сложного продукта или большого |
|
|
|
|
ассортимента |
|
|
|
|
Обязательность — стремление и способ- |
Хочет |
Для соблюдения обязательств перед клиентом, |
|
ность выполнять свои обязательства |
|
создания позитивных взаимоотношений, |
|
|
|
|
поддержания репутации компании |
|
|
|
|
Ориентация на результат — стремление |
Хочет |
Для достижения лучших результатов в работе |
|
добиваться максимального результата |
|
|
|
без ущерба для качества работы |
|
|
|
|
|
|
|
Презентация — навыки проведения |
Может |
Для успешного совершения сделок |
|
презентаций |
|
|
|
|
|
|
|
Позитивное отношение к людям |
Хочет |
Для создания позитивных взаимоотношений |
|
и жизни — умение видеть в первую очередь |
|
с клиентом и в коллективе |
|
положительные стороны и возможности |
|
|
|
|
|
|
|
Ответственность — за результаты |
Хочет |
Для стабильной работы без надзора, перевода |
|
и решение проблем; способность работать |
|
проблем в возможности и их эффективного решения |
|
без надзора |
|
|
|
|
|
|
|
Самомотивация — способность самостоя- |
Хочет |
Необходимо в случае работы без руководителя |
|
тельно работать и поддерживать свою |
|
(например, в филиале) и при разъездном характере |
|
мотивацию на должном уровне |
|
работы |
|
|
|
|
|
Убеждение — навыки убеждения и влияния |
Может |
Для последовательного оказания влияния |
|
|
|
|
на клиента |
|
|
|
|
Приложения |
|
125 |
|
|
|
Окончание табл. 2 |
|
КОМПЕТЕНЦИЯ |
ХОЧЕТ/МОЖЕТ |
ОБОСНОВАНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ |
|
КОМПЕТЕНЦИИ |
|||
|
|
||
|
|
|
|
Самостоятельность в принятии решений — |
Хочет + может |
Для оперативной и эффективной работы в условиях |
|
способность самостоятельно и достаточно |
|
невозможности получить совет или подтверждение |
|
быстро принимать решения в рамках своей |
|
от руководителя |
|
зоны ответственности |
|
|
|
|
|
|
|
Честность — умение признавать свои |
Хочет |
Для получения руководителем достоверной |
|
ошибки, достоверно доносить информацию |
|
информации; быстрого и эффективного исправления |
|
|
|
ошибок |
|
Честность финансовая — неприятие |
Хочет |
Необходимость очевидна, так как продажник часто |
|
воровства, откатов и прочих злоупотребле- |
|
имеет возможность злоупотребления положением |
|
ний положением |
|
|
|
|
|
|
|
Эмпатия — способность чувствовать эмоции |
Хочет + может |
Для создания позитивных взаимоотношений |
|
другого и сопереживать |
|
с клиентом |
|
Энергетика в общении — проявляет |
Хочет + может |
Для расположения к себе клиента, завоевания |
|
и сохраняет в процессе общения достаточно |
|
и удержания авторитета |
|
высокий уровень энергетики |
|
|
|
|
|
|
*Данная компетенция может быть востребована не во всех компаниях.
Таблица 3. Профиль компетенций директора по персоналу
|
ЗНАНИЯ И НАВЫКИ |
|
ИНДИВИДУАЛЬНО-ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ |
|
|
|
|
|
|
■ |
Знание теории стратегического менеджмента, |
■ |
Желание работать с людьми, позитивное отношение |
|
|
умение выстраивать структуру компании |
|
к сотрудникам |
|
■ |
Навыки построения и корректировки корпоративной |
■ |
Умение вести переговоры, объяснять и убеждать |
|
|
культуры, организации системы внутреннего PR |
■ |
Стрессоустойчивость |
|
■ |
Полный спектр знаний в сфере кадрового |
■ |
Аналитические способности |
|
|
менеджмента (мотивация, контроль, управление |
■ |
Ориентация на результат |
|
|
по целям и т. д.) |
|||
|
■ |
Высокий уровень креативности, умение находить |
||
■ Опыт проведения тренингов* и/или создание системы |
||||
|
несколько вариантов решения одной задачи |
|||
|
обучения |
|
||
|
■ |
Лидерские качества |
||
■ Навыки поиска и подбора персонала разного уровня |
||||
■ |
Терпимость и терпение |
|||
■ Навыки оценки персонала при его подборе или |
||||
|
Смешанная референция |
|||
|
продвижении внутри компании |
■ |
||
|
■ Соответствие личных ценностей корпоративным |
|||
■ Навыки и/или способности выступать публично |
||||
|
ценностям компании |
|||
|
Знание основ психологии |
|
||
■ |
■ |
Профессиональная порядочность, умение хранить |
||
■ Опыт разрешения сложных конфликтных ситуаций |
||||
|
конфиденциальную информацию |
|||
|
Навыки индивидуального консультирования |
|
||
■ |
|
|
||
|
и психодиагностики* |
|
|
|
■ Знание юридических аспектов кадровой работы* |
|
|
||
■ Знание основ кадрового делопроизводства* |
|
|
||
|
|
|
|
|
*Данные компетенции могут быть востребованы не во всех компаниях.
126 |
|
Как найти своих людей |
|
Таблица 4. Профиль компетенций коммерческого директора |
|||
|
|
|
|
ЗНАНИЯ И НАВЫКИ |
|
ИНДИВИДУАЛЬНО-ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ |
|
|
|
|
|
■ Владение основами стратегического менеджмента |
■ |
Ориентированность на эксперименты и инновации* |
|
и планирования, бизнес-планирование |
■ |
Ориентированность на результат |
|
■ Навыки аналитики продаж/ развития рынка, |
■ |
Наличие собственного мнения и умение его отстаивать |
|
маркетинга, трейд-маркетинга |
|
в сочетании с умением учитывать мнение других |
|
■ Навыки менеджмента |
■ |
Стрессоустойчивость |
|
■ Навыки ведения переговоров на высоком уровне, |
■ |
Ответственность, умение брать ответственность |
|
умение работать со сложной структурой принятия |
|
на себя |
|
решений |
■ |
Лояльность, честность |
|
■ Навыки управления конфликтами и решения сложных |
|||
■ |
Мотивация: карьера, результат, команда, |
||
ситуаций |
|||
|
профессиональный рост, вознаграждение, успех, |
||
■ Навыки финансового планирования |
|
||
|
амбиции |
||
■Знание основ логистики и товародвижения*
■Знание закупочной деятельности и навыки управления ассортиментной политикой*
*Данные компетенции могут быть востребованы не во всех компаниях.
КОМПЕТЕНЦИИ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ
Набор нового персонала или перемещение уже имеющегося внутри компании зависит от этапа жизненного цикла организации. В разные периоды востребованы различные компетенции сотрудников, и если не учесть специфики каждого периода, можно допустить много дорогостоящих ошибок при подборе персонала.
Как основу для классификации этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную Boston Consulting Group.
Жизненный цикл компании подобен жизни человека: рождение и первые годы требуют большой заботы, внимания и терпения; в фазе активного роста и развития помощь еще нужна, но уже сделаны первые самостоятельные шаги и есть успехи; в период стабилизации, когда многое достигнуто и особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); и последняя стадия — угасание.
Приложения |
127 |
Сообразно этому выстроены и этапы жизненного цикла компании (или подразделения). В соответствии с Бостонской матрицей назовем их так:
1.«Вопросительные знаки» — стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов
исоздание практически всего с нуля. Частая проблема — нехватка ресурсов, а также то, что «все делают всё». Этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.
2.«Звёзды» — этап бурного и активного роста: бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается — иногда в несколько раз — численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.
3.«Дойные коровы» — этап зрелости и стабилизации, бизнеспроцессы отлажены, активного роста уже нет, имеется только текущее развитие. Как правило, основная задача на данной стадии — поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие.
4.«Злые собаки» — угасающий бизнес или отдельное направление, которое в силу каких-либо обстоятельств стало неперспективным. Тем не менее, такая структура еще некоторое время функционирует, так как необходимо выполнить свои обязательства перед рынком — либо подготовить бизнес к продаже, либо минимизировать возможные потери.
На любом этапе есть свои проблемные зоны, связанные с персоналом. Рассмотрим основные задачи и проблемы каждой стадии жизненного цикла и варианты их решения.
Кейс 1. «Вопросительные знаки»
В компании среднего размера одно из подразделений под новое продуктовое направление создается с нуля. Прогноз продаж в целом пози-
128 |
Как найти своих людей |
тивный, однако достижение значимых результатов (высоких продаж, развития бизнеса) может затянуться, поскольку продукт неизвестен на российском рынке и потребуется много времени, чтобы добиться его узнаваемости и лояльности покупателей. Компания будет набирать новых сотрудников, строить системы материальной и нематериальной мотивации именно под это подразделение. Характер бизнеса предполагает, что сотрудники, особенно в сфере продвижения, должны отличаться высоким интеллектом и быть готовы к взаимодействию с клиентами VIP-уровня.
Кроме того, руководство прогнозирует целый ряд проблем, которые могут возникнуть, пока подразделение не выйдет на стадию «звёзды».
Задания
1.Определить ключевые характеристики новых сотрудников в сфере продвижения и продаж, а также их оптимальные и недопустимые карты мотиваторов.
2.Определить основные особенности системы мотивации, которые позволят пройти данный этап успешно и достичь уровня «звёзды».
3.Предложить решение проблем, возникновение которых прогнозируют руководители:
а) Работа в условиях высокой неопределенности не позволяет дать четкие должностные инструкции, так как задачи и обязанности могут сильно варьироваться. Как действовать, чтобы компания не потеряла управляемость?
б) Несмотря на особую ситуацию (речь идет о кардинально новом для российского рынка продукте) и то, что это отдельное направление бизнеса, новые сотрудники должны быть включены в корпоративную культуру компании и ее систему коммуникаций, так как в противном случае возможно возникновение «государства в государстве».
в) Обучение особенностям работы с продуктом — сложный и дорогостоящий процесс, поэтому уход сотрудников, потерявших интерес из-за отсутствия быстрого результата, чреват значительными финансовыми потерями.
Приложения |
129 |
Варианты решения
1.Ключевыми характеристиками (компетенциями) сотрудников на данном этапе будут следующие:
■умение работать в условиях неопределенности;
■самостоятельность в обработке информации и принятии решений;
■инициативность;
■креативность, умение генерировать новые идеи;
■позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам;
■ориентация на долгосрочный результат;
■стремление сделать все с нуля;
■готовность к отсрочке успехов;
■интерес к самому содержанию работы (сотрудник должен гореть делом);
■готовность к авралам, переработкам;
■стрессоустойчивость.
Недопустимы:
■тяга к стабильности;
■значимость комфорта;
■сильная статусная мотивация, отсутствие готовности выполнять не свои задачи;
■ориентация на быстрый результат;
■сильно выраженная материальная мотивация (как правило, на этом этапе большие заработки редки).
2.На данном этапе ключевой особенностью системы мотивации будет сильная внутренняя идеология и идея, которая сможет зажечь всех. Это может быть вызов «на слабо», демонстрация «светлого будущего» (в хорошем смысле). Носителем идеи выступает харизматичный руководитель, который сможет поддерживать веру
внее. Нужно постоянно информировать людей о том, какие шаги к достижению суперрезультата уже сделаны (например, график на информационном стенде или на внутреннем портале).
Как правило, на этом этапе жизненного цикла не уделяется большого внимания соцпакету. Следует предложить сотрудникам
130 |
Как найти своих людей |
конкурентоспособные оклады, а также бонусы, которые можно привязать к KPI (к объему продаж — вряд ли получится, так как результат отсрочен). Уместны будут конкурсы идей на предмет продвижения, которые станут стимулировать креативность и инициативность. Можно начать летопись подразделения и его успехов. Желательно поощрять людей за первые реальные результаты — как материально, так и нематериально.
3.Решение прогнозируемых проблем:
a)С учетом того, что большинство сотрудников подразделения должны быть людьми достаточно высокого интеллектуального уровня, стоит обсудить с ними вопрос управляемости еще на этапе приема на работу, а затем на этапе адаптации. Необходимо донести мысль о том, что их инновационность, инициативность, стремление создавать новое гораздо лучше будут реализованы в условиях, когда работа слабо регламентирована. Следует уточнить, понимают ли они, что это является для них преимуществом, и как они относятся к этому факту. Если получен позитивный ответ, следует взять обещание, что сотрудник готов работать без должностной инструкции и действовать так, как того требует результат. Руководителю необходимо быть готовым к тому, что в дальнейшем ему, если персонал действительно будет высокого уровня, этих мер достаточно.
Если же речь идет о людях, в зрелости и порядочности которых нет уверенности, то проблема решается включением в должностную инструкцию фразы типа: «…и другие поручения непосредственного руководителя».
б) Один из вариантов решения задачи включения новых сотрудников в корпоративную культуру и систему коммуникаций компании — проведение ориентационных семинаров (подробнее об этом — в следующем кейсе цикла). Стоит также формировать проектные группы, включая в них как новых работников, так и старых. Еще одно решение — стажировка новичков в отделах, существующих достаточно давно. Можно раз в квартал проводить, к примеру, круглые столы по обмену опытом между подразделениями, создавать смешанные группы