Бюджетирование на железнодорожном транспорте. Учебное пособие для студентов бакалавриата и магистратуры по направлениям «Экономика» и «Менеджмент»

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА (МИИТ)»

Институт экономики и финансов

Кафедра «Экономика и управление на транспорте»

М.Г. ДАНИЛИНА

БЮДЖЕТИРОВНАИЕ НА ЖЕЛЕЗНОДРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

Учебное пособие для студентов бакалавриата и магистратуры

по направлениям «Экономика» и «Менеджмент»

Москва – 2017

УДК 336

Д 18

Данилина М.Г. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для студентов бакалавриата и магистратуры по направлениям «Экономика» и «Менеджмент». – М.: РУТ (МИИТ), 2017. – 103 с.

В учебном пособии рассмотрены основные вопросы бюджетирования на железнодо-

рожном транспорте: сущность и основные понятия, компоненты системы бюджетирования.

Рассмотрена система бюджетов ОАО "РЖД", уделено внимание контролю и анализу испол-

нения сводного бюджета компании, раздельному учёту расходов по видам деятельности, а

также процессно-ориентированному бюджетированию.

Учебное пособие предназначено студентов бакалавриата и магистратуры по направ-

лениям «Экономика» и «Менеджмент».

Рецензенты:

Доцент кафедры «Международный финансовый и управленческий учёт» РУТ (МИИТ),

к.э.н. И.В. Сёмина.

Начальник отдела экономики Центральной дирекции моторвагонного подвижного со-

става - филиала ОАО «РЖД», к.э.н. М.С. Романова.

РУТ (МИИТ), 2017

1.4.ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ

2.ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ

4.КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ СВОДНОГО

5.РАЗДЕЛЬНЫЙ УЧЁТ РАСХОДОВ ПО ВИДАМ

5.3.ПОРЯДОК КАЛЬКУЛЯЦИИ СЕБЕСТОИМОСТИ В

6.3.ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ НОРМАТИВНО-ЦЕЛЕВЫХ

В В Е Д Е Н И Е

Учебное пособие «Бюджетирование на железнодорожном транспорте» предна-

значено для подготовки студентов бакалавриата и магистратуры по направлениям

«Экономика» и «Менеджмент». «Бюджетирование на железнодорожном транспорте» –

конкретно-ориентированная экономическая дисциплина, тесно связанная со следую-

щими курсами: «Менеджмент», «Планирование на предприятии», «Ценообразование», «Управление затратами и себестоимостью», «Управленческий учет» и другие. В учеб-

ном пособии рассмотрены следующие методические вопросы: цели и задачи бюджети-

рования, принципы и функции системы бюджетирования, виды бюджетов; понятие операционного и финансового бюджетов; контроль и анализ исполнения сводного бюджета компании; раздельный учёт расходов по видам деятельности; процессно-

ориентированное бюджетирование, вопросы формирования нормативно-целевого бюд-

жета.

В результате изучения курса «Бюджетирование на железнодорожном транспор-

те» студент должен:

знать: основные понятия и элементы системы бюджетного управления и особенности управления хозяйственно-экономической деятельностью на железнодо-

рожном транспорте;

уметь: обосновывать актуальность и практическую значимость принимае-

мых организационно-управленческих решений;

владеть навыками разработки и анализа бюджетов, а также принятия на их базе организационно-управленческих решений;

иметь представление: о взаимосвязи курса с другими специальными дисци-

плинами; о возможностях углубления прикладного характера учебной дисциплины в рамках специальности; о новейших публикациях по актуальным проблемам бюджети-

рования.

Таким образом, применение учебного пособия «Бюджетирование на железнодо-

рожном транспорте» в процессе обучения позволяет сформировать у обучающихся знания в области бюджетного управления для использования их в современных усло-

виях, а также навыки и умения по применению приемов и методов управления эконо-

мической деятельностью компании.

4

1 . С У Щ Н О С Т Ь И О С Н О В Н Ы Е П О Н Я Т И Я Б ЮД Ж Е Т И Р О ВА Н И Я

1.1. ПО НЯ Т ИЕ Б Ю Д ЖЕТА И Б Ю Д ЖЕТ И Р ОВА Н И Я . ЦЕ ЛИ И ЗА Д АЧ И

Управление невозможно без долгосрочного, стратегического и текущего плани-

рования деятельности предприятия и контроля реализации планов, а процесс планиро-

вания и контроля результата деятельности требует формирования бюджета как основ-

ного инструмента гибкого управления, обеспечивающего точной, полной и своевре-

менной информацией руководство предприятия.

Разработка производственных и финансовых бюджетов — важнейшая составля-

ющая планово-аналитической работы предприятий всех отраслей производства. Благо-

даря бюджетированию можно избежать нерационального использования средств пред-

приятия, чему способствует своевременное планирование хозяйственных операций, то-

варно-материальных и финансовых потоков и контроль за их реальным прохождением.

Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управ-

ления. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполне-

нием работ и получением прибыли в подразделении.

Бюджет – директивный план взаимоувязанных объемных и стоимостных показа-

телей работы компании и входящих в его состав подразделений, с установлением пер-

сональной ответственности за его исполнением по уровням управления.

Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, состав-

ляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.

Менеджер должен формулировать цели и требования по человеческим и физиче-

ским ресурсам, устанавливать ограничения, анализировать потребности, обеспечивать гибкость, рассматривать различные варианты, организовывать обратную связь и учи-

тывать претензии.

Бюджетирование (составление смет) – это достаточно емкое понятие. Если вы-

делить главное и исходить из задач, для решения которых разрабатывается и внедряет-

ся система бюджетирования в организации, то можно дать следующее определение.

Бюджетирование – это комплексная система, которая включает в себя техноло-

гию планирования взаимоувязанных объемных и стоимостных показателей с установ-

лением персональной ответственности за их исполнение и технологию управления фи-

нансовыми ресурсами на основе определения отклонений от установленных стандартов

5

(плановых значений показателей) для своевременного принятия обоснованных мер по их устранению (управление по отклонениям).

Объекты бюджетирования – доходы и расходы предприятия и его подразделе-

ний, т.е. денежные потоки, связанные с производством и реализацией определенных видов продукции, работ, услуг.

Субъекты бюджетирования:

элементы финансовой структуры, формирующие бюджеты подразделений и от-

дельных видов бизнеса, т.е. ЦФО;

функциональные службы и отделы, отвечающие за подготовку бюджетов пред-

приятия в целом;

отделы, участвующие в подготовке бюджетов;

департамент планирования и бюджетирования.

Таким образом, бюджетирование можно определить как процесс управления предприятием, основанный на прогнозировании финансовых потоков и определении принципов их распределения.

Цели бюджетирования:

1.укрепление экономического состояния предприятий сферы транспорта;

2.достижение оптимальных финансовых результатов;

3.увязка годовых бюджетных заданий со среднесрочными и стратегическими целями развития корпорации;

4.гарантирование выполнения финансовых обязательств предприятия перед ра-

ботниками, акционерами, поставщиками, банком, бюджетом;

5. обеспечение руководства своевременной, полной и точной информацией о бу-

дущем и настоящем экономическом положении ОАО «РЖД», необходимой для приня-

тия оперативных управленческих решений и достижения их системной координации.

Обобщая сказанное, можно констатировать, что бюджетирование как система имеет собственные цели, определяемые общими корпоративными целями – технология системных решений в управлении доходами, расходами и финансовыми результатами в единстве функций планирования, учета, контроля, анализа и регулирования, базирую-

щимся на процессе формирования и исполнения бюджетов.

6

1.2. ПР И Н ЦИ ПЫ И ФУ Н К Ц И И С И СТЕМЫ Б ЮД ЖЕТ И РО ВА Н ИЯ

В качестве основных требований к разработке бюджета предприятия можно опре-

делить следующие принципы:

1.Принцип бюджетной интеграции – объединение частных бюджетов в общую систему бюджетов на основе плановых расчетов, обеспечивающих успешную реализацию стратегии предприятия.

2.Принцип точности – бюджеты предприятия должны быть конкретизиро-

ваны и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние усло-

вия деятельности компании.

3.Принцип последовательности – составление сводного бюджета проис-

ходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является со-

ставление бюджета продаж.

4.Принцип непрерывности – процедура формирования бюджета и кон-

троля его исполнения должна осуществляться постоянно в рамках установленного ре-

гламента.

5. Принцип участия – все заинтересованные лица становятся участником плановой деятельности (центрами планирования) – структурные подразделения или должностные лица, определяющие основные направления развития предприятия в пре-

делах своей компетенции.

6.Принцип оптимальности – составление бюджета на основе моделиро-

вания и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив.

7.Принцип пропорциональности – сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

8.Принцип эффективности – разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.

9.Принцип использования норм и нормативов – система бюджетирова-

ния строится на основе установленных норм и нормативов.

10.Принцип методической сопоставимости – для обеспечения качествен-

ного анализа и контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечить единство мето-

дик сравнения доходов и расходов, фактических и запланированных показателей.

7

Будучи комплексным управленческим процессом, бюджетирование оказывает столь же комплексное влияние на деятельность аппарата управления. Среди основных функций системы бюджетирования можно выделить следующие:

планирование и координация;

принятие решений и делегирование полномочий;

оценка деятельности;

оценка и переоценка тенденций;

взаимодействие и мотивация персонала;

контроль и анализ.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.

Разработка стратегии самый важный этап бюджетирования. Здесь разрабатывает-

ся финансовая структура и определяется система показателей, которые будут участво-

вать в оценке бизнеса, а значит должны входить в те или иные статьи и бюджеты. Си-

стема сбалансированных показателей (ССП) должна, как минимум, позволить предста-

вить стратегические и тактические цели в измеряемом виде. Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность выделенных в финансовой струк-

туре ЦФО и направлений бизнеса (эффективность, как превышение доходов над расхо-

дами).

Модели планирования могут быть разные (с нуля, от предыдущего периода, от плана закупок, от плана производства и т.п.) и включать в себя варианты планирования

(оптимистический, пессимистический). Здесь должны использоваться (разрабатывать-

ся) операционные нормы (страховой запас, расход материала на единицу изделия, и

т.п.).

Фактические данные вносятся в систему из систем бухучета и оперативного учета или вручную.

Анализ, как правило, строится на сравнении плана с фактом и выяснении причин отклонений.

При бюджетировании следует учитывать перечисленные ниже факторы:

- стадии жизненного цикла продукта: внедрение, рост, зрелость, падение, а так-

же идеи относительно новых продуктов;

-потребности покупателей: постоянные и изменяющиеся;

-уровень конкуренции;

8

-человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе;

-тенденции в развитии технологии;

-уровень предпринимательского и финансового риска;

-потребности и ресурсы производства;

-запасы на складе и оборачиваемость активов;

-наличие и стоимость сырья;

-маркетинговые и рекламные условия – в том числе, долю рынка;

-ценообразование на товары или услуги;

-моральное устаревание товаров и услуг;

-потребности в финансировании и наличие средств;

-корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами, спрос на продукцию, государственное регули-

рование;

-особенности цикла и сезонные колебания;

-факторы политики и экономики

1.3. ВИ ДЫ Б Ю Д ЖЕТ ОВ

Менеджеру следует подготовить Главный бюджет, состоящий из интегрирован-

ных друг с другом бюджетов, отражающих различные стороны будущей деятельности.

Размер и содержание бюджета зависят от особенностей подразделения. Чтобы бюджет был гибким, рассматриваются ожидаемые, оптимистические и пессимистические зна-

чения.

Менеджер может бюджетировать объем продаж, себестоимость реализации, про-

изводство, закупки, основные материалы, основных рабочих, накладные расходы, об-

щие и административные издержки, затраты на сбыт, программы (например, научно-

исследовательские), денежный поток, оборотный капитал и капитальные вложения.

После того как спроектирован объем продаж, рассчитываются затраты на производство и операционные издержки, так как они, как правило, зависят от объема продаж. Мене-

джеру необходимо знать, как эти бюджеты взаимодействуют друг с другом.

Операционный бюджет (operating budget) используется для расчета затрат на про-

изводимую продукцию или оказываемые услуги. Он анализирует производственные и операционные аспекты бизнеса.

9

Финансовый бюджет (financial budget) используется для анализа финансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, де-

нежного потока, оборотного капитала, прибыльности.

Бюджет денежных средств (cash budget) используется для планирования и управ-

ления денежным потоком. Он рассматривает ожидаемые поступления и платежи де-

нежных средств за установленный временной период. Бюджет денежного потока помо-

гает менеджеру поддерживать баланс денежных средств на разумном уровне, удовле-

творяющем потребностям бизнеса, предотвращать как накопление неработающих де-

нег, так и дефицит денежных средств.

В бюджете капиталовложений (capital expenditure budget) описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие,

как завод и оборудование). Оцениваются затраты на проект и динамика капиталовло-

жений во времени. Период бюджетирования обычно устанавливается от трех до десяти лет. Бюджет капиталовложений классифицирует проекты по целям – таким, как внед-

рение производственных линий, уменьшение затрат, замена вышедшего из употребле-

ния или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности.

Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование тем, не включенных в основной бюджет.

Приростной бюджет (incremental budget) формируется путем простой индексации

(в процентах или денежных средствах) предыдущего бюджета без пересмотра его ос-

нов.

Добавочный бюджет (add-on budget) анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате.

Чтобы удовлетворить текущим потребностям, рассматривается дополнительное финан-

сирование. Сам по себе добавочный бюджет не стимулирует повышения эффективно-

сти, однако конкуренция заставляет более эффективно использовать ресурсы.

Скобочный бюджет (bracket budget) – это план, в котором затраты предусматри-

ваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчиты-

ваются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показате-

ли объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру по-

нять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредви-

10