Бюджетирование на железнодорожном транспорте. Учебное пособие для студентов бакалавриата и магистратуры по направлениям «Экономика» и «Менеджмент»

1.Перечислите основные признаки, по которым классифицируются текущие рас-

ходы в соответствии с «Номенклатурой доходов и расходов по видам деятельно-

сти ОАО «РЖД».

2.Что такое статья затрат?

3.Дайте определение прямых и косвенных расходов.

4.Каким образом группируются прямые производственные расходы в «Номенкла-

туре доходов и расходов по видам деятельности ОАО «РЖД»?

5.Как классифицируются расходы по признаку связи с объемом работы?

6.Перечислите и охарактеризуйте методы учета затрат и калькулирования себе-

стоимости.

7.Перечислите основные документы, определяющие порядок раздельного учета расходов ОАО «РЖД».

8.Какие принципы заложены в основу системы распределения расходов с целью калькулирования себестоимости в ОАО «РЖД»?

9.Охарактеризуйте основные этапы распределения расходов ОАО «РЖД» с целью калькулирования полной себестоимости по видам деятельности и укрупненным видам работ.

81

6 . П Р О Ц Е С С Н О - О Р И Е Н Т И Р О ВА Н Н О Е Б ЮД Ж Е Т И Р О ВА Н И Е

6.1. ОС Н ОВЫ П РО Ц ЕС СН О Г О У П РАВ ЛЕ Н ИЯ

Модели процессно-ориентированного управления детализируют процесс деятель-

ности компании, её подразделений и работников, и показывают посредством этого, как добавляется стоимость к продуктам и клиентам, т.е посредством детализации деятель-

ности можно оценить факторы затрат.

В основе процессно-ориентированного управления лежит система пооперацион-

ного калькулирования себестоимости (Activity Based Costing, ABC), которая рассмат-

ривает отдельную операцию как основной объект калькулирования (см. рис. 6.1).

Операция – это событие, задача или единица работы с отдельной целью. Напри-

Рис. 6.1. Действие АВС-системы при калькулировании затрат

мер, проектирование продукта, установка оборудования, обслуживание оборудования,

распределение (сбыт) продукции.

C помощью АВС подсчитываются затраты по отдельным операциям, предприня-

тым для выпуска каждого продукта или услуги с дальнейшим их распределением по объектам калькулирования себестоимости.

Если традиционный подход к расчету издержек состоит в подсчете себестоимости того или иного вида продукции или разделении затрат по видам используемых ресур-

сов, то при использовании системы АВС обязательным атрибутом любых затрат ста-

новиться тот или иной процесс.

Если примерами показателей при традиционном подходе могут быть себестои-

мость единицы продукции, издержки предприятия на электроэнергию, расходные мате-

риалы и т.д., то примером показателей в системе АВС могут быть себестоимость обра-

82

ботки одного заказа на покупку товара, себестоимость доставки товара заказчику, за-

траты на формирование заказа на складе.

Отдельные специалисты указывают на то, что русскоязычный перевод не совсем точно отражает суть английского названия Activity Based Costing, ABC. Существуют альтернативные способы перевода этого термина: «учет затрат по местам их возникно-

вения» и другие варианты. Важно понимать, что в названии термина подчеркивается процессный характер учета затрат, т.е. затраты относятся на конкретные виды деятель-

ности (activities), а не на виды используемых ресурсов или подразделения фирмы. Идея,

лежащая в основе системы АВС, состоит в том, что ресурсы потребляются процессами,

апроцессы, в свою очередь, потребляются производимыми продуктами или услугами.

Вусловиях переориентации стратегических целей компании на рынок потребите-

лей возрастает актуальность приобретает процессно-ориентированного управления.

Посредством процессно-ориентированное управления выстраивается работа ком-

пании, основанная на декомпозиции деятельности по бизнес-процессам и управлении этими бизнес-процессами. Основная целью применения процессного подхода к управ-

лению предприятием становиться выстраивание долгосрочных и продуктивных отно-

шений с потребителями, обеспечивая соотношение «цена-качество» производимой продукции, выполняемых работ или оказываемых услуг.

Под процессно-ориентированным управлением понимается структурирование видов деятельности и бизнес-процессов организации для удовлетворения потребностей клиентов и внешних потребителей при минимальном расходовании ресурсов, исполь-

зуемых для производства постоянного по качеству выходного результата.

При этом процесс представляет собой устойчивую, целенаправленную совокуп-

ность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии пре-

образует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Схематично управление предприятием по бизнес-процессам представлено на рисунке 6.2.

В основу концепции процессно-ориентированного управления положены:

стандарт МС ИСО серии 9000, описывающий требования к системе менедж-

мента качества организаций;

цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act) или цикл Деминга, который представляет собой циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управ-

лении качеством;

83

зультативности процесса и удовлетворенности его потребителей. Для каждого из про-

цессов определяется ответственное лицо, которое отвечает за результативность процес-

са. А самое главное – прежде чем осуществлять формирование деятельности в разрезе по бизнес-процессам, необходимо убедиться, что в итоге компанией будет обеспечено получение добавленной ценности.

6.2. СУЩ Н О СТЬ П Р О ЦЕ С СН О -О Р ИЕ НТ ИР ОВ А Н Н ОГ О Б ЮД ЖЕТ И Р О ВА НИ Я

Процессно-ориентированное управление – довольно емкое понятие, имеющее

различные аспекты применения. Одной из таких областей является процессно-

ориентированное бюджетирование (Activity-Based Budgeting – ABB). Принципиаль-

ное отличие процессно-ориентированного бюджетирования состоит в том, что ресурсы планируются, исходя из выполняемых работ и их объемов. Данный подход предполага-

ет наличие четко сформулированных принципов планирования, которые необходимо довести до каждого менеджера, отвечающего за разработку целей бизнес-единицы или департамента. Принципы планирования должны быть ориентированы на развитие направлений, создающих потребительскую стоимость, а значит и на сокращение низко-

рентабельных видов деятельности.

Традиционный подход к формированию системы бюджетирования позволяет до-

статочно эффективно выстроить процесс планирования и прогнозирования ресурсов предприятия, произвести анализ эффективности их использования в пределах установ-

ленных лимитов, а также является ключевым инструментом при принятии руковод-

ством решений о дальнейших направлениях развития. Ключевым показателем эффек-

тивности при традиционном подходе является финансовый результат деятельности предприятия, его отклонение от установленных плановых параметров.

На современном этапе развития экономических отношений, который обусловлен резким ростом конкуренции и борьбой за потребителей, предприятия вынуждены быстро адаптироваться к факторам внешней и внутренней среды, что побуждает руко-

водителей уходить от традиционных инструментов управления бизнесом и активно внедрять современные методы и технологии. В том числе, изменения затрагивают и процессы, связанные с организацией системы бюджетирования.

Для того, чтобы система бюджетирования приносила результаты, она должна быть интегрирована со стратегическим целями и миссией деятельности предприятия,

85

что при традиционном подходе к формированию бюджетов осуществить практически невозможно. Традиционное бюджетирование имеет ряд существенных недостатков,

которые не позволяют эффективно управлять созданием стоимости в компании, так как при этом:

стратегия не связана с бюджетами;

не планируются объемы работ, процессов;

не бюджетируются бизнес-процессы;

не определяются носители затрат;

не идентифицируются бесполезные работы, услуги.

Недостатки традиционного подхода к формированию бюджетов побудили зарож-

дение новой системы управления предприятием, в основе которой лежит процессно-

ориентированное бюджетирование.

Бизнес-процесс – это существенный выходной результат деятельности, требую-

щий выполнения работы несколькими различными группами в виде последовательно-

сти связанных друг с другом и независимых видов деятельности или выполнения рабо-

ты на различных участках (например, предоставление услуг, обеспечение ресурсами,

маркетинг и продажа услуг, закупка материалов, создание услуги, дистрибуция продук-

тов/услуг, обеспечение обслуживания клиентов, обслуживание инфраструктуры).

Основные отличия процессного подхода к управлению предприятием сводятся к следующему:

деятельность компании организуется вокруг процессов;

успех предприятия обусловлен процессами создания ценностей, а не непо-

средственно произведенными ценностями;

управление процессами направлено на удовлетворение клиента;

ключевым показателем эффективности деятельности становится качество;

бизнес-процессы подвержены систематическому совершенствованию;

автоматизируются только оптимизированные процессы.

Процессно-ориентированный подход к бюджетированию учитывает потребности клиентов, позволяет детализировать и изменять во времени стратегические цели дея-

тельности предприятия, а также конкретизирует виды используемых ресурсов в зави-

симости от выполняемых производственных процессов.

86

Процессно-ориентированное бюджетирование концентрирует внимание на каж-

дом бизнес-процессе, а также определяет их связи со стратегическими целями предпри-

ятия. Цель процессно-ориентированного бюджетного управления состоит в том, чтобы предоставить руководителям достоверную информацию о стоимости видов деятельно-

сти и бизнес-процессов, о рабочей загрузке производственных мощностей для своевре-

менного принятия правильных решений о дальнейшем развитии деятельности, возмож-

ности достижения стратегических целей предприятия за определенный период време-

ни.

Применение данного подхода позволяет через призму бюджетирования увидеть недостатки работы предприятия, своевременно произвести перераспределение ресурсов и мощностей с целью повышения эффективности деятельности каждого бизнес-

процесса.

Преимущества процессно-ориентированного подхода к бюджетированию обу-

славливают целесообразность его внедрения на предприятии.

Практика внедрения нового подхода к бюджетированию позволяет выделить сле-

дующие основные его преимущества:

детализация стратегических целей деятельности для каждого уровня управ-

ления предприятия;

интеграция финансовых целей со стратегическими целями и миссией дея-

тельности предприятия;

трансформация бизнес-процессов в конечные результаты деятельности, ко-

торые имеют стоимостную оценку;

перевод форм отчетов в термины, которыми оперирует производственный персонал;

жесткий контроль над нецелевым использованием средств и сокращением незапланированных расходов;

упорядочивание бизнес-процессов в зависимости от их важности;

выделение первичных и вторичных видов деятельности, при этом вторичные виды деятельности должны повышать эффективность первичных;

выявление низкоэффективных и устранение дублирующих друг друга биз-

нес-процессов;

определение качественных и количественных измерителей производ-

ственных процессов.

87

ствий субъектов бюджетирования. Для ее внедрения на предприятии необходимо вы-

полнять ряд последовательных работ:

создается структура бизнес-процессов с учетом размеров предприятия, страте-

гий и целей деятельности; определяется подчиненность процессов и их связи друг с другом; организационно-распорядительными документами утверждаются наименова-

ния бизнес-процессов, их цели и руководители;

разрабатывается последовательность процессов, порядок их взаимодействия,

определяются поставщики и потребители; предполагается разработка технолого-

нормировочной карты для каждого бизнес-процесса;

определяются ключевые показатели эффективности работы каждого бизнес-

процесса; утверждаются критерии и методы измерений эффективности; устанавлива-

ются целевые показатели;

происходит обеспечение бизнес-процессов всеми необходимыми ресурсами;

формируются информационные системы;

осуществляется проверка, анализ и оценка бизнес-процессов; процессы подвер-

гаются непрерывным улучшениям.

Принципы построения системы процессно-ориентированных бюджетов идентич-

ны общим принципам бюджетирования. Однако их использования становится более эффективно и жестко регламентировано по сравнению с применением традиционного подхода к бюджетированию:

1.Полная транспорентность видов деятельности позволяет максимально снизить издержки работы предприятия.

2.Рациональное использование производственных мощностей предприятия приводит к минимизации затрат на содержание непрофильного или неиспользуемого имущества, либо ликвидации данного имущества с баланса предприятия путем прода-

жи, сдачи в аренду или т.п.

3.Высокая степень взаимодействия субъектов бюджетирования формируют устойчивую обратную связь в процессе планирования, производства и управления предприятием.

4.Контроль осуществляется не за результатами деятельности предприятия,

аза бизнес-процессами и видами деятельности.

89

5. Сокращение детализации форм бюджетов позволяет снизить затраты

времени работников на разработку, согласование и корректировку плановых показате-

лей.

6.Регламентируется выполнение процесса: определяется его владелец, ко-

нечный потребитель, а также определяются ключевые показатели, характеризующие

результативность данного процесса.

7.Заработная плата работников ставится в прямую зависимость от дости-

жения целевых показателей работы, которые имеют количественное, качественное или стоимостное выражение.

Работа каждого бизнес-процесса определяет его способностью достичь целевых показателей. Измерение необходимо производить с целью оценки уровня эффективно-

сти и управляемости бизнес-процессов. Выделяют четыре основных измерителя биз-

нес-процессов:

показатели качества, а именно соответствие требованиям безопасности и зако-

нодательству;

уровень удовлетворенности и лояльности клиентов;

показатели продуктивности процесса, а именно экономическая эффективность –

отношение стоимости выхода к стоимости входа и затраченных ресурсов (соотношение доходы-расходы, прибыль, рентабельность), производительность – показатель объема производства на единицу использованных ресурсов, продолжительность цикла от мо-

мента получения заказа до предоставления готового продукта;

результативность – степень реализации запланированной деятельности и дости-

жения запланированных результатов .

Применение системы процессно-ориентированного бюджетирования оказывает положительное влияние на деятельность основных функциональных потребителей.

Данные преимущества представлены в таблице 6.1.

Таблица 6.1

Преимущества, получаемые функциональными потребителями при процессно-

ориентированном бюджетировании