Бюджетирование на железнодорожном транспорте. Учебное пособие для студентов бакалавриата и магистратуры по направлениям «Экономика» и «Менеджмент»

При разработке бюджетной структуры используются следующие измерения:

центр финансовой ответственности (отдельное предприятия или подразделе-

ния, самостоятельно принимающее решение);

бюджет (доходов и расходов, денежных средств, продаж, производства, адми-

нистративных расходов или ремонтов);

статья бюджета;

период.

Использование вышеперечисленных измерителей при формировании системы бюджетирования на предприятии позволяет распределить ответственность за расходы и доходы по центрам ответственности, оценить характер расходов, выявить пути расхо-

дования средств по статьям и определить предполагаемый период расходования средств.

Внедрение процессно-ориентированной системы бюджетирования позволяет опи-

сать бизнес-процесс посредством количественной и стоимостной характеристики ис-

пользуемых ресурсов. Ресурсы будут интегрированы в статьи затрат также, как и при традиционном подходе.

91

Планирование потребного количества ресурсов по статьям в стоимостном и коли-

чественном выражении будет осуществляться путем их расчета на основании норма-

тивной и методической документации, а не исходя из предполагаемой потребности в обеспечении производственных процессов ресурсами.

Затраты, которые непосредственно не связаны с производственными процессами

(общехозяйственные и управленческие затраты), также должны быть перенесены на стоимость бизнес-процессов поскольку они участвуют в формировании конечной себе-

стоимости продукта. Накладные затраты ведут к уменьшению прибыли и их выделение в составе стоимости бизнес-процесса является обязательным условием процессно-

ориентированного бюджетирования.

Накладные затраты непременно должны попадать в категорию отслеживаемых расходов с целью повышения степени их управляемости. Упрощенная схема процесса формирования стоимости бизнес-процессов по видам деятельности представлена на рисунке 6.4.

Ресурс

Рисунок 6.4. Процесс формирования стоимости бизнес-процесса

Как правило, рекомендуется отслеживать 80-90% всех затрат предприятия, кото-

рые распределяются по бизнес-процессам и, в конечном итоге, по статьям затрат. Обу-

словлено это таким важным принципом бюджетирования, как прозрачность. Чем более детализированы затраты, тем выше степень прозрачности расходуемых ресурсов.

Оставшиеся 10-20% считаются неотслеживаемыми затратами и не требуют особой де-

тализации по статьям. При этом согласно требованиям бухгалтерского учета они также в полном объеме должны быть отнесены на конкретные виды деятельности и бизнес-

процессы. В рассматриваемые 10-20% неотслеживаемых затрат в том числе частично

92

могут включаться общехозяйственные расходы и расходы аппарата управления, но также с соотношением не более 10-20% от их общей суммы.

При этом, стоит еще раз отметить что все ресурсы, отражаемые по статьям затрат должны иметь как стоимостное так и количественное выражение, что позволяет опре-

делить стоимость единицы затрачиваемого ресурса, а в конечном итоге и себестои-

мость каждого бизнес-процесса. Такие показатели как доходы, прибыль и рентабель-

ность также как и затраты подлежат детализации по бизнес-процессам.

Процессно-ориентированное бюджетирование в первую очередь нацелено на де-

тализацию затрат, определение стоимости конечного продукта и его прибыльности.

Другим финансовым показателям уделяется меньше внимания. Поэтому для эффектив-

ной работы системы бюджетирования на предприятии рекомендуется помимо построе-

ния процессно-ориентированных бюджетов осуществлять и анализ ресурсов предприя-

тия, основываясь на традиционном подходе путем составления сводных бюджетов.

Процессно-ориентированное бюджетирование является важным звеном при фор-

мировании структуры развития предприятия. Стратегия и цели деятельности, выражен-

ные в производственных терминах и цифрах, отражают будущее состояние предприя-

тия на заданный период времени.

6.3. ПРА КТ И ЧЕС К ИЕ АС ПЕ КТЫ В НЕ Д РЕ Н ИЯ Н О РМАТ ИВ Н О -ЦЕЛЕ ВЫ Х

БЮД ЖЕТ ОВ

Вцелях совершенствования системы управления и повышения эффективности деятельности компанией ОАО «РЖД» активно внедряется программа развития управ-

ленческой отчетности по объемным и качественным показателям деятельности струк-

турных подразделений. Основным мероприятием по развитию бюджетного управления определен процесс расширения самой системы бюджетирования до регионального и линейного уровня и на его основе реализация принципов нормативно-целевого бюдже-

тирования.

Нормативно-целевой бюджет – это бюджет затрат, сформированный по статьям и элементам затрат на основании объемных показателей бюджета производства струк-

турных подразделений линейного уровня, исходя из нормируемых трудозатрат, норм расхода материально-технических и топливно-энергетических ресурсов в разрезе про-

изводственных операций.

93

Система нормативно-целевого бюджетирования основана на восьми принципах

эффективности:

Принцип целеполагания – определён Стратегией развития ОАО «РЖД» до

2030 года. Определяющим фактором эффективности управления экономической дея-

тельностью является определение, постановка и достижение целей деятельности ком-

пании.

Принцип причинности, который подразумевает, что любые изменения пока-

зателей экономической деятельности компании в динамике связаны с определенной

совокупностью факторов, порождающих данные изменения.

Принцип оптимальной эффективности предполагает определение оптималь-

ной эффективности каждого отдельного структурного подразделения и далее бизнес-

процесса.

Принцип приоритета функций над составом звеньев предполагает, что дости-

жение стратегических значений деятельности компании в целом будет достигнуто при

условии осуществления возложенных на структурные подразделения и бизнес-

процессы функций.

Принцип адаптивности характеризует возможность финансово-

экономических показателей адаптироваться к изменениям внешней и внутренней сре-

ды, к целевой переориентации или к новой стратегии развития.

Принцип автономности позволяет филиалам функционировать как самостоя-

тельной микроструктуре, при этом не нарушая целостности и единства структуры ком-

пании.

Принцип ответственности предполагает, что каждый руководитель бизнес-

процесса несет персональную ответственность за достижение закрепленных за ним

стратегических показателей.

Принцип диапазона контроля означает существование для каждого бизнес-

процесса оптимального «коридора» отклонений или так называемых пороговых значе-

ний финансово-экономических показателей деятельности.

Участниками процесса нормативно-целевого бюджетирования ОАО «РЖД» яв-

ляется множество подразделений и представляют собой трехуровневую систему, кото-

рая предполагает последовательное формирование процесса, начиная с линейного уровня, внутри которого деятельность детализируется по производственным операциям

(бизнес-процессам).

94

Концепция нормативно-целевого бюджетирования предполагает установление устойчивой взаимосвязи между бюджетом производства и бюджетом затрат с декомпо-

зицией их до уровня производственных процессов отдельного линейного предприятия

(рисунок 6.5).

Нормативно-целевой бюджет – это инструмент, по средствам которого форма-

лизуется взаимосвязь измерителей по производственным процессам, норм расходов ре-

сурсов, плановых цен, затрат по производственным операциям и ненормируемых пря-

мых и косвенных затрат. При этом нормы расхода ресурсов и плановые цены выступа-

ют в роли основополагающих звеньев, по средствам которых устанавливается взаимо-

связь между бюджетом производства и бюджетом затрат.

НОРМАТИВНО-ЦЕЛЕВОЙ БЮДЖЕТ

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ОПЕРАЦИЯ

Рисунок 6.5. Концепция нормативно-целевого бюджетирования

Внедрение нормативно-целевого бюджетирования предполагает выполнение большого количества подготовительных мероприятий, которые должны обеспечить эффективность управления экономической деятельностью компании (рисунок 6.6).

95

детализация статьи классификатора статей управленческого учета затрат по производственным операциям;

11, 12 знаки заказа, соответствующие производственной операции в рамках де-

тализации статьи классификатора статей управленческого учета затрат по производ-

ственным операциям;

документы, регламентирующие нормативную базу по производственным опера-

циям, в том числе, нормы труда, нормы расхода материально-технических и топливно-

энергетических ресурсов;

руководство по технологии ведения производственных операций;

область применения нормативной базы (централизованная нормативная база,

нормативы для региональных структурных подразделений в случае установления мест-

ных нормативов).

По состоянию на текущую дату Номенклатурой доходов и расходов утверждено несколько сотен статей-функций специфических (прямых-производственных) затрат,

кроме того Единым классификатором производственных операций утверждено в сред-

нем от 50 до 100 производственных операций для каждой статьи затрат.

Задача нормативно-целевого бюджетирования состоит в том, чтобы обеспечить достижение высокой точности планирования, основанной на стремлении к объективно-

сти и обязательности достижения результата и достаточности ресурсной базы, что обеспечивается за счет интеграции реальных потребностей производства с норматив-

ными затратами.

Процесс планирования пооперационно и постатейно увязывается с объемами ра-

бот, нормами времени и стоимостью часа труда работника, нормами расхода матери-

ально-технических и топливно-энергетических ресурсов, плановыми ценами и другими факторами.

Производственная операция представляет собой вид работ, по которой установлен измеритель, действуют технолого-нормировочные карты, соответственно, есть нормы времени и нормы расхода материально-технических ресурсов. Концепция нормативно-

целевого бюджетирования предполагает выполнение мероприятий, связанных с каль-

кулированием каждой отдельной производственной операции, что позволит определить референсные значения удельных затрат в пределах одного функционального филиала.

Калькуляция затрат производится на единицу измерения производственной опе-

рации (измеритель), выраженную натуральными показателями. Полученная величина

97

считается эталонной, при этом предполагается, что для каждого отдельного линейного предприятия рассчитывается собственный эталонный (нормативный) показатель.

Минимальное и максимальное значения показателей, полученные при расчете удельных затрат по всем линейным предприятиям, выделяются в границы референсных значений по каждой отдельной статье затрат функционального филиала. Удельные по-

казатели, которые окажутся выше или ниже данных референсных значений, будут ав-

томатически выделяться в отчетах и сообщать пользователю об имеющихся отклонени-

ях.

Одной из приоритетных задач в рамках калькуляции затрат на измеритель являет-

ся формирование и применение расчета стоимости трудочаса, а также организация ре-

гулярной работы по актуализации стоимости трудачоса. Стоимость часа работы зави-

сит от разряда, установленного работнику.

В случае отсутствия ссылки на разряд профессии в нормативной документации допустимо использование усредненного значения стоимости нормо-часа, т.е. если ра-

ботнику установлена тарифная ставка (оклад), расчет производится на основании его среднечасового заработка. Из расчета стоимости одного нормо-часа предполагается ис-

ключать суммы, связанные с выплатой отпускных, командированием работников, по-

вышением квалификации, материальной помощи к отпуску, а также социальные вы-

платы по коллективному договору.

Накладные затраты (общехозяйственные, общепроизводственные, коммерческие и расходы по содержанию аппарата управления) формируется в целом по структурному подразделению, с последующим указанием их доли по перевозочным видам деятельно-

сти.

Концепция нормативно-целевого бюджетирования является частью проводимых работ по внедрению системы процессно-ориентированного управления, что включает в себя мероприятия по внедрения системы наряд-заказов для внутреннего обмена услу-

гами. Концепция внутреннего обмена услуг предполагает обеспечение полной взаимо-

связи показателей бюджета производства, измерителей по наряд-заказам, измерителей по статьям затрат и по производственным операциям.

Данный подход предполагает управление хозяйственными связями между участ-

никами эксплуатационной работы, как отношениями заказчиков и исполнителей внут-

ренних услуг, включая соответствующую систему взаимных обязательств.

98

Внедрение внутреннего обмена услугами во многом помогает успешно решить

три группы важнейших задач:

повышение эффективности технологически сложной хозяйственной деятельно-

сти, реализуемой множеством участников;

оценка экономической эффективности использования внутренних поставщиков продуктов (услуг) в сопоставлении с поставщиками внешними;

корректная оценка полных затрат по бизнес-единицам и видам деятельности в рамках управления издержками.

Внедрение нормативно-целевых бюджетов предполагает полную интеграцию ин-

формационных систем, касающихся нормирования, производственного планирования,

учета и планирования затрат: ЕК АСУИ, АСУ Т, АС НЗ, ЕК АСУТР, ИС НР МТР, АС-

БУ, ЕК АСУФР и прочие (в зависимости от систем, используемых функциональными филиалами).

Работа по интеграции информационных систем предполагает доработку и син-

хронизацию в них нормативно-справочной информации. При этом должен быть реали-

зован принцип однократного введения данных, что позволит исключить противоречи-

вость данных, «задвоения» работ и увеличения трудоемкости.

В рамках реализации процессно-ориентированного бюджетирования предполага-

ется установление взаимосвязей между нормативно-целевыми бюджетами затрат и си-

стемой управления ресурсами, рисками и надежностью (УРРАН), которые в совокуп-

ности должны обеспечить сокращение стоимости жизненного цикла объектов при условии обеспечения высокого уровня надежности технических средств и требуемого уровня безопасности перевозочного процесса.

Целью данного взаимодействия является получение достоверной информации и проведение необходимого анализа для принятия обоснованных решений при оценива-

нии риска и дальнейшем выборе оптимальных способов обработки риска. Процесс управления рисками способствует принятию верных решений, учитывающих неопре-

деленность условий и возможность наступления определенных событий или обстоя-

тельств в будущем (запланированных или нет), а также их влияние на достижение по-

ставленных целей ОАО «РЖД».

Процесс формирования нормативно-целевых бюджетов в виде заполнения бюд-

жетных форм в программе АСУ НЦБ можно подразделить на четыре основных этапа:

99

формирование бюджета производства, детализированного по производ-

ственным операциям;

формирование матрицы взаимодействия функциональных филиалов (внут-

ренний обмен услуг);

формирование бюджета затрат, детализированного по статьям затрат;

формирование нормативно-целевого бюджета затрат.

Основные участники процесса формирования и контроля исполнения норматив-

но-целевого бюджета затрат по производственным операциям являются: Департамент экономики, Проектно-конструкторско-технологическое бюро по планированию и нор-

мированию материально технических ресурсов, функциональные филиалы, службы экономики и финансов и технологические службы железных дорог, Центр по техноло-

гической координации, Управление по управленческому учету и отчетности.

Вопросы для самоподготовки:

1.Дайте определение процессно-ориентированному управлению.

2.Что составляет основу концепции процессно-ориентированного управления?

3.Дайте определение процессно-ориентированному бюджетированию.

4.Перечислите недостатки традиционного бюджетирования.

5.Перечислите преимущества процессно-ориентированного бюджетирования.

6.Перечислите и поясните принципы эффективности, на которых основана система нормативно-целевого бюджетирования.

7.Дайте определение нормативно-целевому бюджету.

100