Бюджетирование на железнодорожном транспорте. Учебное пособие для студентов бакалавриата и магистратуры по направлениям «Экономика» и «Менеджмент»

денным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж.

Модифицированный бюджет (stretch budget) является оптимистическим и исполь-

зуется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стан-

дартному уровню продаж. Цифры модифицированного бюджета могут быть формаль-

ными и неформальными. Менеджеры оперативного уровня не должны отвечать за них.

Пооперационное бюджетирование (activity-based budget) предполагает проектиро-

вание затрат на выполнение отдельных функций и работ.

Стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопре-

деленностей и нестабильности.

Целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который классифициру-

ет главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделе-

ний.

1.4. ОР ГА Н ИЗ АЦ И Я Б Ю Д ЖЕТ И РО ВА Н ИЯ Н А Ж ЕЛЕЗ Н ОД О Р О ЖН ОМ

ТРА Н С П ОРТ Е

Ведущей компанией, функционирующей в сфере железнодорожных перевозок,

является Открытое Акционерное Общество «Российский железные дороги» (ОАО

«РЖД») – хозяйствующий субъект, являющийся юридическим лицом, осуществляю-

щий свою деятельность в соответствии с нормами законодательства и уставом обще-

ства.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства,

юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах, услугах осу-

ществляемых (оказываемых) обществом, а также извлечение прибыли Функции госу-

дарственного управления железнодорожным транспортом осуществляет Министерство транспорта Российской Федерации.

ОАО «РЖД», как национальный перевозчик, разрабатывает механизмы, позволя-

ющие обеспечить прозрачность для субъектов промышленного производства стоимо-

сти услуг в долгосрочной перспективе, обеспечив тем самым более точное планирова-

ние объема перевозок и затрат на их осуществление.

11

Действующая система управления ОАО «РЖД» (рис. 1.1) позволяет объединить все филиалы и их структурные подразделения для реализации стратегических целей.

Рис. 1.1. Система управления ОАО «РЖД»

Управление строится на сочетании территориального и отраслевого (производ-

ственно-технического) принципов. По территориальному принципу железнодорожная сеть делится на дороги, а по отраслевому – на центральные дирекции и входящие в их состав региональные дирекции и их структурные подразделения. Филиалы ОАО

«РЖД» не являются юридическими лицами, наделяются имуществом для ведения своей хозяйственной деятельности.

В своей деятельности филиалы руководствуются Конституцией Российской Фе-

дерации, федеральными законами Российской Федерации, нормативно-правовыми ак-

тами субъектов Российской Федерации, международными договорами, уставом ОАО

«РЖД», приказами и другими нормативными документами ОАО «РЖД».

Единые подходы и методология финансового, бюджетного и инвестиционного планирования ОАО «РЖД» обеспечивается Единым корпоративным стандартом фи-

нансового планирования и бюджетирования холдинга «Российские железные дороги».

Система планирования и оценки деятельности компании, филиалов и структурных под-

разделений ориентирована на все горизонты управления:

- долгосрочный (от 3 лет и более) – стратегическое управление;

12

-среднесрочный (от 1 года до 3 лет включительно) – среднесрочное управление;

-краткосрочный (до 1 года) – оперативное бюджетное управление.

Единая система финансового планирования и бюджетирования включает следу-

ющие элементы:

-финансовый план ОАО «РЖД»;

-бюджеты и формируемые на их основе финансовые планы по центрам ответ-

ственности ОАО «РЖД»;

-бюджеты дочерних и зависимых обществ;

-консолидированные бюджеты холдинга;

-среднесрочные финансовые планы и бюджеты по компаниям Холдинга;

-среднесрочные финансовые планы и бюджеты по компаниям Холдинга;

-консолидированный среднесрочный финансовый план Холдинга

Система бюджетного управления включает в себя центры финансовой ответ-

ственности – структурные подразделения компании, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности подразделения, состоя-

щего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-технических ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации заплани-

рованных мероприятий. В состав центров финансовой ответственности входят:

-филиалы ОАО «РЖД»;

-структурные подразделения филиалов;

-железные дороги:

-ОАО «РЖД» - собственно.

Рассмотрим систему среднесрочного (годового) планирования холдинга «РЖД»,

которая предусматривает 4 этапа реализации, представленную на рис. 1.2.

13

Среднесрочные финансовые планы ОАО «РЖД» формируются по укрупненным бюджетным показателям на основании прогнозных данных. Для качественной подго-

товки финансовых планов необходимо обеспечить сбалансированное прогнозирование объемных и качественных показателей работы филиалов и ДЗО ОАО «РЖД». На осно-

ве параметров утвержденного финансового плана и прогнозных значений укрупненных бюджетных параметров разрабатываются бюджеты центров ответственности, входя-

щих в ОАО «РЖД». При этом следует иметь в виду, что показатели бюджета ОАО

«РЖД» на год и среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» по первому году – тождественны.

По итогам формирования бюджетов на квартал разрабатывается квартальный фи-

нансовый план.

Важным в обеспечении экономического управления является организация кон-

троля исполнения финансовых планов и бюджетов по компании и центрам ответствен-

ности.

Фактическая информация о хозяйственных операциях содержится в системах первичного учета (бухгалтерского и производственного (статистического)). Единство учетных принципов обеспечено наличием:

-Единой учетной политики;

-Единого плана счетов бухгалтерского учета;

-Единых аналитических справочников бухгалтерского учета;

-Единого справочника типовых хозяйственных операций;

-Единой методологии производственного (статистического) учета.

Отчет об исполнении финансового плана ОАО «РЖД» формируется на основе укрупненных показателей отчетов об исполнении бюджетов.

Вопросы для самоподготовки:

1.Дайте определение термину "бюджетирование".

2.Назовите объект и субъект бюджетирования.

3.Перечислите и поясните суть принципов системы бюджетирования.

4.Перечислите и поясните суть функций системы бюджетирования.

5.Перечислите виды бюджетов и поясните их суть.

6.Назовите главные цели деятельности ОАО "РЖД".

7.Перечислите составляющие системы управления ОАО «РЖД».

15

8.Какие элементы включает единая система финансового планирования и бюджетирования?

9.Что входит в состав центров финансовой ответственности?

10.Опишите этапы разработки среднесрочного финансового плана.

11.Опишите последовательность разработки бюджетов при внутригодовом планировании.

16

2 . О С Н О В Н Ы Е КО М П О Н Е Н Т Ы С И С Т Е М Ы Б ЮД Ж Е Т И Р О ВА Н И Я

2.1. ОР ГА Н ИЗ АЦ И О Н Н АЯ СТР У К ТУ РА

Деятельность любого предприятия основана на взаимодействии его структурных подразделений. Тесная взаимосвязь деятельности структурных подразделений приво-

дит к необходимости формирования структуры, устанавливающей порядок финансово-

экономических взаимоотношений между структурными подразделениями предприятия.

Но перед этим необходимо определить объекты бюджетирования, то есть выде-

лить структурные подразделения, которым будет назначаться бюджетные планы, и ко-

торые будут отвечать за их выполнение, а эффективность их деятельности будет оце-

ниваться с помощью системы бюджетных показателей. Посредством этого определя-

ются центры ответственности, что, в свою очередь, определяет финансово-

организационную структуру компании.

Центры ответственности (ЦО) – это участок или сфера деятельности компании,

возглавляемые менеджером, несущим ответственность и мотивируемые за результаты принимаемых решений в рамках возложенных полномочий. Как совокупность струк-

турных элементов, ЦО представляют собой корпоративную структуру компании или её подразделений и филиалов. Каждому центру ответственности сопоставляется один или несколько элементов организационной структуры предприятия.

Обычно выделяют четыре типа центров ответственности:

- центры затрат (места формирования издержек) – структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирова-

ние и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затра-

тами производственных ресурсов, а также оценки их использования;

- центры доходов – центр ответственности, менеджер которого отвечает за полу-

чение доходов, но не несет ответственности за издержки. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов,

поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе;

- центры прибыли – это сегмент, руководитель которого отвечает как за доходы,

так и за затраты своего подразделения. Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ре-

сурсов, объема выпускаемой продукции и цены;

17

- центры инвестиций – сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контро-

лируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью ис-

пользования в них средств.

Для каждого ЦО определяется тип, структура доходов и расходов, финансовые взаимодействия между структурными подразделениями, входящими в ЦО, финансовый результат, система ключевых показателей эффективности деятельности.

Тип ЦО определяет:

-права и ответственность руководителей центра ответственности за достижение финан-

сово-экономических результатов;

-основные экономические показатели деятельности центра ответственности;

-перечень бюджетов, формируемых для центра ответственности;

-процедуры и регламенты формирования бюджетов.

Группировка центров ответственности по территориальной иерархии отражает организационно-функциональную структуру ОАО «РЖД» и позволяет выделить под-

системы бюджетного управления по уровням управления.

2.2. ФО РМЫ ПЛ А Н ИР ОВ А Н ИЯ И К О НТ Р ОЛ Я

При планировании и контроле бюджетные показатели представляются в виде бюджетных форм – таблиц, содержащих плановые или фактические значения бюджет-

ных показателей.

Перечень бюджетных форм, состав включаемых в них показателей и внешний вид не является строго регламентированным, в отличие, например, от форм бухгалтерской отчетности, а определяется особенностями управления конкретного предприятия и раз-

вивается по мере увеличения потребностей руководства предприятия.

Операционные бюджеты по основным функциональным направлениям деятель-

ности фокусируются на моделировании будущих расходов и доходов от текущих опе-

раций за бюджетный период. Система операционных бюджетов обеспечивает коорди-

нацию планов деятельности всех подразделений предприятия, а также прозрачность материальных и финансовых потоков.

Финансовые бюджеты отражают финансовое состояние компании и результаты хозяйственно-экономической деятельности.

18

В каждой группе бюджетов есть основные и детальные, последние предназначены для учёта особенностей более нижних уровней управления. К таким бюджетам отно-

сятся: бюджет себестоимости, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет об-

щехозяйственных расходов, бюджет кредитов и займов, бюджет налогов, график по-

ступления денежных средств, график выплаты денежных средств.

2.3. БЮД ЖЕ Т НЫ Й Р ЕГ ЛА МЕНТ

Бюджетный регламент – это установленный на предприятии порядок составле-

ния (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолида-

ции (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюдже-

тов различного вида и уровня.

Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контролиро-

вать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

Основными элементами бюджетного регламента являются:

-бюджетный период, который принят на предприятии;

-сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консоли-

дации и утверждения, бюджетов различных уровней;

- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истече-

нии которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержден-

ных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректи-

ровка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода.

В основе регламентов бюджетных процессов лежит принцип скользящей разра-

ботки, когда бюджеты на следующий период разрабатываются во время текущего бюджетного периода на основании фактических данных предыдущего периода. При этом во время бюджетного периода бюджеты на следующие месяцы постоянно коррек-

тируются (в ранее установленных границах) по мере окончания каждого месяца и квар-

тала бюджетного периода.

Бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм (хотя полностью его устранить, конечно, не удастся) в процессах бюджетирования, когда сложность и напряженность бюджетов структурного подразделения напрямую зависит от авторите-

та руководителя структурного подразделения и его связям с руководителем предприя-

19

тия. Для этого нужно, прежде всего, закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия.

2.4. БЮД ЖЕ Т НЫЕ П РО ЦЕ ДУ РЫ

Любая система управления, в том числе система бюджетного управления пред-

приятием предусматривает выполнение следующих основных процедур управления: 1)

планирование, 2) контроль, 3) анализ, 4) регулирование.

1) Разработка бюджетов по видам деятельности и структурным подразделениям строится на принципе встречного движения информации между Центрами Ответствен-

ности – бюджеты формируются «снизу-вверх» и согласовываются «сверху-вниз».

Процесс разработки и согласования операционных бюджетов начинается с ЦО низшего уровня с вовлечением в процесс планирования руководителей, ответственных за выполнение соответствующих бюджетов.

Операционные бюджеты рассчитываются с использованием периодически пере-

сматриваемых (обновляемых) норм и нормативов (расходов, запасов, задолженности).

Финансовые бюджеты формируются на основании данных операционных бюдже-

тов. В совокупности операционные и финансовые бюджеты составляют сводный бюд-

жет предприятия, а также сводные бюджеты промежуточных ЦО (филиалов и подраз-

делений).

По данным сформированного сводного бюджета осуществляется расчет целевых показателей эффективности и проверка их соответствия запланированным.

При обнаружении неблагоприятных отклонений осуществляется корректировка операционных и пересчет финансовых бюджетов с целью достижения заданных значе-

ний целевых показателей.

20