10 шагов эффективного делегирования полномочий-1

подчиненный будет адекватно воспринимать необходимость контроля за ходом выполнения задачи и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и должен это делать в случае необходимости.

Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои действия, но и за бездействие. Особенно это важно при появлении экстремальных ситуаций,

вситуациях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особый смысл.

В течение года необходимо проводить регулярные личные встречи с каждым сотрудником с целью рассмотрения поставленных задач и определения незамедлительных действий. Эти встречи должны проводиться, по крайней мере, один раз в месяц, лучше раз в две недели.

Пересмотр поставленных перед сотрудником задач должен учитывать следующие аспекты:

Удалось ли достичь поставленные задачи, и если да, какие полезные уроки можно из этого извлечь? Если ничего достичь не удалось, то почему?

Провал по вине работника. Например, задержка начала работы над задачей?

Провал по Вашей вине - вследствие недостаточного обеспечения ресурсами или отсутствия четких указаний, объясняющих поставленную задачу? По вине обстоятельств, неподвластных воле работника, например, болезни или дополнительные задания на работе.

Если план выполнить не удалось, что следует предпринять в этом случае? Стоит ли продлить срок выполнения, отыскать альтернативные способы выполнения задачи или же вообще считать не достигнутое несущественным?

Как справляется работник с рутинной частью своей работы.

Определите удачи и неудачи, установите для себя новые необходимые задачи. На личных встречах с сотрудниками вносите конструктивные предложения, всегда делайте акцент на достижениях, а не на абстрактных человеческих качествах.

На удачных личных встречах анализируйте достигнутое и определяйте перспективы будущего развития. В идеале они должны представлять собой краткие, заранее согласованные обсуждения основных проблем деловых отношений между руководителем и работником. На личных встречах не должно быть никаких неожиданностей.

При организации личной встречи с сотрудником с целью определения стоящих задач сообщите ему о том, как Вы собираетесь проверять его работу, другими словами, как Вы

71

собираетесь рассматривать и оценивать его достижения. Работникам не следует преподносить неожиданных сюрпризов, также не следует заставлять их чувствовать себя под постоянным контролем! Установите гармоничный баланс между предоставлением им полной свободы и контролем. Очевидно, одних работников можно контролировать больше, других – меньше. Относительно сложные и ответственные задания требуют большего внимания, то есть более частых проверок. Показатели, действительно, представляются важными и играют существенную роль, но, тем не менее, контроль – это не просто изучение статистических данных. Контроль приводит к обсуждению того, как следует оценивать проделанную работу.

Сотрудников следует поощрять к поиску собственных решений, включая изменение его поведения. Роль руководителя как консультанта заключается не в том, чтобы давать указания, что и как делать, и не в бесплатных консультациях.

Ключевыми навыками при консультационной беседе между менеджером и подчиненным, которому делегировалось задание, является умение слушать и задавать вопросы:

Выслушайте любые объяснения, внимательно проанализируйте их. Задайте открытые вопросы, чтобы помочь сотруднику полностью высказать свои мысли.

Там, где требуется доработка, убедитесь, что сотрудник понимает необходимые действия и то, как будут анализироваться достигнутые результаты на встрече через две недели.

Организуйте последующее обсуждение результатов, чтобы проверить появление позитивных сдвигов.

«Обратное» делегирование

Дружба, основанная на бизнесе лучше, чем бизнес, основанный на дружбе.

(Д. Рокфеллер)

Наряду с делегированием полномочий менеджер должен быть готов отразить стремления подчиненного произвести так называемое обратное делегирование. Например, подчиненный сообщает менеджеру, что не знает, как завершить последний раздел подготовленного отчета. Менеджеру в таком случае нельзя брать ответственность в свои руки и дорабатывать незавершенное, так как будет возможна вероятность возникновения подобных ситуаций.

72

Если служащий испытывает серьезные проблемы в ходе выполнения поручения, менеджеру стоит обсудить с ним ситуацию, активно побуждать его предлагать свои варианты преодоления кризиса. Если же становится очевидным, что данное задание не предназначено для этого работника и невмешательство в обстановку чревато основательными рисками, нужно перепоручить задание более опытному профессионалу. Во всяком случае, руководитель не должен заниматься этим делом самостоятельно, тем более ему не стоит переделывать задание, которое было делегировано, но, к сожалению, результаты не соответствуют ожиданиям. Нужно указать подчиненным, что и почему не удовлетворяет качеству, попросить переработать отдельные части проекта.

Если задание не выполнено или выполнено не должным образом, следует выяснить несколько важных моментов:

Что является причиной провала – может быть, недостаток определенных навыков исполнителя? Если исполнитель справлялся с этой работой в прошлом, следует подумать о восстановлении утраченного навыка и направить его на курсы повышения квалификации. Если сотрудник не занимался ранее порученной работой, то, скорее всего, ему необходимо обучение и различные тренинги. Возможно, что сотрудник достаточно квалифицирован в работе, которую он выполняет, но ему не хватает опыта. В таком случае необходимо дать ему возможность приобрести этот опыт, параллельно осуществляя контроль.

Правильно ли определено само задание? Иногда неудовлетворительный результат не имеет никакого отношения к работнику, скорее всего, само задание было плохо объяснено. В этом случае менеджер должен внести в него соответствующие коррективы и в случае необходимости организовать переобучение сотрудника.

Если очевидно, что исполнитель обладает всеми необходимыми навыками для выполнения данной работы, однако полностью не реализует их, то, возможно, проблема состоит в его поощрении. Мы все получаем поощрения на работе тем или иным образом, но иногда они оказывают не тот эффект, на который рассчитывала организация.

Если подчиненный чувствует, что за выполнение того, что от него требуется, его не поощряют, а наказывают, менеджеру следует позаботиться о том, чтобы этого не происходило. Если человек получает вознаграждение за то, чего ему делать не следовало (иногда случается, что работа выполнена на высшем уровне, но с полным игнорированием ее целей) менеджеру необходимо подумать о позитивных предпосылках хорошей производительности исполнителя.

73

Нет ли у сотрудника ощущения, что порученное ему задание никому не нужно? Донес ли менеджер до него важность целей и задач или же они остались расплывчатыми и непонятными?

Менеджеру можно тактично выяснить, нет ли каких факторов, отрицательно влияющих на производительность подчиненного (возможно, вызванных коллегами или проблемами в семье).

Если после тщательного изучения причин плохой работы подчиненного не последовало никаких изменений в лучшую сторону, а альтернативной работы нет, то его можно уволить (это крайняя мера), избегая нарушений дисциплинарных процедур, принятых

ворганизации.

Важно определить, являются ли плохие показатели следствием неспособности сотрудника выполнить работу или же следствием нежелания ее выполнять, поскольку действия менеджера в этих двух случаях будут различными.

«Мать-героиня»

Проявлять мудрость в чужих делах куда легче, нежели в своих собственных.

(Ф. Ларошфуко)

Мать-героиня — это женщина, которая самоотверженно занимается воспитанием несколько детей. По сегодняшним временам и трое детей — уже подвиг, не говоря уже о пятерых или семерых. Многодетная мать не может сочетать воспитание нескольких детей с активной работой и продвижением. Более того, уход за детьми отбирает все ее свободное время (если оно вообще имеется). Домашние заботы не позволяют высыпаться, отдыхать, следить за собой, посещать театры и концерты. Задумайтесь: любой менеджер тоже может находиться в аналогичной ситуации, взяв в подчинение, к примеру, пятерых беспомощных сотрудников и окружить их заботой, поддержкой и опекой, выполнять сложные дела на работе и даже за ее пределами. Будучи опекуном, Вы рискуете целиком отнять инициативу даже тех сотрудников, которые ее являли.

Как выглядит менеджер - «мать-героиня»? У него всегда не хватает времени для решения различных вопросов, притом, что он руководит не таким уж большим количеством людей. Он вынужден задерживаться на работе до ночи, решать дополнительные вопросы дома, в то время, когда большинство его подчиненных находятся дома и заняты своими личными делами. После нескольких месяцев такого интенсивного труда, у руководителя

74

могут возникнуть серьезные проблемы со здоровьем. Давайте посчитаем: если руководитель выработает за любого из своих подчиненных хотя бы 20% их обязанностей или найдет решение 20% их же вопросам, то в целом у него будет на 100% больше насущных дел и срочных проблем. Следовательно, начальнику придется реализовывать 200% труда, ведь его от собственных обязанностей никто не освобождает.

Если руководитель уяснит, в чем состоит его ошибка, и прекратит делать за подчиненных их работу, он всего лишь воссоздаст равновесие. При этой ситуации подчиненный будет исполнять 100% своей работы, а руководитель— 100% своей. Если же сам сотрудник рассчитывает на что-то большее, ставит перед собой цель подняться по карьерной лестнице (именно таких помощников и стоит себе искать), он вполне может исполнить часть работы руководителя и, есть вероятность, что сделает он это с наслаждением, причем даже без прибавочного денежного вознаграждения, работа руководителя от этого будет только продуктивнее.

А теперь рассмотрим ситуацию, обратную той, которая была проанализирована выше: уже не руководитель производит за каждого из своих подчиненных по 20% работы, а, напротив, каждый из исполнителей осуществляет 20% работы руководителя. Такая расстановка сил что позволит начальнику уделять больше времени планированию деятельности организации, ставить перед сотрудниками более глобальные цели для достижения большей эффективности. Не стоит забывать, что планирование — это существенная часть работы руководителя, на которую требуется отведение немалой части времени и сил. Возможность получить свободные часы для выполнения глобальных задач может быть найдена в делегировании части полномочий.

Принципы делегирования

Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору.

(Заповедь американских менеджеров)

Принципы делегирования полномочий являются основополагающими для осуществления грамотного делегирования. Неграмотное их невыполнение может привести к тому, что делегирование не будет приносить пользу процессу управления и самого развития организации. Существуют следующие принципы делегирования полномочий, которым необходимо следовать:

75

1)Принцип функциональной дефиниции. Любая организация представляет собой систему, состоящую из структурных элементов – подразделений, отделов, управлений. Руководитель каждого подразделения несет ответственность за работу данного сектора, а также взаимодействует с другими подразделениями и организацией в целом в ходе исполнения своих функций. Соответственно, чем эффективнее будет работать каждое подразделение (а результативность его работы напрямую связан с умением руководителя правильно объяснять задания и ставить конечную цель), тем эффективнее будет работать сама организация, и только тогда ее ждет успех и процветание. Если данный принцип не будет соблюдаться, это приведет к возникновению различных проблем: подчиненные не будут знать, чего от них хочет руководитель, ни руководитель не сможет грамотно объяснить сущность поручаемого дела. Несмотря на казалось бы простой принцип, его достаточно сложно осуществить на практике, тем не менее он необходим, потому что только при грамотном применении принципа функциональной дефиниции возможно гармоничное развитие всей системы (т.е. самой организации).

2)Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. В основе делегирования полномочий лежит обязательное требование – достижение конкретных, поставленных руководителем целей. Важно уточнить, что и руководитель должен досконально объяснить подчиненному будущий результат ее выполнения при постановке цели выполняемого задания, иначе не исключена возможность переделывания работы и затраты большего времени на ее выполнение. При поручении задания, руководителю важно понимать, имеет ли подчиненный необходимые для выполнения данного задания полномочия, знания и опыт. Многие руководители при поручении задания сами не могут четко сформулировать ожидаемый результат, а также определить необходимые шаги для его достижения. Принцип делегирования полномочий на основе ожидаемых результатов позволяет добиться конкретных результатов именно благодаря правильному определению целей задания и выбору правильного ответственного за порученное дело.

3)Скалярный принцип. В каждой организации существуют определенные взаимосвязи и уровень подотчетности и подчиненности. Любая организация имеет высшего руководителя, на которого возложена ответственность за функционирование всей системы. В свою очередь есть руководители низшего уровня (как правило – его заместители), у каждого из которых, также есть подчиненные. Соблюдение данного принципа позволит каждому члену структуры четко выполнять поручения именно своего руководителя, соблюдать иерархию и нести четкую ответственность за выполнение делегированных задач.

4)Принцип уровня полномочий. Если два вышеизложенных принципа соединить вместе, то можно говорить о принципе уровня полномочий, для которого характерно

76

наличие на каждом уровне управления определенных полномочий для принятия решений в сфере компетенции организации. Руководители должны принимать решения, только по вопросам, входящим в их компетенцию, если же таких полномочий у них нет, они обязаны об этом доложить вышестоящему руководству, которое и будет принимать решение по сложившейся проблеме. При этом, нельзя допускать практику «обратного делегирования полномочий», что может привести к длительному рассмотрению важных дел, требующих по большей части оперативного реагирования.

5)Принцип единоначалия. Несомненно, самым важным фактором результативности делегирования полномочий является подотчетность подчиненного только своему руководителю. Если подчиненный получает задания от разных руководителей, на нем лежит большой груз ответственности, потому что не все специалисты могут разделять задания на те, которые требуют первостепенной важности и те, которые могут подождать. Здесь большую роль может сыграть фактор привязанности и выделения одного из руководителей, задания которого и будут выполняться в первоочередном порядке, откладывая, при этом, выполнение других важных дел. Поэтому, принцип единоначалия просто необходим, благодаря соблюдению данного принципа в организации будет вестись работа строго в соответствии с иерархической лестницей.

6)Принцип безусловной ответственности. При делегировании полномочий подчиненному передается лишь право решения переданных полномочий, ответственность за которые продолжает нести руководитель. Следовательно, руководитель, в свою очередь, должен взять на себя все вопросы, связанные с организационной деятельностью своих подчиненных.

7)Принцип соответствия полномочий и ответственности. Между правом осуществления полученного задания и ответственностью за его выполнение существует непосредственная взаимосвязь. Нельзя требовать с подчиненных выполнение задания, на которые он не имеет необходимых полномочий, в свою очередь, даже если таковые полномочия имеются, руководителю следует контролировать их правильное применение (что не является эффективным для достижения определенного результата). А ведь бывают случаи, когда руководители делегируют полномочия, за которые просто не могут нести ответственности (можно привести в пример руководителя крупной торговой компании, на котором лежит ответственность за реализацию товара, но при этом, никакой ответственности за то, будет ли покупать данный товар население руководитель не несет, эта прерогатива находится в ведении заместителя руководителя по продажам, именно он несет ответственность за сбыт продукции и располагает для этого необходимыми полномочиями).

77

Поэтому для бесперебойной работы организации также важно соблюдать принцип соответствия полномочий и ответственности.

Выводы по восьмому шагу:

•Руководитель должен контролировать выполнение задания подчиненным и брать на себя решение всех организационных моментов.

•Руководитель должен консультировать своего сотрудника по возникающим вопросам в сфере делегированных полномочий.

•Руководитель не должен выполнять работу за подчиненных, его цель – стратегическое планирование и распределение обязанностей.

•Если порученные задания исполнены неверно, руководитель должен выяснить причины неудачи.

•Эффективное делегирование полномочий основывается на определенных принципах, которых должен придерживаться руководитель.

Ситуационная задача

Многие экстренные задачи, увы, весьма малоприятны. Составьте перечень самых неприятных дел (которые трудно сделать с интересом и энтузиазмом) на сегодняшний день:

под номером 1 – то, чтобы Вам не хотелось делать в первую очередь;

под номером 2 – то, что Вы можете сделать все-таки можете сделать, хотя это будет Вам не интересно;

теперь определите рутинные, но выполнимые задачи;

не бросайте затею и выявите задачи, требующие кропотливого и длительного

изучения.

Начните с решения самой неприятной задачи и дела пойдут быстрее. Поверьте, следующая проблема покажется уже гораздо менее значительной и гораздо более приятной. Зачеркивайте в перечне каждое дело, которое Вы выполнили. К половине дня самое неприятное будет позади, а Вы ощутите легкость и свободу, приступая к задачам, стоящим выше по списку!

78

Шаг 9: СПОСОБЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Единство доверия и требовательности

Незнание закона не освобождает от ответственности. А вот знание – нередко освобождает.

(Станислав Ежи Лец)

Теория управления предлагает два подхода в реализации управленческих решений:

ориентация на лучший способ достижения конечных результатов;

ориентация на лучшую подготовку этого решения.

Эти подходы трудно совместимы, но если преобладает второй, то конечных итогов достигать намного легче. При первом – управленческим решениям уделяется слишком мало времени. Если же в организации грамотно осуществляется делегирование полномочий, оба данных подхода могут быть связаны.

«Скажи, что делать, и оставь в покое» - так звучит один из законов делегирования. Но даже при абсолютном доверии к подчиненному менеджер не всегда может дать ему полную независимость и свободу в выполнении заданий. Одно из основных условий эффективного делегирования состоит в том, что участие руководителя должно быть сведено к минимуму и незаметно тому, кто выполняет задачу.

Тот, кому делегируются полномочия, должен осознавать свое право на самостоятельные решения и, что немаловажно, право на осознанный и оправданный риск. Он не должен бояться наказания в случае, если будет допущена ошибка. Это с максимальной точностью даст ему возможность предоставлять менеджеру объективную информацию о состоянии дел, не боясь при этом, потерять премию или работу. И об этом менеджер, передающий полномочия, обязан помнить с самого первой минуты взаимодействия с данным сотрудником.

79

Как можно делегировать?

Хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить.

(Ли Якокка)

На высшем уровне управления организацией, полномочия в большинстве случаев распределяются приказом (распоряжением, постановлением), в котором четко прописаны функциональные обязанности каждого подразделения и руководителей, которые их курируют. На более низком уровне полномочия распределяются иначе, приведем в пример несколько способов:

В отдел кадров (либо в службу по работе с персоналом) для прохождения собеседования приглашается специалист, проработавший долгое время на своей должности. Ему предлагают перечислить вопросы, которые он решет самостоятельно на определенном участке работы. Данный перечень может содержать от нескольких позиций до нескольких сотен пунктов. Затем руководство, проанализировав данный перечень и сделав определенные выводы, принимает решение, связанное либо с сокращением объема работ сотрудника, либо перераспределением некоторых функций внутри организации (если на лицо большая загруженность работника). Если подчиненный остается, но переходит на другую должность с прибавлением либо уменьшением исполняемых функций, ему вручается перечень вопросов (должностной регламент), который утверждается топ-менеджером, которые должен будет решать данный сотрудник. Аналогичный перечень вопросов, находящихся в ведении сотрудников, а также и их руководителей выдается топ-менеджеру. Если данный принцип будет соблюдаться, и все сотрудники компании будут четко знать свои права и обязанности, попытка передвинуть решение какого-либо вопроса на другой уровень управления будет подразумевать грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

Также может использоваться и метод исключения, суть которого заключается в использовании так называемой «самофотографии рабочего дня» (когда руководитель берет блокнот и записывает все выполненные задания за определенный период времени (как правило, за пять-двадцать дней, причем, чем больше дней – тем точнее будет результат). Затем записи анализируются, и выписываются вопросы, по которым принимаются решения. Если среди них найдутся решения, которые повторяются по аналогичному вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый признак того, чтобы передать функцию

80