10 шагов эффективного делегирования полномочий-1

Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях преобладания экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и инициативности исполнителей.

Командный метод необходим для продуктивной работы подразделения, его готовности быстро реагировать на внешние и внутренние изменения в работе. Без выполнения данного метода порой невозможно хорошее самочувствие членов коллектива, способность сотрудников быстро предпринимать необходимое решение в сложных ситуациях, осуществлять совместные действия, направленные на достижение эффективности деятельности всех членов коллектива.

Исследование факторов, влияющих на проблему социально-психологического климата в коллективе имеет очень важное практическое значение, ведь выделив факторы, так или иначе влияющие на климат внутри определенной группы, топ-менеджер может стремиться воздействовать на эти факторы, регулировать их проявление.

Как известно, социально-психологический климат (или проще – атмосфера в коллективе) может быть благоприятным или неблагоприятным. Существуют несколько признаков благоприятной атмосферы в коллективе. Вот некоторые из них:

обстановка доверия и высокой требовательности друг к другу всех членов

коллектива;

благосклонная и деловая критика;

каждый член коллектива может свободно выразить личное мнение при обсуждении всех тем, кроме личных действий начальника;

снисходительность к выражению чужого мнения, пусть и неправильному;

готовность членов коллектива к взаимопомощи и всесторонней поддержке. При этом на формирование благоприятной атмосферы в огромное влияние оказывают

такие факторы, как:

1) Совместимость членов коллектива. Под данным фактором следует понимать наиболее благоприятное сочетание личностных свойств работников, обеспечивающее эффективность их совместной деятельности и внутреннюю удовлетворенность каждого сотрудника. Совместимость проявляется во взаимопонимании, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая. Психофизиологическая совместимость означает многообразную стойкость членов группы, быстроту их мышления, их особенности восприятия окружающих, внимание. Это следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ. Психологическая совместимость представляет собой наилучший синтез личностных

41

психических свойств: особенностей характера, разновидности темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию.

Несовместимость выражается в склонности членов коллектива сторониться друг друга, а в случае неотвратимости таких контактов — к негативным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

2) Стиль поведения руководителя, а точнее, стиль управления предприятием. Существует множество классификаций, но наиболее полной является классификация по К. Левина, которая выделяет:

демократический (коллегиальный);

директивный (авторитарный, единоличный);

попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный) стили

руководства.

От настроя и действий начальника во многом зависит поведение и энтузиазм подчиненных. Чем более строгий руководитель, тем меньше идей он принимает от коллег и следовательно не вносит существенных изменений в жизнь организации. От таких ограничений страдает общий климат внутри организации, снижается мотивация персонала.

3) Успех хода производственного процесса.

4) Шкала поощрений и наказаний.

5) Условия труда.

6) Обстановка в семье работника и условия проведения свободного времени.

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным — он может стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, будет действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств сотрудника, необходимых в бизнесе:

готовность к постоянной инновационной деятельности;

умение действовать в экстремальных или сложных ситуациях;

способность принимать нестандартные или рискованные решения в сжатые

сроки;

инициативность и предприимчивость;

готовность к непрерывному обучению, а также собственно, к делегированию полномочий. Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.

42

Одной из главных задач менеджера в воспитании компетентных сотрудников (которым можно будет в дальнейшем передать часть своих полномочий) является формирование благоприятного социально-психологический климата в своем коллективе. А для этого необходимо соблюдать следующие правила:

1)Укомплектовать коллектив с учетом психологической совместимости его членов. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень часто группа с представителями одного типа поведения оказывается мало работоспособной, например, если соберутся только люди, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только типичные руководители.

2)Необходимо определить количество подчиненных, подотчетных одному руководителю (не более 5-9 человек).

3)Регулировать количество лишних работников и вакансий. Как нехватка, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется причина для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием сразу нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе.

4)Ввести в коллективе служебный этикет, который начинается с внешнего вида (дресс-кода).

5)Применять практику социально-психологических методов, способствующих выработке у членов группы навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером менеджера, тренинги, деловые игры, методы убеждения и т. п.).

Для любой организации особенно важна та психологическая атмосфера, которая создается в первую очередь топ-менеджментом. От черт его взаимодействия с подчиненными зависят итоги работы всей организации, а неизменные хорошие результаты и создают психологическую атмосферу. В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство — эффективность — психологический климат. Заметим, что в этой цепочке сложно выделить приоритеты и установить однозначную последовательность.

Существенным моментом в формировании единства членов коллектива является корпоративная культура. Как в организации в целом, так и в отдельно взятой группе.

Корпоративная культура — это комплекс правил и ценностей, которые открыто или незаметно пропагандируются в организации. В небольшой организации (численность около 50 человек) основоположником корпоративной культуры является ее руководитель. В больших организациях (численностью около 1000 человек) культура отгораживается от руководителя и живет самостоятельной жизнью.

43

Следует заметить, что некоторое время назад почти никто не задумывался над словосочетанием «корпоративная культура», хотя на самом деле она, наличествовала всегда, и даже в советское время (взять хотя бы «доски почета», значки, благодарности, которые являются по сути классическим составляющим корпоративной культуры многих зарубежных организаций с историей). То же самое можно сказать и о форме (одинаковой одежде) людей. Корпоративная культура (или организационная культура) в современном понимании этого термина - это не только то, что в первую очередь видно, — логотипы, традиции, своеобразный «дресс-код», это и те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в ее основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностных ориентиров организации вытекают манеры поведения, общения. Развитие корпоративной культуры исходит от формальных лидеров (руководства организации) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру (в своем отделе, или в организации в целом) - это сформулировать для себя основные ценности коллектива.

Приведем внешние признаки одной довольно крупной российской компании. Возможно, эти определения не всем организациям и подойдут, но это, на наш взгляд, достаточно интересно. И вряд ли найдется много людей, которые не согласились бы там работать.

все сотрудники ходят на работу в «деловом стиле». На пятницу не назначаются переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «свободно»;

у всех сотрудников одинаковые и очень дорогие ручки одной известной

фирмы;

их девиз – «Работаешь на здоровый образ жизни — не кури»;

день образования компании — бурный праздник с выездом за город;

если сотрудники задерживаются сверхурочно на рабочем месте, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

за каждый проработанный год выплачивается премия;

все общаются на «ты» и по имени (это правило не ограничивается ни званиями, ни статусом);

никаких приемов — дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой

вопрос;

обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары) которые продает твоя фирма;

44

 чем импозантнее твой вид — тем выше твоя креативность. Строгость неуместна.

Контрольная таблица. Факторы повышения эффективности делегирования

Выводы по пятому шагу:

•Руководитель, передавая сотруднику задачу, в которой является экспертом, в случае необходимости помогает подчиненному справиться с ней.

•Ошибочно делегировать подчиненному вопросы, в которых руководитель еще не разобрался. Ведь чтобы понять в правильном ли направлении идет подчиненный все - равно придется вникать в суть проблемы.

•Руководитель должен повышать квалификацию сотрудника путем поручения подчиненному с каждым разом более сложной задачи.

•Грамотный руководитель может влиять на создание благоприятной для работы атмосферы в коллективе, при которой повышается производительность сотрудников.

•Формирует корпоративную культуру коллектива, помогая поднять моральный дух сотрудников.

45

Практикум. Ситуационная задача

Рассматриваемый объект – ОАО «Хлебопродукт».

ОАО «Хлебопродукт» является одним из крупнейших комбинатов по производству муки и комбикормов в Московской области. Доля рынка Московской области по муке у комбината – 21%, а по комбикормам – 10%. В начале 90-х гг. 20 в. на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов реализации и, соответственно, производства. Производство муки упало более чем на 40%, а комбикормов – почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30%), разорение многих птицефабрик и животноводческих ферм, отсутствие оборотных средств и др. Комплексная диагностика, проведенная консалтинговой фирмой, показала, что на предприятии отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления. Но, что еще хуже, отсутствовала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы управлять изменениями. Все сосредотачивалось на генеральном директоре. При этом в анонимных социологических исследованиях сотрудники во всех бедах комбината винили генерального директора, который не хотел отдавать свою власть. А он в свою очередь утверждал, что готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно.

Входе комплексной диагностики специалистами привлеченной консалтинговой фирмы совместно с руководством была разработана программа первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса и повышения эффективности за счет собственных резервов управления.

Вчисле этих мероприятий были следующие:

Создание системы управления персоналом.

Обучение персонала эффективным методам работы в условиях рынка.

Формирование команд по главным направлениям деятельности.

Создание команды единомышленников.

Активизация сбыта и маркетинга.

Ориентация на клиента, создание эффективных технологий обслуживания.

Изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с учетом делегирования.

Формирование эффективной финансовой политики.

После этого комбинат решил самостоятельно, без участия консультантов реализовать программу реформирования. Однако осуществить намеченные изменения не удалось. Были

46

мобилизованы резервы лишь в части экономии зарплаты, электроэнергии и проведены некоторые изменения в социальной сфере. При этом не были решены основные проблемы управления. Как следствие, продолжился спад производства, несмотря на то, что в целом рыночная ситуация улучшилась.

Задание.

Проанализируйте ситуацию и ответьте на следующие вопросы:

1.Что Вы можете сказать о программе первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса?

2.Каковы, на Ваш взгляд, основные причины срыва этих мероприятий? Как на это повлиял отказ от привлечения специалистов консалтинговой фирмы?

3.Как бы Вы организовали управление проведением изменений на комбинате?

Шаг 6: ОПРЕДЕЛЕНИЕ МАСШТАБА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Границы полномочий

В делах человеческих лучше разбирается не тот, кто больше прожил, а тот, кто больше наблюдал.

(А. Граф)

Общаясь с подчиненными, менеджеры достаточно часто призывают подчиненных повысить чувство ответственности за выполняемое дело, проявить инициативу. Эти слова останутся словами, если менеджер не подкрепит их конкретным поручением и не откажется от регулярного контроля за качеством выполняемой работы.

Важными задачами руководителя являются избавление сотрудников от своей опеки и проявление к ним большего доверия. После таких слов можно услышать возражения: «Как я могу передать кому-либо ответственность за происходящее организации? Ведь я отвечаю за каждого сотрудника». Для осуществления эффективного делегирования менеджеру необходимо четко обозначить его предполагаемую зону, в которую входят: во-первых, набор задач, которые должен решить подчиненный; во-вторых, его самостоятельные действия и права, необходимые для совершения этих действий, и, в-третьих, личная ответственность его за последствия принятых решений.

При реализации делегированных полномочий необходимо четко разграничить диапазоны: существуют задачи, которые призваны осуществлять лично топ-менеджеры, а также те, которые берут на себя их непосредственные подчиненные: заместители,

47

руководители подразделений, начальники участков и другие. Традиционно такое разграничение полномочий закрепляется в должностных инструкциях (регламентах). Однако у данных документов есть существенный минус – они были составлены довольно давно, то и не учитывают особенностей мотивации и уровня существующей квалификации сотрудника.

Для соблюдения современных правил и норм следует либо создавать инструкции для конкретного человека, либо разграничить зоны делегирования на уровне неформальных соглашений. Но «переписывание» инструкций «под сотрудника» часто приводит к тому, что одни направления работы просто не учитываются, а другие – оказываются в функциональных обязанностях сразу двух и более равных по формальному статусу работников. Неформальное же разграничение зон делегирования в силу сложившихся взаимоотношений между сотрудниками возможно далеко не во всех организациях.

Также для эффективного делегирования будет лучше, если менеджеры низшего уровня будут в курсе событий, происходящих на один уровень выше своего – не для того, чтобы принимать решения за руководителя, а чтобы видеть картину происходящего в целом, и более ответственно принимать решения на своем уровне.

Здесь на первый план выходит такой немаловажный вопрос, как проблема информированности сотрудников. Недостаток информации может привести к неправильному решению, а избыток знаний добавляет груз ответственности, а порой, может быть и опасен для организации. Здесь можно привести в пример известный древнегреческий миф об Одиссее, который не уделял достаточного внимания вопросу информированности, что стоило ему в конечном итоге, больших проблем и многолетних скитаний по миру. Уделим небольшое внимание данному эпизоду. Для того, чтобы вернуться домой вопреки воле бога морей Посейдона, Одиссей попросил у бога ветров Эола помощи, и тот убрал встречные ветры в кожаный мешок. Одиссей не стал делиться со своей командой этой тайной, он ограничился лишь запретом интересоваться содержимым мешка. Но такой запрет только разжег неимоверное любопытство воинов, которые дождались, пока их предводитель уснет, и вскрыли мешок, думая, что Одиссей прячет от них какие -то несметные богатства. Корабль уже был вблизи от родных берегов, казалось, конец многолетним скитаниям был близок, но выпущенные на свободу встречные ветры отбросили судно на тысячи миль в неведомые края. В результате таких «несанкционированных действий» команды, Одиссею пришлось странствовать по свету еще много лет, а все его спутники погибли. В данном случае, предвидя любопытство и низкую дисциплину своих товарищей, Одиссей вполне мог поделиться информацией о содержимом мешка, чем избавил бы себя и свою команду от неприятностей.

48

Этот поучительный пример говорит о том, что порой имеет смысл вводить в курс дела своих подчиненных с тем, чтобы они сознательно выполняли (или же не выполняли) те или иные действия. В то же время бывают моменты, когда условия безопасности требуют ограничить доступ части служащих к какой-либо информации. В частности, такой случай возможен при выпуске новейшей продукции предприятия, которая должна быть неожиданностью для конкурентов или при разработке крупной рекламной акции. Третья ситуация предусматривает «утечку» информации через кого-либо из работников организации, и тогда можно говорить не об информации, а, скорее, о дезинформации конкурентов.

Лучше и эффективнее определять оптимальный диапазон делегирования полномочий подчиненных, передавая информацию и полномочия вниз до того уровня, пока менеджер уверен, что люди смогут принимать правильные решения. Это часть культуры организации. Когда менеджер призывает подчиненных быть ответственными и инициативными, они не воспринимают это как руководство к действию. Менеджеру следует дать возможность принимать решения на самом возможно низком уровне, но возникает следующая проблема - как узнать, где этот уровень заканчивается? На каком-то этапе подчиненные начнут делать ошибки, и менеджеру придется проявить выдержку и терпение, чтобы проанализировать ошибки первого опыта и принять предпринять необходимые действия. Но если это будет повторяться второй и третий раз, то, конечно, надо будет передвинуть право принимать решения на один-два уровня вверх. Тем не менее, персонал должен участвовать в этом процессе. Коллектив очень хорошо понимает, одни ли это разговоры об ответственности или менеджер на самом деле хочет вовлечь людей в процесс принятия решений по продажам или цене производимой продукции, рекламной кампании, трудовой дисциплине, иначе говоря, по всем важнейшим вопросам деятельности организации.

Контрольная таблица. Организационные рамки руководителя

49

Право принятия решения

Будь поучтивее с людьми, которых встречаешь, взбираясь на верх, - ты еще встретишься с ними, когда будешь спускаться.

(Уилсон Мизнер).

Формализованный путь движения любой информации от топ-менеджмента до исполнителей и назад бывает зачастую чрезвычайно сложным и достаточно продолжительным по времени. Однако достаточно часто появляются ситуации, когда исполнителям на своей ступени необходимо принять незамедлительные оперативные решения. Строго говоря, исполнитель №1и для получения разрешения на взаимодействие с исполнителем №2 должен передать информацию по длительному пути от №1и до руководителя и ждать указаний по тому же, но обратному пути. Можно избежать этой губительной потери времени, если руководство делегирует часть своих полномочий непосредственным исполнителям, необходимые контакты между исполнителями №1 и №2 будут осуществляться ими.

Делегирование полномочий – это потребность организации, ключ к ее успеху, ведь только благодаря грамотному делегированию возможны быстрое реагирования на изменение рынка и экономических возможностей, не всегда устойчивых. Делегирование полномочий отнюдь не означает повышения производительности труда подчиненных, оно необходимо для решительной децентрализации процессов принятия решений и служит залогом процветания организации, даже при меньших затратах.

Делегирование полномочий подчиненному предполагает право принятия им определенных решений различного характера. Если решения принимаются на слишком высоком уровне, персонал будет лишен возможности самостоятельно и своевременно выполнять свой профессиональный долг. С другой стороны, если передать слишком большие права принимать решения на нижние этажи организации, может возникнуть риск ее дезинтеграции и конфликтов между различными отделами и звеньями. В лучшем случае

50