10 шагов эффективного делегирования полномочий-1

Готовить сводки и отчеты для вышестоящих организаций. Вести текущий информационный учет работы.

Итого по 6 – 10 = Х * 2 = ...

Разрабатывать и проводить в жизнь кадровую политику (принципы найма, продвижения, увольнения, оценки работников).

Заниматься подбором, расстановкой, продвижением кадров. Участвовать в решении социально-бытовых проблем работников. Заниматься работой с резервом кадров.

Осуществлять оценку кадров.

Итого по 11 – 15 = Х * 2 = ...

Заниматься поиском научно-технических новинок для внедрения.

Осуществлять внедрение технических, технологических и организационных нововведений.

Развивать и поощрять новаторство и инициативу в коллективе. Заниматься оценкой эффективности новой техники и технологии. Лично проявлять новаторство и инициативу.

Итого по 16 – 20 = Х * 2 = ...

Ставить задачи перед подчиненными. Отдавать команды и распоряжения. Контролировать выполнение заданий.

Разрабатывать меры материального и морального поощрения. Применять санкции за плохую работу.

Итого по 21 – 25=Х * 2=...

Изучать теорию и передовой опыт в области управления качеством продукции. Выявлять факторы, способствующие повышению качества продукции. Заниматься совершенствованием системы управления качеством продукции.

Организовывать повышение квалификации работников в области качества продукции. Осуществлять меры по возрастанию заинтересованности работников в повышении

качества.

Итого по 26 – 30 = Х * 2 = ...

Следить за литературой и рекомендациями специалистов по работе с людьми в трудовом коллективе.

Организовывать социологические исследования психологического климата, мнений, настроений в коллективе.

Встречаться с людьми, интересоваться их проблемами, информировать о событиях.

31

Заниматься работой по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

Заниматься анализом причин, профилактикой и разрешением конфликтов в коллективе.

Итого по 31 – 35=Х * 2=...

Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе. Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми.

Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды, поведении.

Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень.

Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления.

Итого по 36 – 40 = Х * 2 = ...

Овладеть приемами и навыками делового общения. Организовывать совещания и заседания. Выступать на совещаниях и заседаниях.

Представлять свой коллектив на совещаниях в других организациях. Овладеть ораторским искусством.

Итого по 41 – 45 = Х * 2 = ...

Принимать представителей других организаций. Бывать в служебных командировках.

Иметь доверенных людей в других организациях. Заниматься поиском деловых партнеров.

Защищать интересы своей организации при решении спорных вопросов.

Итого по 46 – 50=Х * 2= ...

Сумму баллов по всем «пятеркам» разделить на 10, получим М3 (в %). Анализ и интерпретация результатов оценки в идеале М1, М2 и М3 должны быть примерно равны друг другу и приближаться по своей величине к 100%. Практика использования данной каскадной оценки чаще всего дает соотношение: М1 > М2 > М3. Это свидетельствует о том, что человек плохо представляет себе реальную работу руководителя, больше обращая внимание на ее внешние атрибуты: власть, льготы, привилегии, авторитет.

Используя оценки, полученные в каждой «пятерке», можно построить «профиль» предпочтений различных сторон деятельности руководителя. Это может послужить основой для дальнейшего выбора специализации в области менеджмента.

32

Шаг 4: РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Если отложить дело надолго, то его либо выполнить кто-то другой, либо оно перестанет быть нужным.

(Артур Блох)

Какую работу стоит делегировать?

И так давайте выясним, какую работу стоит делегировать для облегчения трудовых будней руководителя. Первое, что необходимо сделать топ-менеджеру при разделении задач - подвергнуть анализу круг своих обязанностей и мысленно отложить в сторону те, которые нельзя перепоручить другим, например, анализ линейки оказываемых услуг, проведение собраний акционеров, составление квартального отчета, организацию презентации нового проекта, методы стимулирования сотрудников, разбор серьезных конфликтных ситуаций в коллективе и пр. Также следует определить обязанности, которые можно перепоручить. Вопервых, это достаточно часто повторяющаяся работа — та, что делается изо дня в день и воспринимается рутинной. Эти задачи легко охарактеризовать, описать, несложно объяснить другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, руководитель разгрузится, причем весьма существенно. В целом, принимаясь за какое-то новое дело, нужно подумать, разовое оно или, единожды появившись, будет периодически возникать вновь и вновь. Если верен последний вариант, следует сразу решить, кто будет заниматься этим делом или проектом в дальнейшем, и что ответственному человеку будет нужно для решения этой задачи.

Парадоксально, но факт – необходимо делегировать работу, в которой менеджер является знатоком. Область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру, специалисту и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем специалист является экспертом, он, в конце концов, легко может научить других сотрудников. При этом накопленный опыт позволит объективно оценивать успехи и неудачи подчиненных.

Примите еще один совет: без сожаления расставайтесь с нелюбимой работой. Нелегко хорошо выполнять то, что не хочется делать. По той же причине старайтесь освободиться от занятия, которое получается у Вас плохо — найдите того, кто исполнит его лучше. К примеру, Вы плохо делаете диаграммы, а один из Ваших сотрудников выполняет эту работу просто великолепно! Так поделитесь ею, в выигрыше окажетесь оба!

33

А так же с большой осмотрительностью относитесь и к той работе, которую Вы очень любите и осуществляете просто отлично: есть опасность увлечься! Нужно делать дело не сколько хочется, а «столько, сколько надо». Чем больше эмоций отдается работе, тем меньше пользы это приносит для результата дела. Руководитель может получать истинное удовольствие от работы, но при этом, забудет обо всем остальном на свете, живя только работой.

Когда менеджер распределяет обязанности, он должен хорошо подумать кандидатурах, которым делегируются полномочия. Вся работа, которая поможет его подчиненным развиться, разнообразить их каждодневные малоинтересные задачи, увеличить их потенциал, укрепить командный дух, должна делегироваться в первоочередном порядке. Тогда менеджер приобретет в свое распоряжение коллектив, мотивации которому можно только позавидовать.

Все поручения, которые необходимо делегировать, можно классифицировать по нескольким направлениям:

1)поручения, для которых необходим текущий контроль;

2)поручения, для которых необходим обычный контроль или самоконтроль с обязательным докладом руководителю;

3)поручения, для которых необходим особый контроль в отношении некоторых

факторов;

4)поручения, для которых необходим полный контроль и реализация которых должна быть точно по предусмотренному плану.

По последним двум направлениям вообще не допускается делегирование полномочий, либо допускается только частично.

Полномочия, делегируемые управленцами:

 узкопрофильные вопросы, в которых специалист разбирается значительно лучше руководителя и руководитель об этом знает;

 первичная обработка материала (приведение в систему, начальные выводы, написание различных проектов), данная работа не представляет сложности, и носит, в большинстве случаев обыденный характер, но, при этом, дает возможность исполнителю продемонстрировать свои способности;

 членство в различных мероприятиях организационного характера (рабочих группах, постоянно действующих совещаниях по разным вопросам), на которых сотрудник может проявлять собственную инициативу, выступив с каким-нибудь докладом.

При этом, незначительную работу необходимо чередовать с интересной, способствующей улучшению знаний и навыков. Если же менеджер не следует данному

34

условию, морально-психологическая обстановка в коллективе может стать неуравновешенной и приведет в конечном итоге к снижению работоспособности коллектива, что в свою очередь, разрушает саму идею делегирования.

Четкий контроль за результатами и строгая дисциплина - вот главные предпосылки для эффективного делегирования полномочий. Поэтому, прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, менеджеру нужно достаточно четко знать какой конечный результат можно ожидать от действий подчиненного, когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты.

Если рассматривать делегирование как одну из составляющих при формировании организационных структур управления, то данный процесс необходимо доводить до достаточно разборчивого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим ступеням управления. Это позволит руководителям низшего уровня принимать решения, ускоряющие процесс повышения эффективности организации в целом. Очень четко должна быть определена степень делегирования топ-менеджером нижестоящим сотрудникам организации полномочий по принятию решений в таких областях: как определение цен, разработка новых видов продукции предприятия, их модификация, маркетинг и так далее.

Учимся у Президента США

«Разделяй и властвуй» - мудрое правило, но «объединяй и направляй» - еще лучше.

(И.Гете)

Существует матрица Эйзенхауэра (названная в честь президента США, занимавшего столь высокий пост в период с1953 по 1961 г.).. Второе ее название — матрица «важность — срочность», в соответствии с которой выделяются четыре категории дел:

важные и срочные (разрешение кризисных ситуаций; работа над неотложными

проектами);

важные и не срочные (оценка результатов работы организации, стратегическое планирование, налаживание отношений с потенциальными партнерами);

срочные и неважные (обсуждение возникших задержек в работе, разрешение конфликтных ситуаций между сотрудниками, прием звонков, факсов);

не срочные и неважные (отправка писем, корректировка дисциплины в офисе, планирование корпоративных мероприятий на будущее).

35

Часто менеджер подменяет понятие важности и стремится в первую очередь выполнить работу, которая ему более интересна, чем необходима. .А понимание «срочности» чаще навязано мнением руководителей и связано с давлением вышестоящих инстанций.

Выводы по четвертому шагу:

•Делегируем даже любимую работу, и особенно ту, которая вызывает непреодолимое желание погрузиться в процесс выполнения дела с головой.

•Отдаем подчиненным ту работу, процесс исполнения которой не вызывает энтузиазма.

•Делимся с подчиненными работой, в которой являемся экспертом, обучаем, направляем, делимся опытом.

•Применяем на практике матрицу «важность – срочность».

Практикум. Тест: есть ли у Вас способности к управлению?4

Оцените каждый ответ на предложенные ниже вопросы по следующей схеме: «Я всегда так поступаю» — 5 баллов «Я часто так поступаю» — 4 балла «Я иногда так поступаю» — 3 балла «Я редко так поступаю» — 2 балла «Я никогда так не поступаю» — 1 балл

Отмеченные звездочкой (*) вопросы оцениваются следующим образом:

*«Я всегда так поступаю» — 1 балл

*«Я часто так поступаю» — 2 балла

*«Я иногда так поступаю» — 3 балла

*«Я редко так поступаю» — 4 балла

*«Я никогда так не поступаю» — 5 баллов

1.Если мне необходимо выполнить несколько поручений, я расставляю приоритеты и организую работу в соответствии со сроками их выполнения.

2.Большинство знакомых называют меня хорошим слушателем.

3.Когда я выбираю конкретное направление действий (хобби, изучение иностранного языка, работа, участие в проектах), я, как правило, рассматриваю долгосрочные (три года и более) последствия и результаты

36

4.Я предпочитаю технические и связанные с количественными оценками курсы гуманитарным предметам.

5.Когда я с кем-то совершенно не согласен, я упорно отстаиваю свою точку зрения.

6.Когда я работаю над проектом или заданием, я стараюсь вникнуть в детали и только потом оценить ситуацию в целом *.

7.Я предпочту беседе со знакомыми работу за компьютером.

8.Если я что-то делаю, я стараюсь вовлекать в этот процесс других людей.

9.Когда я изучаю какой-то курс, я соотношу полученную информацию с известными мне из других предметов данными и концепциями.

10.Когда кто-то допускает ошибку, я хочу ее поправить и подсказать правильный ответ или решение *.

11.Когда я с кем-то разговариваю, мне жаль моего времени, которое может быть использовано более рационально.

12.У меня есть определенные цели в карьере, семье и других делах. Я долго и тщательно выбирал их.

13.Когда я ищу решение какой-то проблемы, я предпочитаю общению с людьми изучение статистических данных.

14.Если я работаю в группе над каким-то проектом, а кто-то из ее членов отлынивает от работы, я скорее пожалуюсь друзьям, чем выскажу свои претензии в лицо бездельнику *.

15.Я с удовольствием участвую в дискуссиях о новых идеях и концепциях.

16.Курс менеджмента, преподаватель которого порекомендовал эту книгу, — пустая трата времени.

17.Я думаю, что каждый из нас должен вести себя вежливо, не задевая чувств других

людей *.

18.Информация и материальные предметы интересуют меня гораздо больше, чем

люди.

ПОДСЧЕТ БАЛЛОВ.

Сложите баллы, которые Вы получили при ответах на вопросы 1,3,6,9,12,15 — Оценка Концептуальных навыков _________

2,5,8,10,14,17 — Оценка Человеческих навыков _________

4,7,11,13,16,18 — Оценка Технических навыков _________

В идеале менеджер должен иметь высокие результаты (не обязательно равные) по всем трем категориям. Если Вы получили явно низкие оценки, Вам следует заняться улучшением соответствующих навыков.

37

Шаг 5: ЗНАКОМАЯ ИЛИ ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВАЯ ЗАДАЧА?

Нет неразрешимых проблем – есть неприятные решения.

(Э.Борн)

Старая знакомая или не знакомка?

Часто у менеджера появляется особая психологическая задача: выполнение какого проекта возложить на исполнителя – уже разработанного и продуманного или совсем нового? Чаще всего передаче подлежит выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной и рутинной. Однако, следует заметить, такое решение начальника далеко не всегда оказывается верным.

Проблема в том, что, делегировав решение вновь появившейся проблемы, руководитель также продолжает нести ответственность за ее выполнение и проверять, а тем более держать под наблюдением (организовывать мониторинг) ход ее реализации. Появляется опасность того, что довольно скоро сотрудник, на которого было возложено выполнение предоставленной задачи, настолько уйдет в решении «вперед», что руководитель не сможет увидеть даже начальные очертания переложенной ответственности и ему придется «догонять» исполнителя, иногда в сокращенные сроки. Иными словами, начальнику все-таки понадобится основательно изучить проблему и предложенные подчиненным методы ее решения, на что уйдет драгоценное время, которое можно было потратить более продуктивно. Опытные менеджеры достаточно часто поручают способным исполнителям немного более сложные задачи, чем те привыкли выполнять. В этом случае лучше всего подготовить задание в форме письменного распоряжения, что позволит исполнителю более полно проявить свои способности и обрести искреннее удовлетворение от решения задачи и выказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования в полном объеме редко применяют менеджеры, недавно получившие повышение в должности, так как им трудно отказаться от привычного стереотипа прежней деятельности и поручить исполнение задач в тех сферах, где они сами «вчера» получали аналогичные задания. Встречаются даже руководители, сами сортирующие входящие письма и печатающие на компьютере стандартные документы, у которых для этого есть секретарь.

Иногда метод делегирования полномочий не приносит ожидаемой цели — подчиненный не в полном объеме реализует порученные ему обязанности и разочаровывает

38

наставника. Чаще всего это случается в тех моментах, когда необходимо принимать сложные, с точки зрения психологии и отношений с коллегами, решения: выговоры, штрафные санкции за опоздания и т.п. Под различными предлогами сотрудник старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Так же можно наблюдать неуверенность со стороны исполнителя в правильности принимаемого решения, что является следствием недостаточного опыта подчиненного либо и принципиального несогласия с мнением руководителя.

Гарцбургская модель

Действия профессионалов можно предсказать, но мир полон любителей.

(Артур Блох)

Модель управления методом делегирования полномочий впервые появилась в Германии и получила название «Гарцбургской» по имени города, в котором в то время жил ее автор и разработчик – Р. Хен. Данная модель дает возможность организовать систему связей в организации между всеми сотрудниками, в которой совмещаются свобода и порядок. Предоставление дополнительных полномочий позволяет сотрудникам самостоятельно действовать и принимать решения, в рамках этих полномочий. Самостоятельность раскрывает их талант, инициативу и предприимчивость. В то же время, ключевые позиции, заложенные в такую систему отношений, предупреждают самоуправство и безвластие.

Основные принципы Гарцбургской модели управления5:

1)производственные решения принимаются на тех уровнях, на которых в них возникает необходимость и на которых они реализуются;

2)производственные решения принимаются не отдельными высшими или средними руководителями в должностной иерархии, а многими сотрудниками;

3)вместо отдельных поручений каждому сотруднику предоставляется чётко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

4)ответственность не концентрируется у высшего руководства. Часть её делегируется на места, в подразделения, занимающиеся данной проблемой;

1. 5 А.П. Егоршин Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 1999 .

39

5)распределение задач идёт не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на верхний уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

6)принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Практическая ценность принципа делегирования полномочий очевидна, и не случайно данный принцип является основой европейской концепции руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики. Передавая сотруднику ряд своих обязанностей, начальник должен быть убежден, что подчиненный будет в состоянии претворять в жизнь те задачи, за которые он несет всю полноту своей должностной ответственности.

Мы – команда

Если директор сказал: «Мы с вами, по всей вероятности, не сработаемся» - постарайтесь уговорить его не оставлять свой пост. (Марк Богуславский)

В американском менеджменте организации широко используется схема единства команды, при которой децентрализация управления соединяется с формально зафиксированными правами и ответственностью исполнителей на каждой ступени управления. Сотрудник имеет достаточную свободу при реализации своих прав, несет личную ответственность за возложенные на него функции и периодически отчитывается о ходе выполнения работ перед вышестоящим менеджером.

Технология единства команды далеко не новое изобретение, но при этом методе управления коллективом особо строго выполняется одно из основных положений — топменеджер не имеет права давать задание исполнителю, минуя его непосредственного руководителя. Это правило неизменно соблюдается при всех формах управления, но особо жестко должно контролируется именно при организации работ по методу делегирования полномочий. Существенным недостатком данного метода является возможность появления барьера между высшим руководителем и рядовым сотрудником, так как его подчиненным не всегда выгодны контакты с низовыми уровнями структуры.

40