10 шагов эффективного делегирования полномочий-1

 Наиболее опасной ошибкой при делегировании полномочий является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным и единственным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Любая ошибка имеет определенные последствия. Неудачное либо необдуманное делегирование полномочий ухудшает социально-психологический климат в организации, снижает авторитет руководителя, обостряет отношения между сослуживцами.

Контрольная таблица. Причины низкой эффективности делегирования полномочий

21

Выводы по второму шагу:

•Один человек не в состоянии выполнить всю имеющуюся работу, в особенности срочную и не терпящую отлагательств. В сутках только 24 часа.

•Поручая новые обязанности своим подчиненным, руководитель может приобрести отличного инициативного сотрудника, а возможно и своего будущего преемника или же лучшего заместителя.

•Руководитель должен следовать «золотому правилу» - добиваться эффективного результата путем привлечения к выполнению задач своих подчиненных.

•Подчиненные не всегда хотят получать дополнительные обязанности и ответственность, они готовы выполнять лишь то, что прописано в их должностной инструкции.

•Руководитель должен избегать типичных ошибок делегирования и учитывать опыт своих предшественников.

Практикум. Тест «Управленческая ситуация» 2

Данный тест позволяет определить склонность руководителя к принятию той или иной позиции при взаимодействии с подчиненными, а именно: ориентация на интересы дела; на самого себя; на соблюдение инструкций; на отношения в коллективе. Выберите в данной управленческой ситуации наиболее предпочтительный для Вас вариант поведения (А, Б, В, Г). Пожалуйста, обоснуйте свой выбор.

Ситуация: в самый напряженный период работы один из сотрудников аптеки заболел. Каждый из его сотрудников занят выполнением своих обязанностей. Работа отсутствующего должна быть выполнена точно в срок. Как Вы поступите в этой ситуации?

A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь, чтобы он выполнил эту работу.

B. Предложу коллективу вместе подумать и найти выход из создавшейся ситуации. C. Попрошу членов коллектива высказать свои предложения и, обсудив их, сам приму

решение.

D. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего

Ответы:

А - ориентация на интересы дела

22

В - ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе

C - ориентация руководителя на официальную субординацию и соблюдение инструкций

D - ориентация на самого себя

Шаг 3: ВЫБОР ВРЕМЕНИ ДЛЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Централизованно или нет?

Характер человека по-настоящему можно узнать, когда он станет твоим начальником.

(Э. Ремарк)

Во многих организациях складывается неоднозначная ситуация: представители топменеджмента принимают решения по всем сферам деятельности компании, а управляющие более низкого уровня лишь выполняют их четкие поручения, не принимая участия в координации действий подчиненных. Существует и противоположная ситуация: процесс принятия решений сместился вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным исполнением вопроса, по которому они вправе принимать решения, высшее руководство лишь координирует данную деятельность и контролирует результаты. Первый вариант более известен как централизация, второй – как децентрализация.

Чем крупнее организация, тем более сложные решения принимаются ее руководством. Во многих компаниях необходима оперативность в реагировании на поведение конкурентов, трансформации существующих потребностей рынка, поступающих рекламациях клиентов или работников. В случае, когда требуется быстрота принятия решений, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Следует заметить, что децентрализовать – это не значит полностью отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть организаций, осуществляющих свою деятельность на основе жесткого контроля заключается в отделении процесса принятия решений и их претворения в жизнь: топменеджеры принимают решения, подчиненные им лица лишь передают и координируют их, а уже простые работники реализовывают поставленные перед ними задачи. Рассмотрение данного вопроса выявляет тот факт, что централизованные организации, действующие по принципу полного контроля, слишком дороги в обслуживании, медленно

23

приспосабливаются и реагируют на потребности рынка, слишком ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Становится все более понятным, что «командно-контрольный» тип управления – это неадекватный ответ на современные потребности рынка. Тем не менее, нельзя упускать, что для некоторых организаций данный тип управления является наиболее приемлемым и адекватным их деятельности, например, армия.

При отсутствии принципа делегирования полномочий, руководство организацией становится излишне централизованным, и наоборот, чем большую самостоятельность несет работник за порученную работу и чем больше заданий ему поручают для выполнения (как правило, носящих узкопрофильный характер), тем меньше будет степень централизации системы управления организацией.

Особенности, определяющие уровень децентрализации управления:

чувствительность организации к инновациям в среде управления;

желание топ-менеджмента поручить решение незначительных проблем низшему звену управления;

готовность топ-менеджмента доверять управленцам более низкого уровня;

стремление топ-менеджмента выполнять лишь общую проверку (а не почасовую, ежедневную).

Следует заметить, что все полномочия в полном объеме невозможно централизовать или децентрализовать. К примеру, полная централизация недопустима вследствие недостаточного количества времени, знания и опыта руководителя для одновременного решения всех вопросов организации, это может привести к тому, что некоторые проблемы не будут решены, либо решены не полностью, что в свою очередь грозит организации потерей управляемости. При помощи делегирования полномочий работа будет выполняться гораздо быстрее, поскольку она поручается специалистам, имеющим соответствующий опыт в решении поставленных задач и разбирающихся во всех тонкостях порученного дела, а при условии отсутствия постоянного контроля подчиненные смогут подойти к делу творчески и тем самым, самореализоваться. Парадоксом перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те организации, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются.

24

Контрольная таблица. Преимущества централизации и децентрализации

25

Этапы делегирования

Дело не сделанное лучше дела испорченного, потому что первое можно сделать, а второе нельзя исправить. (В.Ключевский)

Установившаяся система делегирования полномочий – это итог достаточно длительного процесса, на который влияет множество факторов, среди которых немаловажное значение имеет отношение к подчиненному, уровень доверия к нему в профессиональных вопросах. Прежде чем стать специалистом и претендовать на роль доверенного лица, которому будут поручать выполнение ответственных и интересных задач, новый сотрудник должен пройти долгий. Но вполне стандартный путь развития.

Первый этап. Сотрудник только пришел в новую организацию и должен получать четкие и простые указания сверху: его работа на этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении порученных ему заданий.

Второй этап. Спустя какое-то время, освоившись на новом месте, сотрудник захочет оказаться в курсе дел всей организации, и такая возможность может и должна быть ему предоставлена. На этом этапе он получает комплексную информацию и таким образом чувствует себя частью большого целого, одной единой команды. Он не только будет безоговорочно выполнять задания, но и понимать, зачем он осуществляет ту или иную функцию.

На третьем этапе подчиненный и руководитель должны находиться в фазе делового сотрудничества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный может советоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет право высказать свое мнение, но не в виде приказа, а в виде совета. Большинство руководителей останавливаются именно на данном этапе отношений, считая, что установившиеся отношения достаточно доверительными. Однако в идеале этот этап не является конечным.

Он всего лишь готовит сотрудника к последнему, четвертому этапу в отношениях начальник-подчиненный – и это делегирование полномочий.

Существуют определенные требования к делегированию полномочий:

1)поручения подчиненному нужно передавать пропорционально его опыту, квалификации, способностям и потенциалам;

2)необходимо предоставлять подчиненным право на совершение ошибки;

3)сроки исполнения задачи должны быть реальными;

26

4)задания должны быть достаточно четкими;

5)необходимо определенное стимулирование исполнителя за надлежащее исполнение делегированных полномочий;

6)контроль руководства на промежуточных стадиях нецелесообразен.

Когда приступать к делегированию полномочий?

Наша непосредственная задача– определиться, где же мы сегодня вместе с вами находимся.

(В.С.Черномырдин)

Многие менеджеры понимают целесообразность делегировать полномочия подчиненным, но не стремятся делать это ежесекундно, откладывая эту процедуру на завтра, на понедельник, на первое число месяца, на начало нового года. Всегда находятся основания, почему ее надо провести не сегодня, а завтра: либо менеджер занят очень значительным делом, которое еще преждевременно кому-либо передавать, либо сотрудники мало подготовлены к дополнительной ответственности, чтобы поручить им работу. Итак, давайте выясним - когда же начинать? Лучше не откладывать осуществление задуманного. В каждом случае взаимоотношения руководителя с подчиненными могут проходить по одному из четырех вариантов:

1)Если менеджер сам стоит на месте и подчиненному не дает расти, данную ситуацию можно обрисовать как «поражение—поражение». Вы проиграли – он проиграл.

2)Если менеджер не развивается, а подчиненный развивается, от части, за чужой счет, это вариант «выигрыш—проигрыш»: Вы проиграли, он выиграл.

3).Если менеджер не подготовил подчиненного на вышестоящую должность, а его повысили в должности, это вариант «проигрыш—выигрыш». Он проиграл – Вы выиграли.

4)И, наконец, если менеджер успешно распределял между собой и подчиненным полномочия, сам ушел на повышение, а подчиненный занял его освободившееся место, это вариант «выигрыш — выигрыш».

Руководители должны четко понимать необходимость эффективного делегирования полномочий. Методы, которые использует менеджер при доведении этой идеи до сотрудника, будут зависеть от размера организации, от ресурсов, от настоящего положения дел в организации (например, возможно, организация уже работает по схеме поощрения сотрудников).

27

Делегировать полномочия нужно тогда, когда подчиненный готов к этому морально. Приведем десять вариантов вклада менеджера в налаживание эффективной системы подготовки подчиненных.

1.Определите приемлемый уровень, которому должно соответствовать выполнение каждого из заданий, контролируемых Вами. Поставьте соответствующие задачи и цели перед каждым подчиненным.

2.Проанализируйте способности к работе (знания и навыки), необходимые для достижения определенного стандарта выполнения задания.

3.Обсудите стандарты и навыки, необходимые для выполнения того или иного вида работы с сотрудником.

4.Обсудите с подчиненным результаты его деятельности, сопоставив то, что удалось достичь с поставленными ранее задачами. Объясните возникшие несоответствия между запланированным и достигнутым.

5.Каждый раз, отдавая распоряжения, относитесь к этому как к возможности обучения сотрудника. Попросите подчиненного в первое время сообщать Вам, как он намеревается выполнить порученное уму задание. Если оно понято неправильно, помогите ему самому найти лучший путь решения задачи, постепенно снижая степень своего участия, чтобы сотрудник сам смог научиться «стоять на ногах».

6.Учтите, что в обучении не все всегда идет гладко. Не ждите от сотрудников слишком многого – дайте им возможность постепенно улучшить результаты труда в соответствии со своими природными способностями.

7.Дайте подчиненным возможность учиться на Вашем примере. Помните о правильности утверждения: «лучший способ научить менеджера управлять – дать ему возможность управлять под началом хорошего менеджера». Этот принцип одинаково верен для всех категорий сотрудников.

8.Помните, что основная ответственность за обучение и совершенствование навыков персонала целиком лежит на Вас. Ваши результаты будут зависеть от их способностей. Игнорирование своей ответственности за подготовку подчиненного, которому Вы собираетесь делегировать полномочия недопустимо. Не стоит надеяться на то, что отдел повышения квалификации сделает за все Вас. В его функции входит только консультирование и предоставление необходимой помощи, однако он не сможет заменить Вас в деле обучения подчиненных.

9.Помните о необходимости применения широкого спектра методов для поддержания интереса подчиненных к повышению собственной квалификации.

28

Как помогает принцип 20/80

Бизнес - увлекательнейшая игра, в которой максимум азарта и минимум правил.

(Билл Гейтс)

Около 100 лет назад итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал знаменитый принцип «20/80». Говоря научным языком, 80% полученных эффектов в системе вызываются 20% причин. Ну, скажем, 80% денег во всем мире принадлежат 20% людей, 80% прибыли предприятию приносит всего 20% покупателей. Если перевести разговор в русло управления временем, 20% сделанной работы дают 80% пользы. Чем дальше делаешь дело, тем меньше от этого пользы. Конечно же, есть дела, которые нужно выполнять на все 100%. Однако, заметим, что таких задач в нашей жизни не слишком много, поэтому гораздо более реальна угроза перестараться, потратив массу времени на выполнение какого-нибудь мелкого дела. Приведем пример из жизни: хозяйка порой не успевает убраться к приходу гостей из-за того, что слишком тщательно сервирует стол, менеджер бывает вынужден отложить серьезную встречу, заговорившись с клиентом, уже и так оформившим сделку. Необходимо рационально рассчитывать свое время, и рассчитывать так, чтобы использовать его не отвлекаясь на несущественные детали или маловажные моменты.

Выводы по третьему шагу:

•Если принятие решений в одних руках, что связано с правами, которыми наделено определенное лицо в организации – это централизация, если же принимать решение имеют право несколько человек в организации, налицо все признаки децентрализации.

•Существуют четыре этапа, при которых возможно делегирование полномочий. Заметим, что только прохождение всех этапов дает положительный результат при делегировании.

•Запомните – только 20% сделанной работы дают 80% пользы. Все остальное время потрачено без пользы.

•Существуют определенные способы «выращивания» своего преемника.

Практикум. Методику каскадной самооценки руководителя Е. Жарикова3

29

Цель упражнения: оценка мотивации и готовности к осуществлению важнейших составных элементов процесса руководства.

Содержание упражнения: необходимо оценить по 10-балльной шкале степень проявления желания (мотивацию) выполнять в процессе руководства указанные элементы.

I. Желание быть руководителем – Х

Результат нужно умножить на 10, получим интегральное фактическое количественное выражение Вашего желания быть руководителем, представленное в процентах. М1=10 *

Х(%).

II. Как руководитель я бы хотел:

Участвовать в решении управленческих проблем (мыслитель). Работать с управленческой информацией (штабной работник). Заниматься работой с кадрами (кадровик).

Внедрять научно-технические и организационные нововведения (инноватор). Заниматься организацией работы подчиненных (организатор).

Разрабатывать и осуществлять меры по обеспечению высокого качества продукции и услуг (контролер).

Заниматься анализом и совершенствованием социально-психологического климата в коллективе (психолог).

Быть неформальным лидером в своем коллективе (лидер). Организовывать деловые совещания, выступать на них (оратор). Представлять свой коллектив в его связях с внешним миром (дипломат). Просуммируйте все баллы и запишите М2 = Х %.

III. Как руководитель я бы хотел:

Заниматься технико-экономическим и социальным планированием. Выявлять управленческие проблемы и искать пути их решения.

Заниматься организацией производственного процесса (распределением функций, прав, обязанностей между подразделениями и отдельными работниками).

Осуществлять координацию, активизацию и контроль хода производственного процесса.

Отвечать за подготовку, принятие и реализацию управленческих решений.

Итого по 1 – 5 = Х * 2 = ...

Осуществлять анализ и обработку устной и письменной управленческой информации. Вести поиск необходимой информации с использованием официальных и

неформальных каналов.

Работать над приказами и другими управленческими документами.

30