10 шагов эффективного делегирования полномочий-1

наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, может быть порождено следующими обстоятельствами:

тотальное вмешательство в работу сотрудника со стороны непосредственного

начальника;

отсутствие психологической и организационной поддержки в группе;

недостаток нужной информации для осуществления деятельности работника;

слишком большой недостаток внимания руководителя к запросам и нуждам подчиненного;

отсутствие обратной связи в организации, т.е. незнание работником результатов своего труда;

не результативное решение руководителем рабочих проблем работника;

нетактичность оценки работника его руководителем.

Эти критерии вызывают у обыкновенного сотрудника ощущение приниженности. Подрываются чувство гордости, самоуверенности, в устойчивости своего должностного положения и вероятности дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным исполнителем, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Даже если просто взглянуть с экономической позиции, персонал является крайне дорогостоящим ресурсом, а, следовательно, должен применяться с предельной результативностью. Менеджер так же должен понимать, что тут наличествует и моральный фактор. Осмысление этого вопроса ставит перед менеджером новый: Какой обязана быть безукоризненная для подчиненных работа?

При поиске ответа на данный вопрос, не нужно стремиться к непомерной характерности и необычности. Все равно учесть разницу во вкусах и субъективных соображениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к увеличению производительности подчиненных. С приведенными ниже факторами у руководителя есть вероятность приобрести согласие наибольшего количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

быть целостной, т.е. стремиться к определенному конечному результату;

достойно оцениваться исполнителями и быть интересной для выполнения;

давать исполнителю возможность принимать решения, нужные для ее выполнения, т.е. должна подразумевать самостоятельность;

91

обеспечивать обратную связь с исполнителем, а также оцениваться в зависимости от результативности его труда;

давать правильное с точки зрения исполнителя вознаграждение. Сформированная в соответствии с этими убеждениями работа обеспечивает

внутреннее удовлетворение подчиненных. Давайте вспомним всем известные способы улучшения мотивации труда сотрудников организации. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1)материальное стимулирование;

2)улучшение качества рабочей силы;

3)совершенствование организации труда;

4)вовлечение персонала в процесс управления;

5)не денежное стимулирование.

Материальное стимулирование отражает роль оплаты труда в системе повышения производительности труда персонала организации. Оно включает в качестве составляющих элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности или прибыли предприятия. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности своих сотрудников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение подчиненного. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется такой же эффективной и в дальнейшем. С развитием личности подчиненного расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее группа факторов, влияющих на улучшение мотивации - усовершенствование организации труда - включает определение целей, делегирование полномочий, расширение должностных функций, производственную ротацию, обогащение труда, использование гибких графиков работы, совершенствование условий труда. В последнее время на передовых российских предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали. Для этого нужно:

убрать ненужные предметы на рабочих местах;

правильно распределять и хранить нужные предметы;

всегда поддерживать чистоту и порядок на своем рабочем месте;

должна быть постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

92

усвоить дисциплину и соблюдать приведенные принципы.

Состояние рабочего места работника оценивается ежедневно при проверке для оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Сотрудники организации прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка.

Задача менеджера, в случае применения материального стимулирования в организации, содержится в разработке премиальной схемы выплат за продуктивность, системы сдельной оплаты или трудовых договоров. Эта задача нисколько не элементарна, так как ситуация в каждой организации уникальна и, стало быть, премиальная система должна быть уникальной для каждой организации. Она также зависит от специализации персонала. Так, совершенно недейственно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на предприятиях с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все методы финансового поощрения могут оказать мотивационное влияние на сотрудников, однако, имеется несколько главных положений о премиях, которые не касаются специфики организации и являются универсальными. Им должен следовать менеджер при введении методов финансового поощрения:

премии не должны быть всеобщими и распространенными, поскольку в противном случае они будут восприниматься просто как часть обыкновенного жалованья в рядовых условиях или надбавка к зарплате;

премия должна быть непременно объединена с индивидуальным вкладом работника в производство, будь то персональная или групповая работа;

должен иметься какой-либо приемлемый способ замера этого повышения продуктивности;

работники организации должны понять тот факт, что премия зависит от лишних, а не от обычных стараний;

дополнительные старания работников, простимулированные премией непременно должны компенсировать затраты на выплату этих премий.

Не денежное стимулирование – это всевозможные грамоты, подарки, путевки на отдых, фотографии на доске почета – все то, что не требует больших материальных затрат со стороны организации. Но важно для людей в ней работающих.

93

Не осуждаем

Будь альтруистом, уважай эгоизм других! (Станислав Ежи Лец)

Если подчиненные обладают более обширным кругом интересов, эрудицией и уровнем квалификации, чем их руководитель, возможна вероятность того, что неопытный руководитель не будет поручать им важных дел, при выполнении которых они могли бы отличиться, в силу боязни конкуренции с их стороны. То ли дело на фоне рядовых личностей казаться незаменимым. В цивилизованных странах достаточно часто руководитель готовит себе «наследника», он безбоязненно уезжает в отпуск, командировки и может оставить организацию на время под надежным контролем со стороны доверенного лица.

Делегирование полномочий не исключает контроля, оно делает его более мягким и менее регулярным. Постоянный жесткий контроль, являющийся нормой в иерархических структурах, заменяется на на более мягкую форму контроля, которую чувствуют люди, но это не должно давить на них и мешать творчески трудиться. В случае срыва надлежит обсудить пути выхода из тупика, а не искать повинного. Такому стилю можно дать название «компания без обвинений». В результате следования подобной стратегии люди не опасаются рисковать и возлагать на себя ответственность за те или иные практические поступки. В случае неудачи, проверок топ-менеджментом не проводится. Нужно поддерживать оправданный риск. Для того, чтобы ввести это в культуру организации, случается преступать твердое правило, в соответствии с которым провинившихся ожидает серьезная мера наказания. Чтобы организация функционировала результативно, этого не должно существовать. При этом, делегируя подчиненным часть полномочий высокого уровня, важно обучить их ответственности и основным принципам планирования своей деятельности. О том, как это может быть основано, поведал Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» на примере заводов корпорации «Форд». Он на протяжении нескольких лет регулярно задавал заместителям (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим подчиненным) такие вопросы:

«Какие задачи Вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы Ваши планы, приоритеты, надежды? Что Вы намерены предпринять для их осуществления?». Целью таких вопросов было отнюдь не требование представлять начальнику рутинные отчеты о проделанной и планируемой работе. А наоборот – стремление научит подчиненных

94

продумывать свои цели и осуществлять их, причем не только на работе, но, и в последующем – во всех сферах жизни.

Раз в три месяца каждый менеджер встречался с непосредственным начальником, обсуждал с ним достигнутое и ставил дальнейшие цели. Все это менеджер оформлял в письменном виде, который затем подписывал руководитель в случае согласия с ним. Если человек излагает свои мысли на бумаге, он более досконально вникает в написанное, чем если бы он говорил это устно. На первый взгляд такая система отчетов кажется ненужной и примитивной, но тем не менее, она действенна, и вот почему: подчиненный осознает себя хозяином своих дел, проявляя подобную инициативу он делает работу более результативной, а собственное планирование подчиненного впоследствии может отразиться и на внедрении инноваций в организации. Таким образом, квартальные отчеты способствуют глубокому анализу своей деятельности, что помогает строить планы на будущий срок и искать способы воплощение их в жизнь.

Передаем право подписи

Существует еще одна деликатная проблема при делегировании полномочий - право подписи на документах. Многие руководители полагают, что целесообразно централизовать это право. Исполнитель или доверенное лицо обдумал решение, подготовил подобающий документ и представил его на подписание руководителю, который таким образом реализовывает свое непосредственное право контроля. Но этот метод взаимодействия удостоверяет, что исполнителю передается лишь часть прав и имеется много возражений против такого метода:

исполнитель, лишенный права подписи, располагает всеми причинами, чтобы считать, что ему доверяют не на сто процентов, что вызывает недопонимание и напряжение между менеджером и подчиненным;

децентрализация права подписи форсирует процесс принятия нужного управленческого решения и снижает загрузку руководителя;

при централизации этого права имеется сложность в установлении действительного виновника неверного решения, так как зачастую руководитель подписывает документ, или не читая его, или не вдумываясь в его суть. У прямого исполнителя формируется правило представлять все ответственные решения на более высокий уровень управления;

при централизации права подписи у руководителя часто зарождается твердость убеждения в его существенном превосходстве в знаниях над специалистами-исполнителями.

95

И руководитель часто принимается отождествлять свою персону с возглавляемой им организацией.

Пути повышения эффективности делегирования

Живи, как можешь, раз нельзя как хочется. (Цецилий Стаций)

Выясним пути повышения эффективности делегирования полномочий в организациях. Существуют несколько условий повышения:

Степень риска. Риск должен быть проанализирован и по возможности сведен к минимуму. Нельзя полностью загружать подчиненных. Каждый руководитель должен разрабатывать собственные навыки управления процессом делегирования.

Дозирование передачи полномочий. Расширение индивидуальных способностей сотрудников требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и действуют деморализующе.

Общее отчетливое уяснение целей. Качественное делегирование полномочий подчиненным призывает к отчетливой структуризации целей и всеобщей гармонии с ними. Если цели не определены, задача остается малопонятной, а оценка последствия делается практически невозможной.

Систематическое консультирование. Делегирование полномочий представляет собой конфигурацию управленческого формирования. Таким образом, делается вероятным применение заданий для формирования других людей в организации. Важно, что консультирование необходимо как подчиненному, так и руководителю.

Для избежания непредвиденных ситуаций при делегировании полномочий, руководитель должен сформировать определенную систему контроля.

Каждый руководитель должен объективно оценивать свои возможности в области лидерства, при необходимости - поднимать уровень своей квалификации посредством всевозможного обучения.

Руководитель должен доверять подчиненному, во всяком случае, необходимо настроить на это подчиненного, если он провинился, ни в коем случае его нельзя отчитывать при всех.

96

 Руководитель должен грамотно ставить задачи перед подчиненными. Ведь если подчиненный неверно выполнил задание – это вина и руководителя, неправильно объяснившего ему задачу. Для результативного делегирования первостепенное значения имеет проблема ясного представления подчиненным возложенных на него обязанностей.

Выводы по десятому шагу:

•Руководитель должен применять мотивацию сотрудников для повышения эффективности делегирования.

•Руководитель не должен осуждать сотрудника, если делегированная задача не выполнена правильно (или не выполнена вообще). Необходимо выяснить причину сложившейся ситуации.

•Руководитель может передать по возможности, своему подчиненному право подписи документов, что повысит его ответственность за подготовку документа и его моральный статус.

•Руководителю следует применять советы по повышению эффективности делегирования полномочий своим сотрудникам.

Практикум. Составление психологического портрета по принципам психогеометрии С. Деллингер8

Для определения характера человека можно применять геометрию, а точнее – психогеометрию. Следующий тест поможет Вам понять самого себя и определить характер окружающих Вас людей. В основе теста лежит идея о существовании пяти психологических геометрических фигур — квадрата, треугольника, круга, зигзага и прямоугольника, каждая из которых является отражением определенного типа личности. Из этих фигур необходимо выбрать ту, с которой Вы ассоциируете себя. Для этого просто нужно попытаться почувствовать свою форму. Если Вам трудно выбрать, остановитесь на той, которая сразу притянула Ваш взгляд, теперь запишите ее в ряд под цифрой 1. Оставшиеся фигуры распределите под остальными номерами в выбранном Вами порядке. Перед Вами шкала геометрических форма, в которых отражаются Ваши индивидуальные особенности. Первая фигура, выбранная Вами является главной, именно она определяет особенности Вашего характера. Все остальные фигуры являются своего рода модуляторами.

Итак, посмотрите результат. Если Вы выбрали:

97

«Квадрат». Вам свойственна консервативность, скрупулезность, неизменное планирование, собранность, ориентация на факты и числа, терпеливость, трудолюбие, безапелляционность в решениях, пунктуальность. Квадрат напоминает нам клетку в шахматах, рамку для холста, письменный стол, как психотип он предполагает что-то внушительное, хотя и ограниченное установленными рамками. Его философия: «Лучше быть осмотрительным, чем повинным». Рабочее место такого человека опрятно убрано, каждая вещь на своем месте, сам он очень практичен. Не эмоционален, имеет ограниченный круг общения. В незнакомом месте чувствует себя неуютно. Не любит шумные вечеринки. Предпочитает спокойный отдых. В одежде предпочитает классический стиль, аккуратен. Мысли выражает логично и однообразно. Не любит двигаться, ходит неторопливо. В случае конфликта старается уйти от открытых противостояний. Общаясь с таким человеком, нужно уметь его слушать и не прерывать, никогда не опаздывать к нему на встречу, четко выражать свою позицию. При общении с ним главное — логика, а не эмоции.

«Круг». Для таких людей характерна высокая общительность, доброжелательность, покладистость, безмятежность, забота о других, способность к сопереживанию, хорошее чутье, чувствительность, неуверенность. Сам по себе круг – это что-то уступчивое, без острых углов — мячик, мягкая игрушка, солнце. «Круг» там, где много коллективной работы, приходит на помощь по первому зову. Не любит вранья, а если замечает, то выражает несвойственную ему озлобление и мстительность. Это веселый человек, любящий шутить, щедрый, не имеющий привычки копить деньги, и вспоминающий о них только когда обнаружит пустой кошелек. Такого человека стоит брать на переговоры, т.к. они прирожденные психологи. В одежде предпочитает неофициальность. Говорит всегда складно, и успокаивающе. Любят легкие движения, имеют оптимистическую походку. В конфликте предпочитают всеми возможными мирными силами его разрешить как можно быстрее. Бывает, что играют на чувствах других людей, манипулируя ими. Нельзя задевать чувства его достоинства. При принятии решения на него необходимо оказывать давление, так как он может просто уйти в сторону.

«Треугольник». Это тип характера лидера, тянущегося к власти, честолюбивого, с сильной предписанием на победу, уверенного в себе, ответственного, импульсивного, прагматичного и способного рисковать. Таким людям свойственна высокая работоспособность, наличие большого количества знакомых, при минимальном круге близких людей. Треугольник напоминает пирамиду, направленную острым углом вверх, будто две стрелы, встретившиеся в одной точке. «Треугольники» всегда в курсе всех событий. Предпочитают только те дела, которые им сулят высокий доход. Умеют красиво говорить. Охотно общаются с влиятельными людьми. Одеваются всегда современно и

98

модно. При разговоре излагают все четко и ясно. Ходит быстро, любит жестикулировать. В случае конфликта: предпочитает состязание; всегда считает себя правым. При общении с ним следует выбрать для встречи нужное время, когда он в добром расположении духа, при общении нужно сдерживать свои чувства.

«Зигзаг». Такому человеку свойственна креативность, стремление к новому, превосходная интуиция, сильная направленность в будущее, доброе отношение ко всему новому, мечтательность, одержимость своими идеями, воодушевление, непринужденность, непрактичность, недисциплинированность, остроумие. Зигзаг — это незамкнутая фигура, похожая на удар молнии, и говорящая о своей незавершенности. Это человек – одиночка, отвергает работу в команде. Не считает деньги существенными. Зато имеет креативное мышление, и – как следствие, не любит работу с бумагами. Предпочитает интеллектуальные игры. Моментально реагирует на происходящее. Внешне демонстративен и взлохмочен. На рабочем столе – либо хаос, либо или театрально-демонстративное оформление. При разговоре способен завлечь человека своими мыслями. В движениях быстр и любит жестикулировать. Сами в конфликтах не участвуют, наблюдают со стороны. При общении с ним необходимо описывать ситуацию ярко, предлагая нестандартные решения, чтобы завлечь его рассказом.

«Прямоугольник». Данному типу характера свойственно непостоянство, нелогичность, неуверенность в себе, слабонервность, а также, присуще любопытство и доверчивость. Эта напоминает раскачивающуюся на ветру башню. Такой тип свойственен детям, с их еще не оформившимся психотипом. Такой человек говорит сбивчиво и беспорядочно. Взгляд бегающий, походка неловкая. Они уходят от конфликтов, забывают о встречах, теряют вещи, часто болеют, копируют поведение других людей, испытывают смущение. Для нормального общения ему нужно дать успокоиться, помочь выйти из стресса.

Конечно, редко можно встретить человека. Обладающего всеми качествами одного из этих психотипов, чаще – это соединенные (сдвоенные, иногда и строенные фигуры), с углублением в какую-либо сторону. К примеру, среди руководителей организаций встречается тип — «треугольник», при решении проблем проявляющий себя как закоснелый «квадрат». Все фигуры составляют между собой определенные конфликты, которые необходимо учитывать при подборе «команды»:

«квадрат» — «круг»: расчетливый разум против эмоций и чувств; «треугольник» — «круг»: неоспоримое лидерство против психологии общения; «треугольник» — «зигзаг»: приказ против творчества;

«треугольник» — «треугольник»: кто кого, здесь важны второстепенные качества, присущие одному из «треугольников»;

99

«квадрат» — «зигзаг»: планирование против инстинкта; «прямоугольник» — любая фигура: непредсказуемость против определенности.

Таким образом, принимая во внимание особенности и психологические характеристики каждой фигуры, можно сформировать «команду» так, что каждый сотрудник будет задействован в ней наилучшим образом.

100