10 шагов эффективного делегирования полномочий

исполнения данного вопроса на уровень ниже, поскольку такого рода вопросы можно считать рутинными и отвлекающими руководителя от важных дел.

Для рационального использования рабочего времени помогут несколько простых правил. Запомните их:

1.Просмотрите обычные вопросы и выберите для решения наиболее значительные.

2.Сохраните запас времени для решения незапланированных проблем и задач.

3.Не тратьте времени больше необходимого в убыток качеству работы, помните принцип 20/80.

4.Сторонитесь людей, которые отвлекают Вас по пустякам и не жалеют Вашего рабочего времени.

5.В первой половине дня решайте самое необходимое, менее важные дела лучше отложить на конец рабочего дня, либо, что наиболее верно - передавайте решение этих вопросов своим подчиненным.

6.Нельзя откладывать работу на потом, потому что так или иначе, ее все равно придется делать и лучше сделать ее сейчас.

7.Начиная делать работу, не задумывайтесь о том, хватит ли у Вас времени на ее выполнение, ведь главное – начать, дальше дело пойдет, а есл размышлять, времени действительно может не хватить.

8.При выполнении работы необходимо делать перерывы.

Третий метод зависит от стоимости решения. К примеру, решение о покупке пылесоса принимает горничная – ведь только она имеет полную информацию по данному вопросу. Решение об усовершенствовании рабочих мест принимает бригадир, либо начальник участка. А вот, если потребовалось закупить дорогое оборудование, то это сфера деятельности высшего уровня управления.

Необходимо помнить, что наличествуют две диаметрально противоположные точки зрения на делегирование полномочий:

1)Классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы менеджером сотруднику.

2)Современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным.

Среди множества существующих методов делегирования можно выделить наиболее эффективные.

81

Контрольная таблица. Основные методы делегирования

Основными нормативными документами, содержащими систему распределения полномочий на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные инструкции.

Характерными недостатками действующих положений являются:

1)нечеткость и запутанность, что способствует пересечению функций;

2)несогласованность обязанностей, прав и ответственности, что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;

82

3)неполный перечень всех функций и обязанностей (в основном описываются внешние, специальные функции, но мало отражаются функции информационные, учета, контроля, нормирования);

4)предпочтительная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;

5)отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей (хотя систематическая оценка труда работников и, прежде всего, выполнение ими возложенных на них функций создает здоровый психологический климат в подразделении, имеет важное психологическое значение для развития сотрудников, особенно в профессиональном отношении, имеет большое воспитательное значение);

6)не отражены многие современные прогрессивные принципы и методы управления, что снижает эффективность и качество управления;

7)отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборота организации, так как в них определяются потоки информации, но не называются конкретные документы;

8)слабо формализованы управленческие взаимодействия по горизонтали, между смежными подразделениями, поэтому их эффективность часто зависит от того, сложились или не сложились личные отношения между руководителями соответствующих подразделений;

9)достаточно часто не определена роль положений и должностных инструкций в системе управления и не заложены принципы их развития и совершенствования, что приводит к быстрому старению разработанных положений, они не отслеживают непрерывно происходящие изменения в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе организации, а в конечном итоге положения и должностные инструкции перестают играть активную организующую роль в системе управления;

10)сами руководители не принимают участия в разработке этих документов.

Ликвидация этих проблем оптимизирует должностные инструкции и систему делегирования полномочий в организации, искомым состоянием которой является классификационная упорядоченность функций и обязанностей подразделений.

Делегирование полномочий подчиненным зависит от стиля управления коллективом. Стиль управления - это обычное поведение менеджера по отношению к подчиненным, чтобы проявить на них влияние и стимулировать их к достижению целей организации. Уровень, до которого руководитель передает свои полномочия, виды власти, применяемые им, и его

83

забота, в первую очередь, о людских отношениях или, в первую очередь, о решении задачи − все это отображает манеру руководства, характеризующую данного менеджера.

Стили руководства могут группироваться по различным критериям:

1)Критерий возможности исполнителя принять участие в управлении. Наиболее отчетливо здесь распознают три стиля:

 авторитарный (менеджер единолично решает и приказывает - сотрудники исполняют);

 сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии определенных решений);

 автономный (менеджер осуществляет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

Каждый из этих стилей имеет свои разновидности, но эта тема уже другой книги.

2)Критерий систематизации стилей управления – это преимущественный критерий функций управления:

 управление посредством инновации (выработка инновации - как основное задание);

 управление с помощью постановки конечного результата (на каждом иерархическом уровне устанавливают конечный результат, существует свобода в способе ее достижения, лимитированная сметой и контролем);

 управление посредством выработки единой цели (это смешанный метод управления посредством выработки цели и посредством сопричастности к управлению сотрудников. Сотрудники имеют возможность принимают участие в постановке целей);

 управление посредством правил решения;  управление посредством мотивации;  управление посредством координации;

 управление только в особых случаях (менеджер дает сотрудникам возможность принять решения, связанные с решением задач. Вмешательство происходит в особых случаях - особо важные моменты, отклонения от заданных конечных результатов).

3)Главенство сотрудников при решении задач.

Отсутствие главенства сотрудников и задач - слабое управление. Характеризуется отсутствием давления на сотрудников, заботы о них. Полезная отдача при этом мала.

Сильное главенство задач – слабое главенство сотрудников. Сотрудники являются лишь подконтрольными исполнителями, в таком методе можно достичь высокой результативности, но страдают человеческие отношения.

84

Сильное главенство сотрудников – слабое главенство задач, так именуемое клубное управление. Характеризуется господством дружеской атмосферы, но решение задач отходит на второй план. Равное главенство сотрудников и задач - управление по среднему типу. Завоевывается золотая середина между запросами по работе и заинтересованностью сотрудников, средняя продуктивность труда. Сильное главенство сотрудников и задач - совершенный стиль.

Использование манеры управления менеджера имеет установленные ограничения – это правовые, моральные, ценности предпринимательства. Действенность методов управления менеджера нельзя рассматривать вне конкретных обстоятельств. При этом следует учитывать:

персональные качества (представления о ценностях, самосознание, главное жизненное воззрение, отношение к риску, роль субъективных мотивов, авторитетность, производственная и созидательная возможность, уровень образования) менеджера;

подчиненность предстоящим задачам (заключают ли они созидательные или новаторские элементы, ограниченность сроков их выполнения, присутствие опыта их решения, решаются ли они планово или как неожиданно появляющиеся, обязаны ли выполняться персонально или в группе);

организационные обстоятельства (число инстанций принятия решения, уровень жесткости организационной структуры, централизованное и нецентрализованное решение вопросов, четкость путей коммуникации, уровень контроля);

обстановка окружающей среды (степень устойчивости, условия физического обеспечения, общественная безопасность, властвующие социальные ценности и структуры).

Полномочия и ответственность

Характер человека по-настоящему можно узнать, когда он станет твоим начальником.

(Э. Ремарк)

Ответственность обозначает, что сотрудник отвечает за итог выполнения задания перед тем, кто делегирует ему полномочия. Поскольку ответственность - это обязательство, которое менеджер берет на себя, то он не может ее передать своему подчиненному. Если ответственность за решение вопроса возложена на менеджере, в свою очередь, это не означает, что он обязан выполнять его сам. Обязательство сотрудника выражается в том, что от него ожидают выполнение конкретных профессиональных требований, в соответствии с

85

должностными обязанностями. Можно сказать, что сотрудник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Под ответственность понимают то, что сотрудник, которому были делегированы полномочия, отвечает за их выполнение. К примеру, при поступлении на работу в качестве рабочего на линию сборки фирмы «Панасоник» новому дается работа (делегируется) по монтажу печатных плат в телевизорах. При этом подразумевается, что он должен будет ее выполнять по предложенной технологии, в случае неудачи, сотрудник фирмы должен разобрать и заново собрать телевизор, потому что данный сотрудник является ответственным за верную реализацию поставленной задачи.

В данном случае применяется принцип соответствия, о котором было сказано выше. Исполнитель несет ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий, если же у него отсутствуют достаточные полномочия для выполнения поставленных задач, исполнитель должен незамедлительно поставить в известность своего руководителя, который примет необходимое решение для разрешения данной проблемы.

Важно запомнить, что ответственность за выполнение решения не делегируется, ее продолжает нести руководитель. К примеру, руководитель хирургической бригады больницы делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. В случае смерти пациента по неосторожности медицинской сестры (допустим, выбрала ошибочную группу крови для переливания), ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную халатность. То же самое происходит и в организации, сотрудники отдела сбыта не выполняют свой план, ответственность за нереализованный товар будет нести руководитель данного отдела.

Топ-менеджер, возглавляющий крупную компанию, редко общается с подчиненными на низших уровнях, а зачастую и вообще не знает их, в то время как они являются исполнителями большей части работы. Тем не менее ответственность за все промахи подчиненных в конечном счете несет именно топ-менеджер. Многим известна надпись на столе экс-президента США Гарри С. Трумэна: «Больше ответственность сваливать не на кого», тем самым он наглядно показал свою ответственность за деятельность правительства.

Полномочия и власть часто путают, но это абсолютно разные функции, полномочием является организационно закрепленное лимитированное право использования ресурсов организации (в том числе и человеческих) для достижения делегируемых задач, под властью же понимается реальная способность действовать и влиять на ситуацию. Таким образом, можно обладать властью, не обладая при этом полномочиями.

86

В теории управления принято разделять полномочия на два вида: линейные и штабные. Под линейными полномочиями понимаются полномочия, передаваемые вниз по иерархической лестнице управления (от топ-менеджера к менеджеру, от менеджера – к подчиненному), они говорят о наличии в организации системы начальственных отношений между руководителем и подчиненными. Данная иерархия уровней управления иначе называется цепочкой команд. К линейной деятельности обычно относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия, т. е. это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. К примеру, хирург мог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае и без помощи медсестры, но благодаря поддержке медсестры, риск врачебной ошибки становится меньше, медсестра же без помощи хирурга редко может успешно выполнить экстренную операцию. Под штабными полномочиями понимается право поддерживать руководителей, наделенных линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабная деятельность организации тесно связана с миссией данной организации, ее стратегии и конечных целей. К примеру, большинство юридических служб являют собой штабную деятельность. Финансовая деятельность организации, несомненно, относится к линейной деятельности, а вот ведение финансовых документов или бухучет – это уже штабная деятельность, т.к. она является вспомогательным средством для руководства финансовой деятельностью.

Существует и такое понятие, как рекомендательные полномочия, или полномочия штабного аппарата, под которыми подразумевается консультирование линейного руководства, такого рода полномочия являются ограниченными. Следует отметить, что в литературе встречаются функциональные и параллельные полномочия. Под параллельными полномочиями понимается дальнейшее расширение штабных полномочий и возможность отклонять некоторые решения линейного руководства. Функциональные же полномочия предполагают предоставление штабному аппарату в пределах своей компетенции прав как предлагать, так и запрещать различные решения.

Делегируя часть полномочий своим сотрудникам, надо непременно наделить их, вопервых, полномочиями, необходимыми для выполнения данной работы, а во-вторых, ответственностью за ее результаты и последствия. Если данное правило не соблюдается, существует возможность Забвение или игнорирование этого правила чревато не только срывом конкретного дела, но и дезорганизацией всего управления. Вот только один пример, который был приведен А. Барукадзе, кандидатом педагогических наук, в одном журнале.

Близилось начало очередного учебного года. Директор школы поручил своему заместителю по учебной работе внести коррективы в режим организации образовательного

87

процесса, связанные с долгожданным переходом на занятия учеников в одну смену. Завуч, человек знающий и опытный, к тому же он и прежде отвечал за расписание уроков, подготовил соответствующий документ и предполагал доложить о нем на августовском педсовете. Но тут вдруг случилось непредвиденное событие. Директор потребовал, чтобы предварительно с документом познакомились все заместители и руководители методических отделов и высказали лично ему все замечания. А он уже сам решит, какие из них достойны внимания, а какие нет. На замечание своего зама о том, что именно ему, а не кому-либо другому, придется в течение учебного года заниматься «диспетчерской» работой, директор категорично возразил: «Пока что я руковожу коллективом и сам предложу педсовету окончательный вариант. Ваше дело - в дальнейшем следить за его соблюдением и всегда согласовывать со мной любые изменения». Такое отношение, конечно, задело завуча, но обида была недолгой. В какой-то степени его все это даже вполне устраивало. И впредь, когда нужно было решить весьма непростой вопрос, требующий изменения расписания «не в пользу» того или иного учителя, он шел к директору и с чистой совестью предлагал ему отдать соответствующее распоряжение. И лишь после этого вносил изменения, а на все претензии и жалобы со стороны учителей отвечал: «Я здесь ни при чем, это решение начальства!»

Так, директор, лишив своего заместителя самостоятельности и ограничив его полномочия, взвалил на свои плечи ответственность за действия, которые, по здравому смыслу, надо было бы выполнять подчиненному. Поучительная история, не правда ли?

Выводы по девятому шагу:

•Доверяй, но проверяй! Контроль должен осуществляться незаметно.

•Способ делегирования полномочий зависит от стиля руководства.

•Наделяя подчиненного определенными полномочиями, руководителю необходимо помнить, что ответственность за конечный результат остается за ним.

Практикум. Ситуационная задача

Фирма «Омрон Татеиси». Руководство японской компании «Омрон Татеиси» осуществило целый ряд организационных изменений, чтобы ликвидировать «заболевание», которое было названо синдромом большого бизнеса. Синдром большого бизнеса можно распознать по таким симптомам, как: крайне централизованный и разбухший правленческий аппарат; всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных,

88

повседневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений и передача возникающих проблем из одного отдела в другой и обратно. Окончательное решение откладывается до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. Взаимодействие подразделений внутри компании заметно ослабло. Например, когда товарные запасы неимоверно разбухли, то даже конкретные требования «сократить запасы» не могли принести желаемого эффекта. Значительно уменьшилась реакция и на требования рынка. Компания стала медленнее реагировать на запросы клиентов. Увеличилось время выполнения заказов. Руководство применило следующий способ «лечения болезни». Компания должна вести себя таким образом, будто каждый из ее отделов является маленьким самостоятельным бизнесом. Для того, чтобы каждый проникся духом изменений, были избраны три лозунга, которые повторяли на каждом шагу: «Продает каждый», «Реагировать немедленно», «Действовать молниеносно». Две равные идеи лежали в основе плана организационных изменений: приблизить руководство к реальным условиям работы и создать в разумных пределах несколько предприятий, которым можно было бы предоставить полную самостоятельность и которые действовали бы в рамках компании как отдельные фирмы.

Задание

Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на следующие вопросы.

1.Какой тип изменений Вы предложили бы для данных преобразований?

2.Какой стиль проведения изменений может быть предложен?

3.Какие методы преодоления сопротивления организационным изменениям будут уместны в данном случае?

4.Такие организационные преобразования, очевидно, потребуют изменения организационной культуры. Какие предложения в этой области Вы можете сделать?

89

Шаг 10: СТИМУЛИРОВАНИЕ ИСПОЛНИТЕЛЯ

Поощряем работника

Не трудно свести лошадь к воде. Но если вы заставите ее плавать на спине – вот это значит, что вы чего-то добились!

(Артур Блох)

Непосредственно к делегированию примыкают и такие понятия, как мотивация, воздействие и теория лидерства. Руководитель должен, во-первых, привлечь подчиненных к выполнению поставленных задач, во-вторых, добиться того, чтобы они это сделали эффективно, и в-третьих, стимулировать их на выполнение задания. Не все подчиненные с радостью стремятся взять на себя новые порученные задачи, это связано с тем, что большая ответственность предполагает больше труда и больше риска для человека, приобретающего ее.

Простой сотрудник ожидает, и надо заметить, достаточно обоснованно, какого-либо вознаграждения со стороны руководства, руководство же в свою очередь, не стремится его поощрять. Недавние изучения менеджмента организации обнаружили свидетельства того, что сотрудники организации имеют минимальную мотивацию к работе, если полагают, что приносят организации больше, чем приобретают от нее. При этом, многие подчиненные напрямую связывают систему вознаграждений с принятием на себя лишней ответственности. Поэтому, отсутствие позитивных стимулов к возможности взятию на себя добавочной ответственности может тормозить рациональные стремления разделить полномочия. Топменеджеру необходимо для успешного функционирования организации сформировать систему стимулирования. Эти награды могут представляться почти в любом виде. Прибавка к заработной плате, особое звание, продвижение по карьерной лестнице, специальный статус, благодарность и более комфортные условия работы — все это уже аргументировало свою результативность.

Интересно, что мотивация к определенной сфере может существовать только в течение 5-7 лет, затем, если содержание работы не изменится, уровень мотивации снижается. Руководитель организации заинтересован в том, чтобы сотрудники созидательно и с энтузиазмом относились к своим обязанностям. При этом, в силу ряда моментов (уровень персональной ответственности, взаимоотношение с начальником), у сотрудника может

90