10 шагов эффективного делегирования полномочий

Выводы

Спрашивать: «Кто должен быть боссом?» - все равно, что спрашивать:

«Кто должен петь тенором в этом квартете?» Конечно, тот, кто может петь тенором.

(Генри Форд)

Проведите опыт: Возьмите коробку, мусорную корзину или что-то сходное по размерам. Сомните три листа формата А4 так, чтобы вышли импровизированные «шарики». Задайте вопрос своему подчиненному, сколькими шариками из трех он угодит в эту корзину (коробку или что-либо еще) с двух шагов. Наверное, он ответит Вам, что тремя. Предоставьте ему возможность попробовать, и подчиненный без труда попадет. Теперь попросите подчиненного развернуться к коробке спиной (или завяжите ему глаза) и выполнить эти три попытки. Теперь он сможет угодить туда разве что ненароком. И в первом и во втором случае подчиненный кидает шарики с равного числа шагов, но результат так разительно отличается только потому, что в первом случае четко зрима цель. Попробуйте отчетливее сформулировать цели, как для себя, так и для своих подчиненных. И Вы удивитесь изменениям, которые произойдут уже через пару месяцев.

Начальник и подчиненный взаимодействуют посредством делегирования полномочий. Если руководитель грамотно поручает выполнение дел, то подчиненный будет выполнять их в срок, при таком подходе будет видна результативность работы не только подчиненного, но и всей организации. Это сопряжено с большими трудностями. Связанными, в первую очередь, с тем, что в ситуациях личной ответственности руководителю трудно будет осмелиться на передачу определенных обязанностей, за которые он несет ответственность.

Функции управления и руководства абсолютно не сочетаются с принципом делать все самостоятельно. Полномочия необходимо делегировать тогда, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие уклоняются от делегирования, потому что осознают, что их подчиненные разбираются в данном деле лучше их самих. В большинстве случаев так и должно быть, ведь даже самый высококвалифицированный и самый мудрый руководитель не может знать все. Поэтому лучше поручить работу специалисту в этой области.

Важнейшей предпосылкой делегирования является предоставление подчиненным самостоятельности в некоторых вопросах, помогая при этом вовремя выявлять

101

организаторские задатки у сотрудников и развивать их. Если человек самостоятелен в принятии решений, только тогда он сможет работать в полную меру своих способностей.

Редко подчиненный сразу безошибочно справляется с порученным заданием, поэтому ему на первых порах необходим корректный контроль и поддержка. Постепенно подчиненный может стать отличным работником и исполнителем. Но для этого необходимо:

не бояться поручать ответственные и новые задания;

оказывать ему помощь, в случае надобности – что-то подсказать, но, ни в коем случае не доделывать самому;

поощрять подчиненных всеми возможными способами.

Делегирование полномочий надлежит быть методом, использующимся не от случая к случаю, а функционирующим постоянно. Только тогда можно будет осознать, кто из сотрудников способен осуществить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует вручать не только обязанности, но и права, и власть.

В заключение нашего разговора приведу десять правил, не претендующих на всесторонность, но которые необходимо учитывать в процессе делегирования:

1)Делегируйте по возможности все! Не опасайтесь делегировать все. Роль нынешнего менеджера в организации заключается именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач;

2)Никогда не нужно делегировать полномочия без ответственности за последствия их применения. Никогда не делегируйте ответственность за последствие без полномочий, которые необходимы и достаточны для того, чтобы повлиять на него;

3)Всегда помогайте своему подчиненному осознать, что от него требуется, какие предъявляются требования к итогу, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т.п. Ведь важно не только дать поручение, но еще более важно, чтобы его взяли и выполнили!

4)Развивайте своих подчиненных, передавайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы понемножку, со временем, убавлять интенсивность контроля и упрощать растолкования и саму процедуру делегирования;

5)Подчиненный очень часто гораздо лучше руководителя знает, как осуществить задачу, однако ему гораздо сложнее руководителя установить, что должно быть в итоге сделано;

6)Всегда лучше иметь информацию о проблемах подчиненного, оплошностях, невыполнении, срыве сроков заблаговременно – когда еще не поздно предпринять

102

корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые менеджер должен проконтролировать;

7)Расплывчатая постановка задачи – первый шаг к ее невыполнению;

8)Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопросуточнение по ходу выполнения задания – это поможет сохранить массу времени и ресурсов;

9)Забудьте фразу «быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять». Растолковав один раз и израсходовав тем самым больше времени, можно сэкономить свое время на будущее – когда подчиненные будут делать это сами без объяснения;

10)Лучший контроль – самоконтроль заинтересованного человека!

Проанализируйте свою практику делегирования в соответствии с предложенными правилами, советами и ответами на наболевшие вопросы. Не сокрушайтесь, если что-то у Вас не так. Главное – сделать хотя бы несколько конкретных шагов по совершенствованию ситуации с учетом того, что Вы только что прочитали.

103

Список использованной литературы:

1.Беляцкий Н. Менеджмент: тесты, задачи, ситуации, деловые игры. М: Интерпрессервис 2005.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.:Теис. 2004.

3.Егоршин А.П Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 1999.

4.Огарков А.А. Управление организацией. М.: Эксмо, 2006.

5.Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. Спб.: НЕВА. 2004.

6.Соколова Е.Т. Проективные методы исследования личности. М.: МГУ. 1980.

104