10 шагов эффективного делегирования полномочий

Конечно, время от времени работнику надо информировать руководителя о происходящем. Возможно, если того требует дело, просить дополнительных полномочий, однако в обычной ситуации исполнителю нет нужды подробно сообщать начальнику обо всем, что делается. Сотрудник, выполняющий задание руководителя, должен сам решать, кого из коллег уведомлять о ходе работы, а кого притягивать к ней. Несомненно, что далеко не каждый сотрудник организации и даже заместитель руководителя организации готов к осуществлению делегирования. Более всего для этого подходят сотрудники, для которых наиболее значимыми являются потребности в достижениях и влиянии. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и получить полное представление о сложившейся ситуации — это, практически - аналогия с подготовкой к самостоятельной работе пилотов, машинистов, хотя и деятельность руководителя организации не сопряжена с возможными последствиями непоправимой катастрофы.

В то время как планы и задачи (то, что нужно сделать) с оставляют продукты труда, способности – это то, что мы вкладываем для производства продукта, то есть наши профессиональные навыки и умения. Это именно то, за счет чего люди выполняют свою работу, и, следовательно, они как ни что другое важны для достижения целей. Задачи и способности тесно взаимосвязаны потому, что оценка успеха или неудачи выполнения задания, как правило, зависят от способностей и навыков сотрудника. Например, тот, кто постоянно не успевает выполнить работу в назначенный срок, теряет документы и т.п., скорее всего не обладает в достаточной степени навыками планирования. Этот недостаток исправим, и может быть решен при помощи руководителя.

Смысл проведения анализа и оценки навыков и способностей подчиненных состоит в том, чтобы способствовать развитию сотрудников и, следовательно, улучшать показатели работы всего отдела. Поэтому проведение анализа и оценка навыков являются ценным инструментом личностного развития. Но нужно часто осуществлять проверку и контроль навыков. Тем не менее, в отличие от полного годового отчета (проводимого раз или два в год), этот ежемесячный анализ должен учитывать только те навыки, которые нуждаются в улучшении. Навыки и умения – это поведенческие моменты, которые можно проследить, оценить и модифицировать путем развивающих мероприятий. Они не являются чертами характера, присущими личности, и они не имеют ничего общего с отношением к работнику. Навыки полезны при построении традиционных схем для учета и анализа образовательных нужд сотрудников. С помощью постоянных консультаций с сотрудниками и исследования того, какие именно навыки необходимо совершенствовать для каждого вида работы, Вам следует определить их количество.

61

В практике делегирования существуют два способа подбора подходящего исполнителя для делегируемой задачи – пассивный и активный. При пассивном, менеджер выбирает подчиненного с предыдущим положительным опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе менеджер выбирает подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от его опыта, знаний и навыков. В любом случае проблему всегда результативнее делегировать способному подчиненному, который может увидеть ее целиком, понять, зачем она решается и спрогнозировать последствия на прочих процессах в организации. Такой подчиненный всегда может принять правильное решение при возникновении определенного выбора для выполнения поручения.

Чтобы удостовериться, что менеджер выбрал правильного человека для очень сложной и важной задачи, можно дать предварительно «пилотное задание» - менее срочное, но достаточно сложное. Когда (или если) сотрудник выполнит задание, руководитель сможет удостовериться в верности избрания исполнителя или поменять свой выбор.

Строим отношения с подчиненными

Чем меньше должность, тем заметнее твое отсутствие на рабочем месте.

(Р. Блох)

Строить отношения между начальником и подчиненными на лжи или лести — аморально и абсолютно безнадежно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации предсказуемо. Если коллектив знает свои задачи и понимает и принимает используемые руководителем методы для достижения цели, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение отдельных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из общего коллектива за свои несомненные организаторские способности и квалификацию, прекрасно осознает преимущества оказанного ему доверия и, безусловно, будет стараться оправдать оказанное ему доверие. Делегирование полномочий быть может и рационально только в том случае, если руководитель «вырастил» отличных исполнителей, полагается на них и может мастерски руководить ими.

Всегда консультируйтесь с сотрудниками Вашей организации. Это должно стать основным правилом. Вам вряд ли удастся достичь поставленных целей без сотрудничества с

62

теми, кто на Вас работает. Руководители, конечно, определяют задания, ставят цели, но им всегда следует спрашивать людей о том, реально ли выполнить поставленные цели. Если Вы будете советоваться с людьми, то узнаете от них очень много интересного, это связано с тем, что:

1)Работник на своем месте знает о своей работе больше, чем кто-либо, и поэтому

унего часто будут возникать свое видение решения предполагаемых задач.

2)Вы наладите сотрудничество. Даже если работник воспринимает поставленную задачу неохотно, тот факт, что Вы открыто проконсультировались с ним по поводу этой задачи (с приведением причин, приведших Вас к тому или иному решению), то это, скорее всего, приведет к улучшению деловых отношений между Вами и результативности работы.

3)Консультация всегда повышает степень вовлеченности в выполнение задачи. Если задачи действительно выполнимы, то сотрудник будет гордиться выполненной им работой.

4)Если у Вас в организации существует любая форма коллективного представительства (профсоюз и др.), консультация с комитетом этой организации дополнит Ваши индивидуальные дискуссии с каждым членом коллектива, будет служить средством поддержания хороших отношений с сотрудниками.

При взаимоотношениях с подчиненными, менеджеры выполняют определенные функции.

Контрольная таблица. Функции менеджера при взаимоотношении с подчиненными

63

Реализация основных вышеперечисленных функций при взаимодействии с сотрудниками организации происходит в зависимости от модели управления персоналом, принятой в организации. Можно выделить три классических модели:

жесткая, можно еще назвать ее формальной, административной или авторитарной. (Еще ее называют «американская модель управления»);

мягкая, неформальная, социально-психологическая, органическая. (Другое название – «японская модель»);

64

 комбинированная, здесь в оптимальном сочетании находятся элементы жесткой и мягкой модели. При этом усиление влияния элементов того или другого типа управления может изменяться в зависимости от ситуации, при которой применяется модель управления.

Для того чтобы влиять на людей, руководителю необходимо знание их социальнопсихологических особенностей. Существуют пять основных разделов в системе социальнопсихологических познаний о сотруднике, которыми обязан обладать руководитель. Эта информация о личности подчиненного помогает остановить свой выбор на наилучшем способе управленческого влияния на него:

1.Профессиональная подготовка исполнителя, способность выполнять определенный тип работы, сила побудителей именно к этой работе.

2.Социально-психологические личностные качества, в частности, умение взаимодействовать с другими людьми в совместной работе.

3.Деловые качества исполнителя, способность без шума и суетливости добиваться достижения высоких результатов деятельности.

4.Интеллектуально-психологические возможности исполнителя, среди которых выделяют, прежде всего, гибкость интеллекта и силу воли, творческий потенциал и способность к оправданному риску, инициативность и трезвый расчет.

5.Условия, при которых вышеперечисленные качества проявляются, и пределы, за которыми они начинают давать сбои.

Качественные характеристики работы с людьми обусловливаются особенностями нрава не только руководителя, но и подчиненных.

Контрольная таблица. Типы характера подчиненного

65

которое изменяется в зависимости от ситуаций. Резкость ввергает их в

хандру, а одобрение воодушевляет. Поэтому с ними нужно вести себя крайне осмотрительно и щепетильно.

Демонстративный Для такого человека вся жизнь – игра. Он стремится к успеху и часто не

может критически относиться к себе, объективно оценивать свои возможности и действия, любит, чтобы на него обращали внимание. Люди с таким характером незаметно и легко манипулируют окружающими и могут легко вовлечь их в какую-нибудь авантюру.

Психастенический Люди с таким характером склонны к абсолютному рассмотрению

информации и постижению наличествующих фактов. Рационализм доминирует у них над чувствами, но они неуверенны в поступках, даже если понимают всю их необходимость, всегда во всем колеблются и не могут занять твердую позицию.

66

Примерно 50-60 % людей вписываются в данную схему, а характеры остальных представляют комбинации этих типов. При выборе методов руководства следует учитывать эти индивидуальные особенности подчиненных.

Для того, чтобы оценить деятельность руководителя организации, не нужны всевозможные тесты и анкеты, объемные показатели и бесконечные проверки. Нет нужды тщательно изучать его профессиональную квалификацию и особенности характера. Просто надо на протяжении определенного периода времени проследить за тем, как работают сотрудники этой организации. Если они четко понимают, что и зачем они делают, за что отвечают и какие дела могут самостоятельно довести до победного конца, можно не сомневаться - они работают под началом хорошего руководителя.

Умение делегировать - это настолько полезный навык, что даже самому опытному менеджеру время от времени стоит подвергать проверке свои способности в этой области.

Выводы по седьмому шагу:

•Руководителю необходимо начинать поиск исполнителя с самого нижнего уровня организации, продвигаясь снизу вверх.

•Исполнитель должен соответствовать делегированной задаче.

•Информация о личности подчиненного помогает выбрать адекватный способ управленческого воздействия.

•Руководитель должен знать основные типы характеров своих подчиненных, для эффективного делегирования задач.

Практикум. Оценка поведения руководителя7

Вам предлагается несколько ситуаций, встречающихся в повседневной деятельности руководителя. В каждой ситуации необходимо выбрать один вариант поведения, наиболее подходящий для Вас. Тест измеряет четыре типа склонностей или ориентаций руководителя на выражение своей личной позиции во взаимоотношениях с другими работниками организации:

Д – ориентация на интересы дела; П – ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе; С – ориентация на самого себя;

О – ориентация на официальную субординацию.

67

Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными.

А. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.

В. Выражу своему подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной.

Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую ранее работу. Ситуация 2. Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который

мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с просьбой, чтобы Вы разобрались, и поддержали его позицию.

А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные отношения – это их личное дело.

Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.

В. Лично разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива является авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 3. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур.

А. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия, предпочитает избегать конфликтов.

Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений, отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.

В. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.

Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремиться довести дело до конца.

Ситуация 4. Подчиненный второй раз не выполнил Ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного больше не повторится. Как Вы поступите?

68

А. Дождусь выполнения задания, а затем сурово поговорю наедине, предупредив в последний раз.

Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорю с ним о причинах повторного срыва, добьюсь выполнения задания, накажу за срыв.

В. Посоветуюсь с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем. Если такого работника нет, вынесу вопрос о недисциплинированности работника на собрание коллектива.

Г. Не дожидаясь выполнения задания, решу вопрос о наказании работника, в дальнейшем повышу требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 5. Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником.

А. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.

В. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в общении.

Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремиться к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ключ к тесту.

69

Шаг 8: ВЫБОР СТИЛЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Опять контролируем

Если все идет по плану, значит, Вы чего-то не замечаете.

(Артур Блох)

Крайне деликатная сторона принципа делегирования полномочий – это организация проверки поступков подчиненных со стороны руководства. Постоянный контроль ничего кроме вреда, не принесет. Но и отсутствие контроля может привести к срыву работ и хаосу. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между сотрудниками организации и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Кстати, опытный топ-менеджер, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя более низкого уровня, всегда поинтересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует данного руководителя).

Итак, метод делегирования полномочий будет достаточно результативен, если:

подчиненные в действительности имеют представление и понимают, какие дополнительные полномочия им переданы. Ведь положительный ответ исполнителя на вопрос: «Все ли Вам понятно?» - не всегда бывает честным:, - он может ошибаться, а может просто опасается признаться, что не все понял;

сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, и есть уверенность в его способности выполнить порученное ему задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

подчиненному будут даваться задания, следуя строго иерархической системе управления, т.е. должен получать задание только от непосредственного руководителя;

исполнитель знает все свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей;

исполнитель свободен в своих действиях: чем менее для него заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершить ошибку. Это важно как способ борьбы с рутиной;

перед сотрудником будут поставлены определенные цели и определенные сроки выполнения задач;

70