10 шагов эффективного делегирования полномочий

служащий обязан принимать те решения, которые ему кажутся своевременными и необходимыми на данный момент времени. Без такой свободы принятия решений нельзя говорить об истинном «делегировании полномочий». Дело в том, что именно исполнителю приходится выбирать, какие решения он может принять сам, а какие следует передать на рассмотрение руководителей. Такой подход создает определенный риск, как для исполнителей, так и для менеджеров. Подчиненные больше рискуют, а менеджеры утрачивают контроль. Но в этом и есть одна из особенностей делегирования полномочий.

С правом принятия решения связаны следующие научные подходы6:

системный подход - любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь;

комплексный подход - обязательный учет технических, экологических, экономических, организационных, социальных, психологических, при необходимости и других (например, политических, демографических) аспектов менеджмента и их взаимосвязи, так как в случае недоучета одного из них проблема не будет решена;

интеграционный подход – обязательный учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали;

маркетинговый подход - ориентация управленца при решении любых задач на

потребителя;

функциональный подход - ориентация управленца на потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения;

динамический подход - объект управления воспринимается в постоянном движении, изменении своего состояния, а также анализе смены состояний, проводится ретроспективный и перспективный анализ (прогноз);

воспроизводственный подход - ориентация управленца на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта;

процессный подход - процесс управления рассматривается как общая сумма непрерывных взаимосвязанных действий;

51

нормативный подход - управленец ориентируется на установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента;

количественный подход - переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других показателей;

административный подход - регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, регламенты и т. п.);

поведенческий подход - повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организацией;

ситуационный подход - пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Для принятия эффективного решения сотрудник должен обладать разносторонними теоретическими знаниями (теории менеджмента, теории организации, психологии, социологии, информатики, математики, других наук) и практическими навыками, опытом разработки решений, чтобы обеспечить их высокое качество и эффективность.

При принятии решений сотрудником, которому делегировано право принятия решения по определенным проблемам, организационными факторами служат:

факторы неопределенности – информационный дефицит или избыточность

информации;

факторы сложности;

факторы динамичности среды принятия решения – постоянная и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов;

степень конфликтности среды – наличие и меры выраженности противоречивых интересов у элементов и компонентов организации.

При принятии решений, будь то подчиненный или руководитель, к решению предъявляются следующие одинаковые требования:

Эффективность – это максимальное достижение общеорганизационных целей при минимальных затратах, обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию.

52

Своевременность – это способность быстро и грамотно принять необходимое в данный момент времени решение. Чем больше времени отводит себе менеджер на подготовку и принятие решения, тем меньше остается для исполнения, а, ставя своих коллег в ограниченные временные рамки, заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Поэтому следует запомнить, что лучше недостаточно обоснованное решение, нежели его отсутствие вообще.

Обоснованность решений. Обоснование решения должно быть известно, прежде всего, исполнителям и не должно вызывать у них сомнения. Исполнитель должен не только уяснить, что он должен сделать, но и цель этого мероприятия, а также – предполагаемый результат и его влияние на интересы организации и каждого работника в отдельности.

Конкретность. Принимаемое решение должно проявляться в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Правомочность. Решение должно приниматься лицом, имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

Соответствие решения силам и средствам его выполнения. При одинаковых объективных условиях принимающие решения ставят перед собой и коллегами задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности.

Непротиворечивость решений – это обязательность предварительного согласования решений с ранее принятыми, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля.

Реальность выполнения и т. д.

Методики решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный употребляет свою, самостоятельную, может быть, пока еще, и неопробованную тактику заключений, то в этом обнаруживается еще одна позитивная черта принципа делегирования полномочий — исполнитель постигает хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя — развивать способности и мастерство подчиненного.

53

Отношение к подчиненному

Нет невыполнимой работы для человека, который не обязан делать ее сам.

(Артур Блох)

Разграничение зон делегирования и право принятия решения не единственное условие эффективности деятельности руководителя. Следует запомнить несколько советов, чтобы прослыть успешным управленцем:

1)Прямая обязанность руководителя определить цели и сроки исполнения поручения при непосредственном участии сотрудника, которому дается задание. Далее нужно обеспечить его информацией, необходимой для выполнения делегированного ему задания, особенно исходящей из вышестоящих органов. Хотя это и снизит значение информации как источника власти, но подчиненный лучше осознает значимость предстоящей ему работы.

2)Менеджеру не стоит предпринимать никаких действий в отношении поручения, которого он делегировал подчиненному. Исключение составляют случаи, когда подчиненный нарушает правила поведения, принятые при осуществлении делегирования.

3)Нужно поощрять сотрудников к открытому высказыванию своего мнения по проблемам, связанным с делегированными полномочиями. Пусть эти высказывания будут критическими, зато позволят вовремя определить или уточнить направления его дальнейшей деятельности.

4)Точка зрения топ-менеджера может расходиться с точкой зрения сотрудника, но нельзя навязывать ее подчиненному. Возможно, менеджеру представляется иной, нежели сотруднику, способ решения проблемы, но нужно отдать предпочтение предложениям сотрудника, поскольку он несет ответственность за результаты. Менеджеру совсем не нужно давать рекомендации сотруднику, так как это является своего рода, скрытой формой влияния.

5)Менеджер должен избегать своего участия в совместной деятельности по выработке решения. Совместные действия руководителя и подчиненного, как правило, не способствуют делегированию, так как первый в такой ситуации чаще всего старается решить проблемы, которые могут быть успешно решены и без его участия.

6)С другой стороны, не нужно поручать подчиненным решения задач, которые входят в сферу компетенции менеджера.

7)Менеджеру не стоит скупиться на положительные оценки действий сотрудника, если он видит его усердие и повышение эффективности в работе. Стимулируйте его желание

54

повысить свою квалификацию. Не нужно бояться в случае необходимости, и критиковать те или иные действия. Однако пусть критика носит конструктивный характер, не содержит оценочных суждений относительно личности подчиненного. Заметим, что критические замечания следует делать без свидетелей.

Что оставляем себе?

При всех положительный моментах делегирования полномочий подчиненным, которые разгружают руководителя от рутинных задач, существует комплекс управленческих вопросов, решение которых следует оставить все же за руководителем. Это, в первую очередь, определение целей, политики организации и принятие принципиальных или общих решений. Долг топ-менеджера на определенной ступени управления принять на себя решение проблем с высокой степенью риска, особо конфиденциального характера и все особенные, выходящие за рамки сформировавшихся традиций операции. Анализируя обстоятельства, когда принимаемое управленческое решение может форсировать необратимые последствия, к месту провести параллель между уровнем ответственности терапевта и хирурга. Терапевт может безмятежно доверить лечение пациента своему младшему коллеге, так как в любой момент может присоединиться к лечебному процессу, а вот хирург только с особой осмотрительностью и осторожностью осмеливается поручить операцию своему ассистенту.

Для большей ясности необходимо определить вопросы, не подлежащие делегированию, в сжатом виде это: определение миссии организации, путей ее развития, контроль за результатами деятельности организации в целом и т.п. Особенностями таких вопросов является их особая важность, срочность, а также достаточно большой уровень их решения, при котором иногда необходимо ведение важных переговоров, которые может осуществить только руководитель. В трудовом коллективе могут быть два вида конфликтов: межгрупповые и межличностные конфликты. Они представляют собой столкновение работника с группой или групп между собой. Возможны также конфликты по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу), по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты смешанные и вертикальные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также опасны для руководителя, так как в них он не имеет свободы действия. Дело в том, что в этой ситуации каждый поступок руководителя рассматривается всеми сотрудниками под углом этого конфликта.

55

Для руководителя полезно будет знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности, которая негативно влияет на атмосферу в коллективе. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:

стремление главенствовать, во что бы то ни стало там, где это возможно и

невозможно;

консерватизм в мыслях, воззрениях, позициях, нежелание побороть устаревшие традиции;

избыточная принципиальность и прямолинейность в словах и мнениях;

определенный комплект эмоциональных качеств личности: беспокойность, недружелюбие, напористость, раздражительность, обидчивость.

В управлении межгрупповыми и межличностными конфликтами необходимо четко определить сильные и слабые моменты соперничающих сторон, соотношение их сил, ресурсов, возможностей.

Многие люди открыто выражают свои позиции и борются за них, другие занимаются манипулированием, используют тайные связи. Приведем нехитрую систему классифицирования норм для управления конфликтами:

Усиление. Более сильные личности пробивают себе дорогу.

Смягчение. Люди либо делают вид, что нет никаких разногласий, либо стараются преуменьшить их значимость.

Избежание. Считается невозможным открыто признавать существующие

разногласия.

Переговоры. Люди ведут переговоры, делая акцент только на той стороне, где

они сильны.

Разрешение. Люди делают информацию доступной для обеих сторон. Предпринимаются все усилия для выявления различий, исследования разногласий, инициирования процесса разрешения проблемы.

Центральное положение. Когда взаимозависимость высока, а качество отношений плохое, необходимо определить используемый в настоящее время метод управления конфликтом. Каким бы он ни был, он не соответствует потребностям и люди должны попытаться применить другие подходы.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

правильности восприятия конфликта его участниками, то объективной оценки действий, намерений, как противника, так и своих собственных;

56

прямодушия и действенности общения и готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники правдиво высказывают свое осмысление происходящего и ищут пути выхода из конфликтной ситуации;

создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Приведем общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации:

1.Признание возникновения конфликта, т.е. признание наличия противоположных целей, методов у оппонентов, определение самих участников конфликта. Достаточно сложно определить ситуацию как конфликтную. Иногда конфликт в коллективе существует уже достаточно долгое время, в то время как конфликтом не считается. Каждый из противников находит свою форму поведения и влияния на другого, однако общего обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2.Определение вероятности проведения переговоров. После признания существования конфликта и нереальности его решить быстро будет разумно договориться о вероятности проведения переговоров и уточнить, каких именно: с «третейским судьей» или без него и кто может быть этим судьей, одинаково устраивающим обе стороны.

3.Выявление ряда вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых формулировках, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к решению проблемы, выявляются позиции сторон, определяются моменты наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

4.Разработка вариантов решений конфликта. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений конфликтной ситуации с расчетом затрат по каждому из них и с учетом возможных последствий.

5.Принятие согласованного решения.

6.Реализация совместно принятого решения на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не изменяется, то такое положение может спровоцировать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первый конфликт, не только не исчезли, а еще более усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Выводы по шестому шагу:

• Для осуществления эффективного делегирования полномочий руководителю необходимо четко обозначить его диапазон для подчиненного.

57

•Руководитель должен уделять достаточное внимание вопросу информирования подчиненных.

•Подчиненный должен иметь право принимать решения, к которым предъявляются определенные требования.

•Руководитель должен грамотно строить отношения со своими сотрудниками.

•В ведении руководителя остается ряд вопросов, которые не стоит делегировать. Одним из них является разрешение конфликтных ситуаций в коллективе.

Шаг 7: ПОИСК ТОГО, КТО НАИЛУЧШИМ ОБРАЗОМ СПРАВИТСЯ С ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧЕЙ

Ищем исполнителя

Мы продолжаем то, что мы уже наделали.

(В.С.Черномырдин)

Сфера делегируемых полномочий определена, теперь следует подобрать сотрудника, который имеет достаточный опыт и квалификацию, чтобы справиться с заданием, или же сможет развить необходимые навыки и умения в ходе выполнения данного поручения. Руководитель должен оценить всех возможных исполнителей. Начинайте поиск сотрудника с самого нижнего уровня организации, продвигаясь снизу вверх.

Передавать полномочия следует подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто полномочия делегируются исполнителю с недостаточными для выполнения знаниями, опытом, способностями, что делается для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень профессионализма. В случае отсутствия у исполнителя богатого опыта, ему потребуются:

1)увеличенное количество промежуточных точек отчетов;

2)частый контроль;

3)помощь или консультации со стороны руководителя.

Чем больше руководитель будет уверен в способностях и опыте исполнителя (особенно при опыте выполнении аналогичных заданий), тем меньше ему придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату или обсуждение (или согласование) того, как данная задача будет выполняться.

58

Топ-менеджеру для начала необходимо проанализировать текущие задачи организации и определить, кто и в какой степени из его заместителей, помощников, руководителей подразделений несет за них ответственность:

кто из них самостоятельно принимает и реализует решения, информируя топменеджера о результатах;

кто принимает решения, информируя топ-менеджера о них перед тем, как приступить к их реализации;

кто предлагает предварительные варианты решения, а топ-менеджер делает окончательный выбор;

кто выполняет поручение после детального инструктирования топ-менеджера, что и как делать.

Анализ результатов покажет, настолько ли необходим контроль сотрудников со стороны менеджера, всегда ли обоснованно стремление менеджера узнать, как его сотрудники намереваются решать поставленные задачи, и контролировать их выполнение? Иногда одну сложную задачу стоит разбить на более мелкие и простые подзадачи, часть из которых перепоручить сотрудникам нижнего звена. Имеет смысл обсудить с этими менеджерами, какие из этих задач они могут, в свою очередь, передать подчиненным.

Критериями выбора конкретных исполнителей задачи являются наличие у них соответствующего профессионального опыта, интереса к предстоящим задачам, а также потребности развития и связанных с ними деловой квалификаций. Сопоставьте предварительно отобранных кандидатов с важностью предстоящей задачи, ее сложностью и периодом временем, необходимым для введения сотрудника в курс дела. После этого выберите наиболее оптимальную кандидатуру. Поручая новый участок работы, обоснуйте свое решение: «Екатерина Сергеевна, вижу — Вы с удовольствием занимаетесь нашими новыми сотрудниками. Ценю Вас не только как очень опытного и грамотного специалиста, но еще и как отличного наставника — Вы как никто умеете учить новичков. Хотелось бы предложить Вам возглавить адаптационные программы в нашей аптеке, принять участие в проведение тренингов».

Топ-менеджер должен ясно поставить перед исполнителем задачи и наметить точные сроки их выполнения. Подчиненный, в свою очередь, обязан четко понимать, какие обязанности на него возлагают и какой лепту в развитие организации принесут его действия.

Делегируемые полномочия не должны превосходить возможностей данного конкретного исполнителя, наоборот, должны соответствовать его способностям, знаниям и умениям. Только в этом случае сотрудник будет чувствовать, что имеет право принимать

59

решения, порой достаточно смелые. И у исполнителя должны быть мотивы, чтобы брать на себя ответственность в виде новейших полномочий и последних задач.

Одно из основных условий эффективности делегирования - истинное осознание исполнителем ожиданий начальства. Поэтому для каждого проекта или поручения, которое предполагается делегировать, нужно определить, когда дело должно быть закончено, какие полномочия нужно дать исполнителю, через какие временные интервалы должны быть предоставлены их отчеты о реализации и как должен выглядеть итоговый отчет о проделанной ими работы. Менеджер должен быть уверен, что подчиненный до конца понимает, какие решения ему предстоит принимать. В ходе работы над проектом также требуется отводить время для периодических встреч с подчиненным. Тогда менеджер будет знать, как продвигается работа. Часто подчиненные не совсем охотно задают вопросы и делятся с руководством проблемами, возникающими у них по ходу выполнения задания, поскольку боятся выглядеть некомпетентными.

Менеджеру нужно внимательно присмотреться к людям, которым он не доверяет делегировать полномочия, и проанализировать причины своих сомнений. В случае если основная причина - неготовность подчиненных к самостоятельному выполнению заданий, надо разработать планы обучения данной категории сотрудников.

Эксперты в сфере менеджмента акцентируют внимание на важности выбора исполнителей с учетом характера поставленной задачи (принцип соответствия). И необходимости применения системы вознаграждения сотрудника за эффективное делегирование полномочий, а также постоянно открытых линий коммуникаций, т.к. между руководителем и подчиненным должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которой исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных ему полномочий. Передающий полномочия и принимающий их должны обладать целостной информационной базой, общим комплектом организационных и методических вариантов.

Использование делегирования обозначает установленные требования не только к начальнику, но и к исполнителю. И что же требуется от сотрудников при делегировании? От него требуется самостоятельность в принятии решений и в действиях, способность идти на оправданный риск, соблюдая при этом, разумеется, все требования законодательства и существующих инструкций. Ему должно быть присуще так называемое предпринимательское поведение, то есть постоянное желание что-то изменить в своей деятельности и активно действовать на предоставленной ему территории для самостоятельной работы.

60