10 шагов эффективного делегирования полномочий
.pdfполномочия, потому что его персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые для этого знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени обучать их. Ему некогда учить персонал, потому что он сам загружен работой. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим. Вот круг и замкнулся.
Если же сотрудник сам не проявляет интереса к поручаемой работе, он, скорее всего, боится брать на себя дополнительную ответственность. В таких случаях грамотный руководитель должен помочь подчиненному обрести уверенность в себе. Следует дать подчиненному возможность учиться, проявлять инициативу, если даже иногда это будет происходить на ошибках.
Если подчиненные не стремятся брать на себя дополнительные обязанности, это, в первую очередь, вина руководителя, стиль руководства которого может просто убить любую инициативу, и только потом – вина самого подчиненного, который, возможно, испытывает неуверенность в себе в решении вопросов риска, либо считает себя неквалифицированным специалистом в некоторых вопросах.
Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди подчиненных таким образом, что все сотрудники организации знают, чем занимаются их коллеги по работе, и процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления организацией. Очевидно, что организация всегда выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников. В свою очередь это это не означает, что недостаток сотрудников может стать причиной отказа от делегирования полномочий. Грамотная оценка всей структуры организации поможет менеджеру привести распределение функциональных обязанностей подчиненных в соответствие с реальным положением в кадровом вопросе. Ответьте на следующие вопросы:
Какие задачи и выполняемые процедуры являются лишними?
Объем выполняемой работы каких задач можно сократить?
Какие решаемые проблемы в будущем можно будет решать независимо друг от
друга?
Что необходимо сделать для повышения производительности труда сотрудников в организации?
Если подчиненные недовольны занимаемым положением и отсутствием самостоятельности в принятии решений, это говорит о недостаточной грамотности руководителя в вопросах делегирования полномочий, а также о его неспособности увлечь своими идеями и доступно их объяснить.
11
Типичные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники в работе организации – это несоответствие функциональных обязанностей сотрудников занимаемым должностям, выполнение несвойственной работы, а также дублирование некоторых функций. Для правильного понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников руководителю необходимо уяснить их должностные обязанности и права.
Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:
Решение каких вопросов было бы лучше осуществлять самим сотрудникам, без привлечения к этому вышестоящего руководства и бумажной волокиты?
Право подписи каких документов хотели бы получить сотрудники? К чему это может привести?
Многие руководители предпочитают делать большую часть работы самостоятельно, аргументируя это отсутствием времени на объяснение персоналу тех или иных аспектов возникшего вопроса.
Вредные крайности
Ничего не доводите до крайности - человек, желающий трапезовать слишком поздно, рискует трапезовать на другой день.
(Кузьма Прутков)
Как показывает практика, использование метода делегирования полномочий не всегда применимо. Например, этот метод проблематично осуществить в организации, где во главе стоят руководители, имеющие опыт работы в структурах с жесткой иерархией, к примеру, бывшие военные. Здесь сотрудники практически не получают самостоятельности в принятии решений и делают только то, что им скажет руководитель, не предпринимая, при этом, никакой инициативы. Нельзя сказать, что такие организации всегда эффективны, но дисциплина все же дает свои преимущества: строгость в управлении, четкая дисциплина, пошаговая отчетность сотрудников. Работая в компании, где каждый шаг контролируется начальником, подчиненный должен осознавать свое положение и расставлять приоритеты: инициатива здесь всегда будет преследоваться, но Вы получите возможность четко знать свои обязанности и требования к выполняемой работе. Выбор за Вами – смело уходите, если хотите получить дополнительный шанс к развитию, либо оставайтесь и будьте исполнительным, педантичным сотрудником.
12
Есть и другая крайность – существуют организации, где полномочия делегируются руководителями с радостью и большой охотой, но при этом почва для передачи ими части полномочий абсолютно не подготовлена. К примеру, если руководитель отправляет менеджера на поиск новых компаньонов, он дает поручение, но не разъясняет конкретных действий и не наделяет достаточной для выполнения информацией. Приведем всем известный пример из жизни: если мама (тоже, являющаяся своего рода руководителем по отношению к своему ребенку) поручит маленькому ребенку помыть посуду, она обязательно предоставит ему для этого все условия: раковину, теплую воду, губку и моющее средство и объяснит как это правильно делать.
Существенной особенностью практики делегирования полномочий является то, что оно возможно только при наличии нецентрализованной системы управления, что связано с достаточно сложной структурой многих организаций и масштабностью процесса управления в ней. Функционирование такой организации может быть просто невозможно без передачи полномочий на выполнение конкретных заданий нижестоящим руководителям. Следует отметить, что передаются лишь полномочия по выполнению задачи, а всю ответственность продолжает нести непосредственный руководитель проекта.
При передаче части функций у начальника достаточно часто возникают сомнения, по поводу выполнения предстоящей работы, причем как у того, кто собирается делегировать задачу, так и у того, кому собираются ее делегировать. Нужно определить пути решения сомнений в процессе принятия решений:
1.абстрагироваться от мнения о делегировании как о слабости руководства, так как на деле слабым является тот руководитель, который пытается все сделать самостоятельно;
2.не следует преувеличивать снижение уровня информированности руководителя при делегировании, так как ни один руководитель не может знать все о подчиненном ему подразделении (фирме, организации);
3.стоит избегать ошибочности суждения о том, что делегируются не только задачи, но и успех, а также вознаграждение за их исполнение;
4.не следует преувеличивать возможные затраты времени, так как они приходятся лишь на начальную стадию делегирования;
5.откажитесь от оценки делегирования как возможности беспрепятственного контроля работы подчиненных;
6.не нужно бояться роста самостоятельности подчиненных, которая лишь усиливает их мотивацию;
13
7. при отсутствии достаточно квалифицированного подчиненного для выполнения конкретных задач, наилучшим способом поиска достойной кандидатуры станет изучение потенциальных возможностей всех подчиненных.
Нельзя допускать сомнений подчиненных в вопросах делегирования, их опасения необходимо развеять всеми возможными способами:
1. подробно разъясните своим подчиненным выгоды от выполнения делегированных
задач;
2.избавьте подчиненных от страха перед дополнительной ответственностью за возможные ошибки, предложите свою всестороннюю поддержку при решении возникающих трудностей;
3.при нехватке необходимой информации, появляющейся при выполнении делегированной задачи, сообщите подчиненному возможные пути решения возникших сложностей;
4.при возникновении необходимости дополнительного обучения нужно обязательно разъяснять подчиненному, что это неотъемлемая составляющая его профессионального и карьерного роста.
Выводы по первому шагу:
•Существует множество причин отказа от делегирования полномочий со стороны руководителей, которые вызваны страхом перед новыми проблемами и недоверием к коллективу.
•Неприятие делегирования со стороны подчиненных редко бывает обоснованным и поддается успешной нейтрализации.
•Нельзя делегировать абсолютно все полномочия, делайте это выборочно.
•Существуют организации, в которых почва для делегирования не подготовлена и требует особого вмешательства со стороны руководства.
14
Шаг 2: Выгода или риск от делегирования полномочий?
Доверяйте своим сотрудникам
Мы собираемся управлять делами, выходит так, что дела управляют нами.
(П.Буаст)
Существует тип руководителей, которые никогда не успевают выполнить полный объем запланированной работы, сделать необходимые звонки, решить конкретные проблемы и задачи. Возможно, эти трудности связаны с неправильным планированием своего рабочего времени? Как долго на Вашем столе лежат непросмотренные документы? Вопрос о том, чем Вы занимаетесь в течение рабочего дня, ставит Вас в тупик? Как часто Вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы только лишь не приступать к решению конкретной проблемы или задачи?
Проведите небольшой эксперимент. Записывайте, чем Вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи и проблемы Вы решаете? Сколько времени Вам требуется на реализацию различных дел? Например:
ежедневное администрирование;
целевое и стратегическое развитие;
кризисное управление;
обмен информацией;
написание отчетов, подготовка статистических данных;
обучение;
осуществление представительских функций;
общение с персоналом;
участие в совещаниях;
участие в конференциях и поездках.
Результаты не заставят себя ждать – Вы искренне удивитесь выявленной статистике и поймете сколько времени посвящаете ненужным делам.
Многие менеджеры ошибочно считают, что основную часть своего рабочего времени они тратят на разработку стратегии развития организации или решение возникающих кризисных ситуаций. К сожалению, это миф – на практике, анализ рабочего времени показывает обратное - большая часть рабочего времени уходит на решение рутинных вопросов, которые можно и нужно делегировать своим подчиненным: изучение договоров с
15
новыми компаньонами (почему этим не занимается юрист?), совершение звонков в аэропорт, железно-дорожный вокзал (что делает в этот момент секретарь?), проведение собеседований о приеме на работу (чем занята служба персонала?). Задумайтесь о рациональном распределении обязанностей в течение рабочего дня – результаты будут шокирующими!
Делегирование полномочий связано с обусловленным риском, ведь способность подчиненных воплотить в реальность переданные им полномочия в тех или иных частных ситуациях сложно заранее предугадать. Тем не менее, риск этот можно, а порой и необходимо оправдывать, так как он большие выгоды не только сотрудникам, но и самой организации.
Основой делегирования полномочий является доверие к своим сотрудникам, но некоторые менеджеры чувствуют себя в безопасности только при условии самостоятельного выполнения всего объема работы. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с передачей своих полномочий другим лицам, это - откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией, а возможно - и или скрытое недоверие персоналу.
Вот типичная реакция руководителя:
«Когда я думаю, что я единственный человек, который в состоянии решить эту проблему, у меня появляются новые силы».
«Если я отдам часть своих полномочий другим людям, то станет ясно, что я не нужен организации, я перестану быть незаменимым».
«Я не хочу поручать своим подчиненным менее интересную работу, ведь то, что я делаю не всегда должно быть в радость».
«Я не хочу, чтобы мои подчиненные считали меня лентяем».
Руководители, которые выполняют весь объем работы самостоятельно, подвергают опасности свое здоровье. Бывают случаи, когда особенно ревностные руководители платят своими жизнями за недоверие к своему персоналу. Один медицинский работник рассказывает: «Целая палата нашей клиники отведена для экстренных случаев, сюда поступают руководители с сердечными приступами. Некоторые из них приезжают в больницу со своими портфелями, мобильными телефонами и ноутбуками. С повторным сердечным приступом они к нам уже не попадали…». Груз ответственности, лежащий на руководителях сказывается и на их работоспособности и возможности быстро принимать необходимые решения.
На сегодняшний день для многих компаний вопрос делегирования полномочий является актуальным, поскольку грамотное распределение обязанностей между сотрудниками является важнейшим фактором процветания и, собственно,
16
функционирования всей организации. Благодаря успешной практике делегирования полномочий организация добивается успеха, быстро реагируя на запросы клиентов и используя максимально возможную выгоду от сложившейся ситуации на рынке.
Одной из проблем перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те компании, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются. Организации, которые можно охарактеризовать как компании с жесткой иерархической структурой, медленнее реагируют на запросы клиентов, испытывают больше сложностей в ходе делегирования полномочий, чем организации с более легкими и менее формальными управленческими иерархиями, которые известны наивысшим качеством обслуживания.
Положительные моменты
Жизнь слишком коротка, чтобы делать для себя то, что могут для тебя сделать за деньги другие (С.Моэм)
Многие топ-менеджеры тратят большое количество времени на осуществление контрольной функции. Такие руководители проводят на работе практически всю свою жизнь, проверяя и перепроверяя, доделывая и переделывая то, что выполнили подчиненные. Не беда, если коллектив состоит из двух – пятерых сотрудников. Но когда их количество исчисляется сотнями, топ-менеджеру ничего не остается, кроме, как серьезно задуматься о состоянии своего здоровья и, в частности, нервной системы.
Заметим, что количество несделанных дел, при этом, так и остается постоянной величиной, которая не зависит от времени, проведенного на рабочем месте. Количество дел постоянно увеличивается: только сделаешь одно, тут же появляется следующее, причем, не требующее промедления. Однако в последнее время среди руководителей все чаще встречаются те, которые проводят на работе не 14 и не 16, а положенные 8-9 часов, сохраняя, при этом свои авторитет, уважение, и – что не маловажно – обеспечивая развитие организации. Объяснение этому довольно простое - все дело в делегировании полномочий.
Посмотрев повнимательней на российский топ-менеджмент можно подумать, что таким необходимым процессом, как делегирование полномочий, занимаются все. Если спросить любого руководителя делегирует ли он полномочия, ответ возможен только один: «А как же без этого?». Найти рук оводителя, который признается в том, что не делегирует полномочия своим подчиненным, практически невозможно. Если он и не делает этого, то не
17
потому, что не хочет, а потому что не умеет правильно подойти к имеющимся проблемам. Делегируя полномочия, возлагая выполнение новых обязанностей и передавая большую ответственность своим подчиненным, выигрывает начальник и его сотрудники: он приобретает необходимое время для выполнения важных дел, а подчиненные становятся более самостоятельными, результативными и ответственными работниками.
В теории управления существует даже особое «золотое правило управленца», сущностью которого является достижение необходимых результатов путем привлечения к выполнению задач своих подчиненных. Если результаты достигнуты, - значит была проведена грамотная работа не только подчиненных, но и, конечно – самого руководителя. При этом, существует закономерность - чем больше и чаще передается работа подчиненным вместе с необходимой частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Руководитель должен правильно организовать данный процесс, при котором сотрудники будут работать с максимальной отдачей, причем, чем больше полномочий и ответственности руководитель делегирует своим подчиненным, тем выше его способность управлять людьми.
Отметим некоторые положительные особенности делегирования полномочий. Вопервых, используя в своей работе практику делегирования полномочий, руководитель освобождается от выполнения каждодневной работы, занимающей большую часть времени, и получает возможность решать творческие вопросы, связанные планированием и повышением эффективности деятельности организации. Во-вторых, повышается профессиональная компетентность сотрудников, растет их самостоятельность в принятии решений, что дает по максимуму использовать их знания и опыт, а в перспективе – и возможность карьерного роста при достижении определенных успехов.
Из-за пренебрежения к значимости делегирования полномочий, либо неправильного применения данной практики, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации переживали активный рост и пополнялись большим количеством сотрудников. Для понимания сущности делегирования полномочий необходимо понять связанные с этим процессом концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегирование полномочий повышает качество и быстроту принятия решений, ведь оно позволяет предотвратить трату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным. Делегирование в перспективе помогает определить руководителю возможных преемников (в случае ухода руководителя на пенсию), а также – найти достойных заместителей и помощников, которым можно доверять, а значит, что и для подчиненных делегирование является важнейшим стимулом проявить
18
себя, создать своего рода «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Почему же многие руководители и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий? Ответить на данный вопрос однозначно представляется сложным, к примеру, во многих случаях всему виной загруженность руководителей, не имеющих достаточного количества времени для постановки задач подчиненным и проверки их решений. Некоторые руководители, полагаясь только на себя, не доверяют подчиненным решать какие-либо вопросы или не хотят нести ответственность за их потенциальные просчеты. Существует и такая категория руководителей, которые просто робеют перед подчиненными и не загружают их работой, стараясь все делать сами и не рисковать, передавая им лишние поручения. Подчиненные же сторонятся от принятия полномочий по разным причинам, среди которых – профессиональная некомпетентность в некоторых вопросах, отсутствие или недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, перегруженность собственной работой, а иногда и боязнь ответственности за профессиональные промахи, и возможное увольнение за невыполненную работу.
Отметим, что делегирование полномочий будет результативно только при условии грамотно построенной системы сочетания интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя. Для учета интереса организации особенно важно соблюдение существующих в ней традиций, принятых стандартов и регламентов деятельности. Заинтересованность руководителей и исполнителей возможна при согласованном разделении прав, обязанностей и ответственности между ними, а также, безусловно, и различного рода поощрениях подчиненных со стороны руководителей.
Организационная составляющая процесса делегирования полномочий должна обеспечиваться самим руководителем, именно он должен при поручении подчиненному какого-либо задания своевременно представлять информацию, оказывать необходимую помощь, а также и активизировать (в некотором роде - подгонять) исполнителей.
В теории управления существует такое понятие, как «норма управляемости» (масштаб управляемости), которая применяется для результативного разделения полномочий среди сотрудников. Данная формула выражается в оптимальном количестве подчиненных, которыми результативно может управлять один руководитель. Число подчиненных устанавливается посредством распределения линейных полномочий и составляет 5-7 человек на верхнем уровне управления. Оптимальным число подчиненных составляет 7 +/- 2 человек, иными словами их должно быть не меньше 5 и не больше 9 человек. Соблюдение данной формулы позволяет оптимизировать работу организации и эффективно контролировать действия всех сотрудников.
19
Ошибки делегирования
Действия профессионалов можно предсказать, но мир полон любителей.
(Артур Блох)
Необходимо выяснить ряд типичных ошибок, которые совершают неопытные менеджеры при передаче части своих полномочий - это:
Неумение объяснять задачи сотрудникам. От того, как подчиненный понял указание, зависит справится ли он с поставленной задачей. Правильное инструктирование подчеркивает ответственность за возлагаемое задание и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение задачи и обстоятельное отношение к делу.
Фиктивное делегирование. Неоднозначная ситуация видимости передачи полномочий складывается когда топ-менеджером делегируются те задачи и функции, которые подчиненные уже исполняют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы избежать такого нерационального подхода, необходимо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников. Многие сотрудники недостаточно хорошо знают (или имеют лишь общее представление) о своих прямых должностных обязанностях, вследствие чего выполняют не весь объем работы, либо забывают о части своих функций.
Ошибка в выборе кандидата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение простых правил делегирования сведет возможность возникновения и последствия этой ошибки к минимуму.
Ориентация не на результат работы, а на личностные характеристики кандидата. Несдержанность и излишняя эмоциональность недопустимы при делегировании, они приводят к необдуманности и поспешности выводов о соответствии кандидата для выполнения конкретной задачи. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными крайне необходимы.
Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности каждого. Такая ситуация может сложиться при неотложности и срочности решения проблемы. При отсутствии ответственного лица снижается общее качество выполнения работы.
Боязнь топ-менеджера «уронить авторитет». Знать обо всем невозможно. Проконсультируйтесь у специалиста и снимите все возникшие вопросы.
20