Mono_Roskit_1

Глава 11. Управление знаниями – ключевой фактор модернизационного…

Одна из популярных технологий управления знаниями, получивших в последнее время широкое распространение в мировой практике – бенчмаркинг – позволяет формировать и развивать клиентский капитал организации. Это особая управленческая процедура, состоящая в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций-аналогов.

Сцелью распространения передового опыта среди своих подразделений в крупных организациях используются такие подходы, как формирование сообществ и команд по обобщению передового опыта, создание баз данных, проведение конференций (в том числе и электронных), мастер-классов и дискуссий.

Таким образом, для эффективного функционирования системы управления знаниями важно создавать организационную культуру, благоприятную для активного обмена и распространения знаний в организации, необходимых для ее эффективной деятельности и развитие социального капитала, включающего доверительные отношения, сотрудничество, неформальное общение, корпоративные и персональные социальные сети и сообщества практиков.

В современных условиях для продолжения роста и обновления организации должны обладать способностью познавать новое. Следовательно, обучение сотрудников становится одним из инструментов управления знаниями и средств достижения стратегических целей. Поэтому внедрение системы управления знаниями нужно сопровождать обучающими программами и «навигационными инструментами», например, «пакетами знаний», руководствами пользователя. Корпоративное обучение – постоянный и непрерывный процесс, оказывающий важнейшее влияние на формирование и использование в организации интеллектуального потенциала.

Ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и непрерывного повышения квалификации. Процессы обучения существовали в организациях и раньше, но новым направлением является признание обучения средством формирования конкурентных преимуществ. Задача управления знаниями состоит в том, чтобы заинтересовать работников находить время и желание для обучения, сделать так, чтобы обучение вошло в привычку и стало частью повседневной жизни.

Спомощью системы управления знаниями любая организация превращается в обучающуюся организацию, которая постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее, адаптивно реагирует на изменения во внешней среде, порождает новые знания, а затем использует их для повышения эффективности деятельности. Такая организация создает «спираль знаний», которая возобновляется всякий раз для подъема на новый уровень, расширяя

291

Инновационные модели и механизмы управления модернизационным развитием…

базу знаний, применимых к разным областям деятельности организации.

Тем самым, с переходом с уровня на уровень потенциал организации растет и повышается скорость инновационного процесса, создающего организации новые конкурентные преимущества.

Таким образом, в современных условиях существуют следующие сервисы системы управления знаниями: карты знаний, корпоративная память, включающая хранилища данных и знаний, базы данных и знаний, экспертные системы, корпоративный портал (сайт), социальные сети, сети знаний, «сообщества практиков», библиотеки практических решений или методы «лучших практик», организационная культура, обучение персонала, бенчмаркинг.

Все эти сервисы обладают ценностью сами по себе, но для наиболее эффективного управления знаниями в организации они должны дополнять друг друга. Платформой для сервисов системы управления знаниями являются организационная культура, которая должна обеспечивать активный обмен и распространение знаний, необходимых для эффективного функционирования СУЗ, и информационные технологии, обеспечивающие реализацию основных процессов управления знаниями. Сервисы системы управления знаниями позволят персоналу формировать новые источники знаний организации для применения в бизнес-процессах организации, повышая тем самым результативность управления знаниями.

При внедрении системы управления знаниями в организации реализуются следующие основные процессы, выявленные на основе анализа опыта организаций, успешно внедривших управление знаниями:

формирование и поддержание корпоративной памяти, в том числе хранилищ данных и знаний;

создание и поддержание базы данных и знаний;

накопление, формализация и структурирование знаний;

управление интеллектуальным капиталом;

внедрение новой техники и информационных технологий;

создание организационной культуры и системы корпоративных ценностей;

непрерывное обучение работников;

развитие социального капитала;

создание сети знаний;

создание сообщества практиков;

бенчмаркинг.

В соответствии с этими процессами разрабатывается и определяется структура проектов по управлению знаниями и содержание их этапов. Количество и качество этих этапов зависит от того, на каком уровне информационной зрелости находится организация. Так, одна

292

Глава 11. Управление знаниями – ключевой фактор модернизационного…

из крупнейших в мире, консалтинговая компания KPMG разделяет организации на 5 уровней в соответствии с решаемыми и решенными в компании задачами управления знаниями, где 1 – самый низкий уровень зрелости, а 5 – самый высокий уровень [1].

На самом нижнем уровне управления знаниями организации решается задача сбора явных знаний. В тех организациях, где эта задача уже решена, (следующий уровень управления знаниями) производится перевод неявных знаний в явные. На высшем уровне управления знаниями организации должна решаться сложная проблема, заключающаяся в том, чтобы понять, как «заставить» работника генерировать новые идеи и переводить неявные знания в явные.

Проект внедрения системы управления знаниями в организации включает в себя следующие фазы [11]:

Фаза концепции (представления) – планирование будущего, без препятствий и ограничений, существующих в организации; попытка представить, каким должно быть идеальное решение в терминах управления знаниями для организации.

Фаза соответствия – идентификация препятствий, возникающих на пути внедрения системы управления знаниями, а также планирование действий по внедрению этой системы.

Фаза выполнения проекта по управлению знаниями – включает следующие модули, внедряемые как поэтапно, так и параллельно:

Формирование организационной культуры.

Внедрение информационных технологий.

Мотивация сотрудников.

Реализация корпоративного портала.

Формализация знаний.

Создание карты знаний.

Создание и накопление базы данных и знаний.

Формирование корпоративной памяти, включающей создание хранилища данных и знаний.

Создание сетей и сообществ.

Формирование библиотеки лучших практик.

Программы обучения персонала.

Фаза развертывания программы внедрения управления знаниями.

Фаза совершенствования системы управления знаниями.

Вкаждой фазе этого проекта выполняются этапы, в которых осуществляются соответствующие мероприятия.

Вначальной фазе проекта по управлению знаниями необходимо оценить ресурсы информации и знаний и их соответствие потребностям персонала организации. Следующим этапом фазы

293

Инновационные модели и механизмы управления модернизационным развитием…

концепции является разработка стратегии и тактики управления знаниями. Для этого необходимо определить стратегические цели и задачи внедрения системы управления знаниями, провести анализ целей создания и функциональных возможностей СУЗ, определить перечень функциональности этой системы, ее пользователей и требования по ее реализации. Кроме того, в фазе концепции необходимо оценить бюджет проекта и провести анализ требуемых для реализации проекта инвестиций.

Вфазе соответствия и уточнения производится планирование и организация выполнения проекта согласно поставленным целям и задачам, анализируются возможные платформы для реализации функций системы управления знаниями, и формируется проектная команда. По завершении фазы соответствия и уточнения проект вступает в фазу выполнения проекта, где происходит поэтапное внедрение сервисов системы управления знаниями. Эту фазу целесообразно вначале осуществлять «пилотным проектом» в одном из подразделений организации, а затем, по результатам внедрения развертывать во всей организации. Перечень этапов фазы выполнения проекта определяется задачами, поставленными в конкретном проекте по управлению знаниями.

По окончании выполнения «пилотного проекта» производится его оценка с целью исследования полученного опыта и выработки рекомендаций для будущих проектов и расширение проекта внедрения системы управления знаниями на всю организацию.

Вфазе совершенствования выполняется оценка эффективности СУЗ и дальнейшее развитие ее сервисов.

Использование в проекте по управлению знаниями новых технологий, сложность СУЗ, высокая степень зависимости от определенных людей, отсутствие у разработчиков необходимой квалификации – эти и многие другие факторы указывают на рискованный характер проекта внедрения системы управления знаниями. Однако риски (события, способные в случае их реализации оказать влияние на ход выполнения проекта) – это не отличительная черта специфических проектов, они существуют во всех проектах, но не всегда реализуются.

Поэтому для повышения вероятности успеха проекта по управлению знаниями в таких условиях необходимо использовать методы управления рисками, которые позволяют менеджеру выявлять, оценивать, отслеживать и устранять риски до или во время их превращения в проблемы.

На каждом этапе проекта предполагается использовать свои методы оценки результатов внедрения. Опыт зарубежных компаний, внедривших управление знаниями, показывает, что на ранних этапах формальные способы количественных оценок редко используются.

294

Глава 11. Управление знаниями – ключевой фактор модернизационного…

Применение количественных оценок становится всё более необходимым, когда проект становится «более зрелым». На завершающих этапах проекта потребность в количественной оценке управления знаниями снижается, поскольку ценность управления знаниями уже доказывают стандартные для конкретной организации оценки производительности.

Оценка результативности проектов по управлению знаниями является важной процедурой реализации этих проектов, поскольку показывает, выполнены ли поставленные цели и задачи.

Основными целями проекта по управлению знаниями являются сохранение и защита знаний организации, максимизация полезности использования знаний организации, создание и совершенствование этих знаний.

Для получения наилучшего результата цели проекта по управлению знаниями должны соответствовать стратегическим задачам организации. С точки зрения создания потребительской стоимости продукции, цели проектов, связанных с управлением знаниями, это:

совершенствование и развитие продуктов и услуг, производство которых осуществляется при активном использовании знаний,

совершенствование процессов управления, основанных на знаниях,

обеспечение необходимыми знаниями процесса принятия

решений, касающихся адаптации организации и быстроты ее реагирования на изменения внешней среды.

Для выполнения поставленных целей в процессе управления знаниями решаются соответствующие задачи, полнота выполнения которых позволяет судить о результативности процесса управления знаниями. Это следующие задачи:

стимулирование прироста знаний,

отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к конкретной организации источников,

сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний,

распространение и обмен знаниями, в том числе в рамках организации,

использование знаний в бизнес-процессах,

воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах знаний,

оценка знаний,

защита знаний.

С точки зрения практиков одна из главных задач управления знаниями состоит в том, чтобы найти способ создания стоимости на

295

Инновационные модели и механизмы управления модернизационным развитием…

основе тех ресурсов, которые не являются собственностью организации, а принадлежат наемному персоналу, т.е. на основе неявных знаний. Неявное знание характеризуется интересной, но проблематичной особенностью – присущим конфликтом между его ценностью с одной стороны и его неуловимостью с другой. Неявное знание в отличие от явного трудно кодифицировать и передавать от одного субъекта к другому. Следовательно, для получения положительного результата от внедрения системы управления знаниями требуется создавать условия, при которых будет происходить обмен неявными знаниями, приводящий к выполнению поставленных целей и задач управления знаниями.

Результаты проектов внедрения управления знаниями в различных организациях показывают [4, 7, 13, 15, 16], что не все из них завершены удачно, поскольку не были решены поставленные цели. Проект по управлению знаниями в большинстве случаев рассматривается как объект инвестиций или центр затрат, что объясняет низкий процент организаций, решающихся на широкое развертывание таких проектов. С точки зрения оптимистической стратегии, проект по управлению знаниями нужно рассматривать как потенциальный центр прибыли, учитывая выгоды и преимущества, которые получит организация после внедрения управления знаниями. Практика показывает, что сложность оценки результатов внедрения управления знаниями заключается в том, что выгоды, получаемые после реализации проекта, нематериальные, и могут быть получены не сразу. Для оценки этих выгод и преимуществ может быть использован механизм оценки результативности проектов по управлению знаниями на основе системы показателей и индикаторов [12], который позволит контролировать процесс внедрения системы управления знаниями, своевременно корректировать ход проектов и обосновывать изменения решений по проектам, связанным с управлением знаниями.

Процесс управления знаниями, начинающийся со сбора, использования, распространения знаний и обмена ими на тактическом и оперативном уровне, на стратегическом уровне состоит в оценке знаний организации и переоценке существующего интеллектуального капитала в соответствии с будущими потребностями организации. Для измерения и оценки знаний можно применять методы интеллектуального капитала, позволяющие определить, какая стоимость будет создана благодаря интеллектуальному капиталу, сгруппированные Карлом-Эриком Свейби (Karl Erik Sveiby) в четыре типа методов количественных оценок интеллектуального капитала [20]: методы прямого интеллектуального капитала (Direct Intellectual Capital Methods), методы рыночной капитализации (Market Capitalization Methods), методы окупаемости активов (Return on Assets Methods), методы счетных карт (Scorecard Method).

296

Глава 11. Управление знаниями – ключевой фактор модернизационного…

Оценивая интеллектуальный капитал организации необходимо учитывать, что для качественной и объективной оценки требуется измерять только то, что имеет важное стратегическое значение для деятельности организации, и только те виды деятельности, которые создают интеллектуальное богатство.

Внедрение в систему управления организацией новой современной технологии управления знаниями, позволяющей организациям быстрее реагировать на изменения рыночных условий и повышать производительность, становится важнейшей составляющей модернизации организации, способствующей экономическому росту страны в целом. Внедряя управление знаниями, современные организации решают важную задачу выявления, сохранения и эффективного использования знаний работников с целью повышения способности к инновациям, повышения эффективности деятельности и компетентности организации, поскольку именно знания и системы управления ими являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса в информационную эру XXI в.

Литература

1. Гаврилова Т. Управление знаниями: от слов к делу /

Т. Гаврилова, Л. Григорьев, Д. Кудрявцев // Intelligent Enterprise. 2004.

№ 12-13(101). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bigc.ru/publications/bigspb/km/uzd.

2. Друкер П. Посткапиталистическое общество // Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под ред.

В.Л. Иноземцева. М.: Academia, 1999. 640 с.

3.Как превратить знания в стоимость. Решения от IBM Institute for Business Value / сост.: Э. Лессер, Л. Прусак; пер. с англ. М.:

Альпина Бизнес Букс, 2006. 248с.

4.Коллисон К. Учитесь летать. Практические уроки по

управлению знаниями от лучших научающихся организаций / К. Коллисон, Д. Парселл; пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. 296 с.

5.Коулопоулос Т.М. Управление знаниями / Т.М. Коулопоулос, К. Фраппаоло; пер. с англ. М.: Эксмо, 2008. 224 с. – (высокий старт).

6.Лиу С., Лундин Н. Китай на пути к открытой и рыночной инновационной системе [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hse.ru/data/2010/12/31/1208182774/003_04for.pdf

7.Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 320 с.

8.Нонака И. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / И. Нонака, Х. Такеучи; пер.

сангл. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 384 с.: ил.

297

Инновационные модели и механизмы управления модернизационным развитием…

9.Проблемы управления в экономике знаний: по материалам Первой Международной конференции «Управление знаниями в современной экономике». М: ГУУ, 2010. 170 с.

10.Репецкая Н.В. Интеллектуальный капитал организации и методы его оценки / Инновационная экономика и управление: Сборник научных трудов кафедры управления в экономических и социальных системах филиала ГОУ ВПО ГУУ в г. Обнинске / под ред. А.А. Сотникова. Обнинск: ГУУ, 2007. 148-159 с.

11.Репецкая Н.В. Оценка окупаемости инвестиций в проекте внедрения управления знаниями / Н.В. Репецкая // Материалы VI Междунар. молод. науч.-практ. конф. «Политика и бизнес в меняющемся мире». Обнинск: Артифекс, 2008. 108-115 с.

12.Репецкая Н.В. Оценка результативности проектов внедрения системы управления знаниями в организациях // Актуальные проблемы управления — 2009: Материалы 14 Всероссийской научнопрактической конференции. Вып. 2; ГУУ. М.: ГУУ, 2009. 102-106 с.

13.Румизен М.К. Управление знаниями / М.К. Румизен; пер. с англ. М.: ООО «Издательство «АСТ», 2004. 318 с.

14.Тейлор Ф.У. Научная организация труда / Ф.У. Тейлор. М.,

Дж. Харрингтон, Ф. Воул; пер. с англ. А.Л. Раскина; под науч. ред. А.Б. Болдина. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. 272 с., ил. – (серия «Деловое совершенство»).

16.Эдвинссон Л. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. М.: Инфра-М, 2005. 248 с.

17.KEI and KI Indexes [Electronic resource]. Mode of access: http://info.worldbank.org/etools/kam2/KAM_page5.asp

18.Knowledge Management System: theory and practice. Edited by Stuart Barnes. London: Thomson Learning, 2002. 252 с.

19.Polanyi M. The tacit Dimension, Routledge and Kegan Paul,

1966.

20.Sveiby K.E. Мeasuring Vjdels for Intangible Assets and Intellectual Capital [Electronic resource]. Mode of access: http://www.sveiby.cjm.au.

21.The Global Competitiveness Report 2011-2012. [Electronic resource]. Mode of access: http://reports.weforum.org/global- competitiveness-2011-2012.

22.[Electronic resource]. Mode of access: http://siteresources.worldbank.org/INTEAPHALFYEARLYUPDATE/Resources /550192-1300567391916/EAP_Update_March2011_china.pdf

298

Глава 12. Модернизация процесса подготовки квалифицированных кадров…

ГЛАВА 12. МОДЕРНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДГОТОВКИ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ КАДРОВ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКИХ РЕГИОНОВ

Высшее образование в России с полным основанием можно считать важнейшим ресурсом инновационного развития страны. Сегодня знания и творческий потенциал работников становятся главным фактором эффективности экономической системы, без которого ее технический и экономический прогресс является практически недостижимой задачей, независимо от объемов средств, инвестированных в производственное оборудование и технологии. Исследования известных аналитических центров показали, что соотношение между интеллектуальными фондами успешных компаний и их материальными ресурсами составляет в настоящее время восемь к одному, т.е. каждый доллар, потраченный на исследования и разработки, приносит в восемь раз большую прибыль, чем доллар, вложенный в технику [6].

Источником генерации нового знания выступает интеллектуальная активность человека, которая представляет собой основанную на знании, осознанную нравственно ориентированную способность собирать, накапливать, перерабатывать всё возрастающие потоки информации. Особенность интеллектуальной экономики в том, что ее главный ресурс – знания и информация, в отличие от всех прочих ресурсов, не характеризуется ни конечностью, ни истощаемостью, ни используемостью в традиционном понимании. Основным условием, лимитирующим приобщение к столь доступному ресурсу, выступают специфические качества самого человека – наличие или отсутствие способности к интеллектуальной активности как форме накопления, генерации, переработки новых знаний.

Российская система высшего профессионального образования в настоящее время недостаточно ориентирована на подготовку инноваторов, способных создавать конкурентоспособные интеллектуальные продукты, соответствующие высокому статусу профессионала и обеспечивающие стабильное социальноэкономическое развитие страны. Именно поэтому главной задачей современной российской образовательной политики, обозначенной в Федеральной целевой программе развития образования, является модернизация образования, т.е. комплексное всестороннее обновление всех звеньев образовательной системы, масштабные изменения в содержании, технологии и организации образовательной деятельности в соответствии с требованиями современной жизни. Модернизация имеет целью повышение эффективности образования и связана с встраиванием этой деятельности в концепцию развития

299

Инновационные модели и механизмы управления модернизационным развитием…

человеческого капитала и устойчивого роста социальноэкономических систем.

При этом высшая школа должна рассматриваться как национальный ресурс обновления и развития России, способствующий повышению эффективности использования ее интеллектуального и экономического потенциала. Сегодня уже многие российские вузы пришли к пониманию своей инновационной миссии, начали строить свои стратегии и частные политики, проводить институциональные изменения, осуществлять взаимодействие с обществом на принципах, позволяющих трансформироваться в вуз с проектно-ориентированной организационной структурой, современной корпоративной культурой, высокой инновационной активностью.

В настоящее время мировая экономика переходит от этапа конкуренции стран к этапу конкуренции регионов [2]. В связи с этим на первый план выходят совершенно новые требования: сегодня важны не столько ресурсы, которыми обладает регион, сколько способность быстро адаптировать их, а также развивать и создавать новые ресурсы в ответ на вызовы рынка.

Стратегическая платформа развития региона включает три базовых элемента: конкурентоспособные стратегические экономические субъекты (ключевые предприятия региона), привлекательный бизнес-климат и эффективная администрация, обеспечивающие конкурентоспособность региона и рост благосостояния населения, региональный капитал – ресурсы, среди которых всё большее значение приобретают объективно воспроизводимые человеческие, информационные, инновационные и культурные ресурсы.

Общие тенденции развития мировой экономики показывают, что инновации и знания становятся главными факторами, определяющими конкурентоспособность региона. Таким образом, в настоящее время образование становится решающим фактором социальноэкономического развития как страны в целом, так и составляющих ее регионов.

Регион – это совокупность районов и городов, исторически тяготеющих к одному хозяйственному, культурному и административному центру. Это территориальная и социальнокультурная общность, представляющая собой уникальное сочетание природных, экономических, социальных и политических процессов, обеспечивающих социальное воспроизводство в биоэкологическом, экономическом, образовательном, социокультурном и других аспектах. В последнее время в связи с интенсивным развитием регионов, с очевидным возрастанием их роли в общественной и экономической жизни, в культуре страны проблема регионального образования становится особенно актуальной. Региональный социум – это некая

300