Основы производственного менеджмента_ в 2-х ч. . Ч.1 _ для бакалавров , обучающихся по направлению подготовки 080200

121

обслуживающего хозяйства предоставляют транспортные услуги автомобильного, железнодорожного и других видов транспорта, обеспечивают выполнение функций по хранению сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий, готовой продукции и полуфабрикатов (складское хозяйство), а также осуществляет выполнение услуг основным цехам по проведению различных лабораторных испытаний.

Подсобное производство включает в себя цехи, осуществляющие производство тары, необходимой для упаковки готовой продукции, добычу и переработку вспомогательных материалов (карьеры по добыче формовочных земель), огнеупорных изделий, смазочно-охлаждающих жидкостей, а также переработку и подготовку к использованию металлолома (копровый цех). На особо крупных предприятиях помимо перечисленных структур подсобного производства могут функционировать подсобные хозяйства, занимающиеся производством сельскохозяйственной продукции (скотоводческие фермы, тепличное хозяйство и др.) и обеспечением заводских подразделений общественного питания необходимыми продуктами. Но. Как правило, в настоящее время предприятия предпочитают передавать такие производства в «аутсорсинг».

В состав подразделений предприятия могут входить, так называемые, штабные (или функциональные) подразделения, выполняющие функции в интересах производственной системы (операционная подсистема):

1.Отдел кадров организует и координирует деятельность структурных подразделений организации по кадровым вопросам, в соответствии с требованиями нормативной документации, внутренними организационно-распорядительными документами, локальными и методическими актами, действующими на предприятие. Основной задачей процесса управления персоналом является своевременное

иправильное выполнение кадровых мероприятий с целью обеспечения высококвалифицированными кадрами; своевременное обучение персонала с целью создания кадрового резерва. В процесс управление персоналом входит: выполнение кадровых мероприятия по персоналу; мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала; мероприятий по учету рабочего времени сотрудников; мероприятий по созданию и корректировке организационной структуры предприятия и штатного расписания; расчет заработной платы; выполнение всех необходимых видов отчетности по персоналу.

2.Отдел закупок. Основной задачей процесса закупок является материальнотехническое обеспечение деятельности предприятия и управление запасами на

122

складах. Эта функциональная область осуществляет процессы: управление закупками основных и вспомогательных материалов для производства продукции, а также сменного оборудования и основных средств; комплектование ремонтов запчастями и материалами; обеспечение капстроительства материалами и оборудованием; управление закупками прочих товарно-материальных ценностей; управление запасами на складах.

Управление затратами предполагает постоянный сравнительный анализ показателей деятельности предприятия (включая данные прошлых лет, плановые, нормативные и отчетные), но не только сопоставление запланированных показателей работы с фактическими, но анализ причин отклонений и поиск способов устранения негативных тенденций или закрепления позитивных. В рамках названной сферы деятельности осуществляется: планирование производственных затрат в различных временных горизонтах (годовое, месячное планирование); по подразделениям компании, по видам выпускаемой продукции (работ, услуг) и компании в целом.

3.Бюджетное подразделение. Основной задачей бюджетного процесса в производственном менеджменте является сначала формирование, а затем исполнение операционных бюджетов производства, покупки и использования производственных ресурсов: сырья, материалов, трудовых ресурсов. Для этого осуществляется формирование бюджетных показателей в годовом, полугодовом, поквартальном

имесячном разрезе (доходы – можно и чаще); сбор, контроль и анализ данных по исполнению бюджета недели, месяца, квартала и года; адаптация (изменение) бюджетных значений в соответствии с вновь возникающими обстоятельствами.

4.Опосредованно, но в производственном процессе принимает участие и финансовый отдел предприятия, который, организуя управление движением финансовых ресурсов предприятия, регулирует финансовые отношения, возникающие между подразделениями организации, в целях наиболее эффективного использования всех видов ограниченных ресурсов, используемых в процессе производства и реализации продукции для получения максимальной прибыли.

5.Процесс производства можно считать оконченным успешно только при условии признания продукта рынком. Реализация продукции является основной задачей такой функциональной области деятельности, как сбыт. Хотя непосредственного участия в процессе производства сбытовое подразделение предприятия не участвует, оно имеет отношение к завершению процесса производства, так как

123

только признанный рынком продукт (проданный) позволяет списывать производственные расходы на его себестоимость, а не в убытки. Названное подразделение, как минимум, осуществляет: поиск потребителей продукции и планирование сбыта; формирование заказов на отгрузку; формирование комплекта документов; контроль дебиторской задолженности.

6. Большое значение для производственного менеджмента имеет информация, генерируемая в системе учета организации: производственного учета; управленческого учета; бухгалтерского учета; калькуляционного учета в соответствии с Законодательством Российской Федерации, постановлениями вышестоящих организаций, собственными стандартами предприятия. Формирование и предоставление полной, сопоставимой и достоверной информации о деятельности организации и ее структурных подразделений, ее имущественном положении, доходах и расходах залог принятия правильных управленческих решений.

С какими основными управленческими проблемами может сталкиваться менеджмент производственных подразделений? Отрицательное влияние на процедуры исполнения процессов могут оказывать:

полное отсутствие или недостаточность необходимой нормативной базы для ведения расчетов, а также сложность в ручном согласовании планов различных структурных подразделений;

отсутствие автоматизации процедур формирования и исполнения бюджета, дублирование ввода информации в различные системы и отсутствие интеграции между системами;

разрозненность информации в различных программных обеспечениях, ручной ввод собранных и обработанных данных, несвоевременность информации;

отсутствие методики и автоматизации расчета потребности товарноматериальных ценностей для закупки, отсутствие централизованного ведения основных данных (поставщики, договора), неприменение в процедуре закупки документов, которые бы обеспечили связь документов закупки с движением товарноматериальных ценностей (ТМЦ);

отсутствие системы норм и нормативов, методик формирования норм расхода ТМЦ и энергоресурсов, а также – перечней необходимых работ по обслуживанию оборудования;

отсутствие необходимых стандартов предприятия в области управления качеством (Системы Менеджмента Качества);

124

отсутствие централизованного ведения данных по персоналу, дублирование кадровых данных, отсутствие оперативной информации о вакантных штатных должностях.

Менеджмент организации должен находить способы разрешения таких проблем, чаще всего, путем:

создания единого информационного пространства организации, что должно обеспечивать получение оперативной, достоверной и своевременной информации в автоматическом режиме по бизнес-процессам предприятия, исключать двойной ввод информации или ее потери;

оптимизации складских запасов;

своевременного обеспечения ремонтного производства материальными ресурсами, снижение аварийных простоев и увеличение коэффициента использования оборудования и механизмов;

многоуровневого аналитического учета и контроля производственнохозяйственной деятельности подразделений предприятия;

внедрение современных подходов к управлению производственными процессами на базе стандартных методов и моделей, способствующих улучшению взаимодействия между подразделениями предприятия за счет усиления горизонтальных связей;

максимальное исключение влияния человеческого фактора на качество производственного процесса.

Можно утверждать, что совершенствование производственной структуры предприятия является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения процесса производства. С изменением специализации производства возникает необходимость в организации новых цехов или участков; введение нового оборудования или методов изготовления продукции обусловливает изменение пропорций между отдельными звеньями. Все эти изменения в структуре осуществляются производственными менеджерами по заранее разрабатываемым в ходе стратегического планирования программам и проектам.

Впроцессе проектирования определяется существо предполагаемых изменений в структуре предприятия, состав его цехов, участков, обслуживающих хозяйств, их масштабы, характер размещения, эти изменения обсуждаются с широким кругом специалистов и профсоюзом, используются данные отраслевых науч-

125

но-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. На крупных предприятиях, как правило, создается инвестиционный комитет и принимается стандарт, касающийся его полномочий, состава и круга ведения. После одобрения руководством предприятия проектный материал передается для детальной разработки в соответствующие проектные организации. Дальнейшая работа производственного менеджмента компании в области совершенствования структуры предприятия заключается в практическом воплощении разработок проектных организаций и обеспечении экономической эффективности на уровне, не ниже расчетной.

5.4. ВЛИЯНИЕ ТИПА ПРОИЗВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ

Современная наука считает каждое предприятие системой деятельности, т.е. обособленным элементом общественно-экономической среды, самоорганизующимся комплексом подсистем, связанных между собой причинноследственными связями и управляемых путем генерирования информационных потоков, с целью получения желаемых конечных результатов деятельности, выраженных натуральными или стоимостными показателями. Эти результаты есть следствие функционирования системы деятельности, которое в самом общем виде связано с движением материальных, энергетических, информационных и финансовых потоков и выражается в преобразовании ресурсов на входе потока в конечный результат на его выходе (готовые изделия, услуги, информация, прибыль, расширение рыночной доли, улучшение имиджа, повышение стоимости компании и др.).

Для решения возложенных на предприятие задач оно осуществляет самоор-

ганизацию, т.е. формирует определенную организационную структуру управления

и выделяет в ее рамках подсистемы, которые выполняют различные необходимые виды деятельности и подчиняются этой системе. В самом общем виде структура управления содержит: систему административного управления: производственную систему и информационную систему. В производственной системе предприятия можно выделить следующие подсистемы:

Социальную – комплекс отношений между людьми;

Производственно-техническую: здания, сооружения, оборудование, измерительные приборы, инструменты, запасы товарно-материальных ценностей, другое имущество производственного назначения;

Собственную информационную систему: планы, графики, схемы, технологические карты, нормы и нормативы и др.

126

Каждая из перечисленных подсистем не обладает самостоятельностью в той же мере, в какой ею обладает все предприятие. Вместе с тем, ей делегируются полномочия (она наделяется частью ресурсов организации) и в рамках этих полномочий осуществляет свои производственные процессы.

Производственная система, как и все предприятие, состоит из структурных подразделений, в которых осуществляется производство и управление. Структурным подразделением организационной системы или подсистемой называется совокупность людей и средств, служащая для реализации видов деятельности (функций) родственного характера (однородных). Как уже сказано выше, это могут быть такие производственные подразделения, как: филиалы, цехи, участки, бригады, хозяйства (ремонтное, складское, транспортное); инструментальное производство; научно-технические подразделения; производственные лаборатории; отделы и службы заводоуправления и т.д.

Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений. Рассмотрим далее наиболее типичные организационные структуры управле-

ния.

Основной и наиболее распространенной является линейно-штабная, или иначе линейно-функциональная, оргструктура. Суть построения такой структуры заключается в том, что процессы в любой организации сначала можно разделить на две группы: основные, ради которых организация создана, и вспомогательные по отношению к основным.

Ворганизациях связи, например, к основным относятся процессы, связанные

спередачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя; передача сообщения; доставка сообщения получателю; создание каналов и трактов; техническое обслуживание оборудования; обеспечение оборудования энергопитанием. Вспомогательные процессы делятся в свою очередь на две группы. Одна группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), другая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.).

Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные – в штабных.

Существует порядок наименования подразделений. Во-первых, название должно указывать на отношение к группе. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения – «департаменты», «отделы»,

127

«службы». Другими словами, линейные подразделения относятся к производственной системе предприятия. Во-вторых, название должно указывать на выполняемые функции, например «КЦ (коммутаторный цех)», «Плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру, который является первым заместителем руководителя организации; штабные – руководителю организации, который сам относится к линейной группе, поскольку является главным ответственным за происходящее в организации.

Основные достоинства такой структуры заключаются в четком разграничении ответственности и компетентности; персонифицированости ответственности; относительной простоте контроля. Главные недостатки – увеличение штата за счет увеличения штатных структур; опасность конфликтов линейных и функциональных структур; сложность вертикальных коммуникаций.

Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие цели, – а потом составить конкретные правила.

Не следует путать общую оргструктуру со структурой производства, которая включает ту часть элементов системы (как правило, линейных) и их связей, которая обусловлена характером разделения труда в организации.

С ростом организаций возникает проблема, называемая «масштаб управляемости», суть которой заключается в следующем. В ходе группировки людей и работ по рассмотренному выше принципу наступает этап, когда надо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Из практики известны некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации количество подчиненных сотрудников, например заместителей, или подразделений у одного руководителя не должно превышать семи. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30 элементов. Большая разница в масштабе управляемости на разных уровнях управленческой пирамиды объясняется разли-

128

чиями в содержании реализуемых прав и обязанностей, а также характером информационного обмена. В настоящее время за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Ограничения, задаваемые СУ в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Иерархия означает расположение частей системы по уровням от высшего к низшему. Такова традиционная структура управления в организациях, т.е. структура, по которой проходят указания от высшего руководителя к руководителям среднего и низового уровня, а от них к исполнителям. Вертикальный рост организации только усиливает перечисленные выше недостатки линейноштабных структур, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования.

Попытки решить эту проблему привели к созданию дивизиональной структуры организации [1]. Целесообразно применять такую структуру в случае многопрофильных организаций; организаций с расположением в различных регионах; организаций, осуществляющих сложные инновационные проекты. Достоинства таких структур заключаются в возможности реализации: четкого разграничения ответственности; довольно высокой гибкости и адаптивности системы; высокой самостоятельности структурных единиц; разгрузки высшего менеджмента; упрощения коммуникационных связей; кадровой автономии, высокой мотивации. У дивизиональной структуры имеются, разумеется, и недостатки: высокая потребность в руководящих кадрах; сложная координация; повышенные затраты за счет дублирования функций; сложность осуществления единой политики; разобщенность персонала; слабый синергетический эффект. По дивизиональному принципу построен, например, ОАО «Ростелеком», который, «делится» на филиалы, а филиалы на более мелкие образования (узлы электросвязи, производства), построенные по линей- но-штабному принципу.

Менее распространена, но все-таки используется, например, когда выполняется крупный проект по производству самолетов нового типа при продолжении выпуска прежней продукции, матричная структура. При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и

129

соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур. Достоинствами матричной структуры являются: довольно высокая адаптивность системы; снижение риска ошибочных решений; профессиональная специализация руководителей подразделений; возможность учета специфических условий региона; разграничение сфер ответственности; кадровая автономия функциональных подразделений; целевое руководство проектом на основе единоначалия. К недостаткам относятся: сложные механизмы координации; возможность конфликтов изза двойного подчинения; размытость ответственности по отдельному проекту; сложность контроля работ по проекту в целом; сложность осуществления единой инновационной политики; необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению как к динамическому процессу решения стоящих перед организацией задач, т. е. к переходу от управления по функциям к управлению по целям и по процессам. [1]

Решение о выборе оргструктуры принимается руководством высшего звена. Задача при этом состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним

ивнешним факторам.

Внастоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Сказанное относится и к производственной подсистеме. Для осуществления преобразований в сфере производства производственный менеджмент компании должен иметь (создать) концептуальную модель организации производства на предприятии. Примерная структура такой модели [2]:

1. Блок 1. Цели и критерии эффективности организации (реорганизации) производственной системы.

2. Блок 2. Общая характеристика системы организации производства на предприятии, состав входящих в нее подсистем.

3. Блок 3. Перечень задач организации производства, реализуемых в каждой подсистеме с указанием должностных обязанностей и количеством основных исполнителей.

4. Блок 4. Характеристика функций руководителей линейных и иных подразделений, связанных с производственным процессом.

130

5. Блок 5. Схема документооборота (информационных потоков) в системе организации производства

Раскроем содержание этих блоков.

Общая характеристика целей и критериев дана выше (см. раздел 4). В каждом отдельном случае они окрашиваются особенностями производимого продукта, используемых технологий, особенностями внешней среды и другими обстоятельствами, влияющими на направление и темпы развития организаций.

Система организации производства это совокупность подходов, методов, правил, закрепленных в стандартах предприятия, осуществление которых обеспечивает рациональное функционирование и взаимодействие элементов производственной системы (подсистем) в процессе производства продукции. Перечень и задачи (функции) таких подсистем, сгруппированных по элементам производственного процесса, приведены в таблице 5.2.

Таблица 5.2 Перечень и задачи подсистем предприятия, участвующих в реорганизации производственной системы