510

тивные показатели: выручка, себестоимость, маржинальный доход и прибыль.

Врезультате роста цены на 80 рублей увеличилась выручка, маржинальный доход и прибыль на 624 тыс. руб. (гр. 5, пок. 3).

Врезультате роста переменных затрат на единицу продукта на 20 руб. маржинальный доход и прибыль снизились на 156 тыс. руб. (гр. 5, пок. 5).

Врезультате роста постоянных затрат на 60 тыс. руб. прибыль уменьшилась на 60 тыс. руб. (гр. 5, пок. 6).

Врезультате совокупного влияния интенсивных факторов маржинальный доход увеличился на 468 тыс. руб. (гр. 5, пок. 9), прибыль увеличилась на 408 тыс. руб. (гр. 5, пок. 10).

Рост переменных и постоянных затрат привѐл к росту себестоимости единицы продукции на 27,70 руб. (гр. 5, пок. 8).

По данным графы 6 проводится оперативная оценка влияния на результативные показатели экстенсивного количественного фактора – объѐма производства (продаж). В результате снижения объѐма производства (продаж) на 200 единиц выручка от продажи продукции снизилась на 240 тыс. руб. (гр. 6, пок. 3), переменные затраты – на 90 тыс. руб. (гр. 6, пок. 5), маржинальный доход и прибыль – на 150 тыс. руб. (гр. 6, пок. 9,10); себестоимость единицы продукции выросла на 2,40 руб. (гр. 6, пок. 8).

Отклонения от плана в результате совокупного влияния интенсивных и экстенсивных факторов отражены в графе 3.

Реализация на данном этапе принципов системы Standard Costs позволит определить оптимальный уровень затрат

исебестоимости. Benchmarking (метод сравнения с лучшими показателями конкурентов) способствует разработке конкурентоспособной стратегии и системы параметров еѐ оптимальной реализации.

151

На четвѐртом этапе осуществляется постановка системы оперативного контроля, т.е. создание совокупности условий для оперативного выявления негативных тенденции в деятельности организации, изменений во внешней и внутренней среде, в том числе в деятельности основных конкурентов. Виды контроля за уровнем затрат могут быть разными, в частности предварительный контроль по первичным документам, последующий контроль по оперативным сводкам и управленческой отчѐтности, внешнии контроль по официальным данным состояния рынка, материалам деловой переписки, социологическим опросам и пр. Функции контроля необходимо распределить рационально между ответственными лицами путем передачи большей доли полномочий руководителям среднего звена. Важнейшим условием эффективной реализации контрольной функции является оптимальная система управленческой отчѐтности.

На пятом этапе реализуется стимулирующая функция управленческого учѐта через постановку системы мотивации труда. Работа с кадрами является одной из важнейших проблем, решение которой способствует постановке высокоэффективной системы стратегического управленческого учѐта. Каждый работник организации должен чѐтко представлять свою личную миссию в деле реализации общей стратегии компании. Большое значение имеет хорошо отлаженная система коммуникаций и подчиненности, чѐткое распределение прав и обязанностей между должностными лицами. Система оплаты труда и материального стимулирования должна быть ориентирована на рейтинговую оценку личного вклада каждого работника.

Представленная модель постановки стратегического управленческого учѐта затрат ориентирована на достоинства различных систем управления затратами, известными как в

152

России, так и за рубежом. Преимущества данной модели заключаются в следующем:

1)возможность контролировать затраты в местах их возникновения лицами, непосредственно связанными с осуществлением хозяйственных процессов;

2)в результате более детального распределения косвенных расходов повышение уровня достоверности показателей себестоимости и рентабельности отдельных видов продукции; система позволяет оптимизировать уровень и порядок распределения накладных расходов и, как следствие, процесс ценообразования;

3)оптимизация производства и сбыта, жизненного цикла основного продукта, его потребительских свойств, качества труда, снижение производственных потерь;

4)возможность гибко и оперативно принимать управленческие решения, в том числе по переориентации производства в условиях быстро меняющегося рынка и позиций конкурентов;

5)в результате повышения уровня контролируемости и регулируемости затрат более оперативное выявление и предотвращение негативных тенденций в процессе формирования себестоимости и прибыли организации.

Таким образом, преимущества данной модели позволяют организации успешно существовать в условиях конкурентной борьбы, меняющегося потребительского спроса, гибко реагировать на изменения внешних и внутренних условий реализации стратегии компании.

153

4. ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА

НА БАЗЕ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ПЕРМСКОГО КРАЯ

Постановка системы управленческого учѐта, ориентированной на современные запросы экономики, является необходимым элементом стратегии каждой организации. В системе управленческого учѐта наиболее остро востребованы инновационные модели управления затратами, прибылью и конкурентоспособностью организации. При этом лишь малая доля руководителей сельскохозяйственных предприятий понимает насколько может быть значимой и полезной информация, полученная в системе управленческого учѐта и управленческого анализа.

Целью данного исследования является оценка действующих систем управленческого учѐта в сельскохозяйственных организациях Пермского края [86]. В ходе социологического опроса были собраны сведения по 20 сельскохозяйственным предприятиям, в качестве респондентов выступали главные бухгалтеры организаций. Первый блок вопросов предполагал сбор данных для общей оценки действующих систем учѐта. Результаты опроса представлены в таблице 36.

Таблица 36

Оценка системы управленческого учѐта

Окончание таблицы 36

Ответы респондентов свидетельствуют об отсутствии управленческого учѐта в большинстве организаций. Специалисты выделяют лишь производственный учѐт затрат и позиционируют его в качестве управленческого учѐта. При этом в большинстве организаций имеют место одни и те же проблемы учѐтно-аналитического обеспечения управления:

1)отсутствие финансовой структуры с выделением центров ответственности;

2)отсутствие в штате специалистов по управлению;

3)сосредоточение всех управленческих функций в руках руководителя организации;

155

4)слабая поддержка новаций, отсутствие желания их внедрения в деятельность организации;

5)ослабленная система текущего контроля;

6)отсутствие должного управленческого анализа;

7)слабая мотивация труда и пр.

Всѐ это свидетельствует о наличии серьѐзных проблем в сфере управления организаций, при этом в большинстве случаев причиной их наличия является недопонимание руководством предприятия значения качественной информации для управления, обеспечения прибыли и конкурентоспособности организации. Специалисты организаций не владеют современным инструментарием управленческого учѐта. Причиной тому может быть невостребованность знаний и навыков в данной области и, как следствие, отсутствие желания у специалистов осваивать новации в системе управленческого учѐта.

Не смотря на наличие серьѐзных проблем, в сельскохозяйственных организациях имеются отдельные элементы информационного обеспечения управления, усовершенствование которых приведѐт к созданию качественного информационного поля, ориентированного на современные запросы системы управления. В таблице 37 представлены результаты оценки системы планирования (бюджетирования) как важнейшей функции управленческого учѐта.

Результаты опроса свидетельствуют об отсутствии стратегического планирования финансово-хозяйственной деятельности организаций на период до 5 лет. А это, в свою очередь, свидетельствует об отсутствии чѐтко определѐнной стратегии развития предприятия на перспективу. Ключевые показатели эффективности и результативности деятельности организации находят отражение в планах только на предстоящий год, детализация их в системе бюджетирования производится лишь в половине случаев. Отправной точкой в си-

156

стеме планирования являются данные по предыдущему году. Действующая система планирования не создаѐт условия для текущего контроля за результатами деятельности структурных единиц и организации в целом. Таким образом, важнейшая функция управленческого учѐта – планирование (бюджетирование) практически не реализована либо имеет место малоэффективная модель. При этом важно помнить, что проблемы в системе планирования накладывают негативный отпечаток на всю систему управленческого учѐта. В результате становятся малоэффективными системы контроля, анализа, принятия управленческих решений.

Таблица 37

Оценка система планирования (бюджетирования)

В состав важнейших объектов управленческого учѐта входят текущие затраты организации. Выбранный метод учѐ-

157

та затрат и калькулирования себестоимости во многом определяет степень эффективности действующей системы управленческого учѐта. При этом организации, выбирая модель группировки затрат и формирования себестоимости, забывают о специфике управленческого учѐта. Информация о затратах не всегда способствует принятию грамотных, оперативных управленческих решений. В таблице 38 представлены результаты опроса респондентов в части оценки действующих систем учѐта затрат и калькулирования себестоимости готовой продукции (работ, услуг).

Таблица 38

Оценка системы учѐта затрат и калькулирования себестоимости

Окончание таблицы 38

Ответы респондентов подтверждают наличие на базе сельскохозяйственных организаций системы производственного учѐта затрат и традиционной модели калькулирования

159

полной себестоимости готовой продукции (работ, услуг). Учѐт затрат и калькулирование себестоимости полностью ориентированы на формирование бухгалтерской (финансовой) отчѐтности и в меньшей мере – на формирование управленческой отчѐтности, на создание условий для текущего контроля и управления затратами и себестоимостью. Специалисты сельскохозяйственных организаций не знакомы с такими эффективными системами учѐта и управления затратами, как: таргет-костинг, кайзен-костинг, система АВС. Распределение косвенных расходов происходит по упрощѐнным методикам, в результате чего имеет место существенное искажение себестоимости отдельных видов готовой продукции и ошибочные управленческие решения в системе ценообразования. Формирование полной себестоимости также усложняет процесс оценки эффективности производства отдельных видов продукции и отдельных производственных процессов. В результате лишь 15 % опрошенных организаций стремятся в течение года усовершенствовать производственные процессы. Не смотря на наличие норм расхода основных видов ресурсов, ослаблена контрольная функция. Данный вывод подтверждают данные таблицы 39.

Более 30 % опрошенных организаций не имеют эффективной системы текущего оперативного контроля. Почти 60 % организаций не проводят анализ результатов деятельности. В редких случаях организации имеют в штате специали- ста-аналитика. Контрольная функция закреплена за руководителями высшего и среднего уровней управления, отдельными специалистами и материально-ответственными лицами, но для еѐ эффективной реализации не хватает отлаженной системы управленческой отчѐтности и коммуникаций. Показатели для оценки качества управленческой отчѐтности представлены в таблице 40.

160