510

отдельных видов производства, по структуре и характеру потребления отдельных видов продукции, по состоянию отрасли, по политике основных поставщиков, покупателей, конкурентов;

в) анализ ресурсного потенциала организации с целью формирования мнения о возможностях еѐ развития и формирования ключевых ценностей в долгосрочной перспективе.

Учѐные едины во мнении о сложности внешней среды, состоящей из множества переменных, оказывающих прямое или косвенное влияние на регион, отрасль, стратегическую зону хозяйствования. Основной целью PEST-анализа является идентификация факторов внешней среды и прогнозирование тенденций их изменения. Наиболее существенные факторы внешней среды представлены по четырем группам: Р- политические (правовые), Е-экономические, S- социокультурные, Т-технологические. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури предложили более развернутую модель, в рамках которой факторы внешней среды представлены по семи позициям: политические, экономические, социальные , технологические, международные (факторы глобализации), рыночные, конкурентные. Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова более пристальное внимание уделяют следующим группам внешних факторов: демографические, природные, культурные.

На современном этапе развития экономической науки достаточно глубоко изучены переменные внешней среды и разработаны способы прогнозирования их изменения в долгосрочной перспективе. Но актуальным остается вопрос придания общим методикам отраслевого характера. Сфера сельского хозяйства специфична и подвержена влиянию прежде всего природных факторов. Огромное влияние оказывают политические (правовые) факторы, в частности государственные программы развития и поддержки АПК. В данных условиях сельскохозяйственные организации в большей сте-

91

пени нуждаются в информации о перспективах динамики факторов внешней среды. Перечень основных факторов внешнего окружения сельскохозяйственной организации представлен в таблице15 [94].

Проведенный обзор факторов внешней среды сельскохозяйственной организации подтверждает вывод об их многообразии и сложности внешнего окружения. В данных условиях актуальной является проблема структурирования факторов внешнего окружения по ряду существенных признаков.

По нашему мнению в системе прогнозирования тенденций во внешней среде организации факторы внешнего окружения можно классифицировать следующим образом.

По способу влияния на результаты деятельности организации следует различать факторы прямого влияния и факторы косвенного влияния. К факторам прямого влияния

93

можно отнести экономические и технологические факторы, а также факторы ближней окружающей среды; к факторам косвенного влияния относятся политические и социальные факторы.

По форме выражения можно выделить количественные факторы и качественные. Динамику количественных факторов можно оценить при помощи экономических показателей, например, рост (спад) ВВП при помощи темпа роста, структуру отрасли – удельного веса и т.д. Прогнозы изменения качественных факторов строятся в описательной форме и количественному измерению не поддаются. К качественным факторам можно отнести политическую обстановку в стране, культурные нормы, стиль жизни и пр.

По источникам получения информации факторы внешней среды распадаются на две группы – учетные факторы и внеучетные. Система статистического учета содержит сведения о состоянии экономики, характеризует социальные, демографические процессы в стране, т.е. является важнейшим источником информации для оценки динамики учетных факторов. Но статистика является ограниченным информационным ресурсом, для оценки динамики большинства факторов внешнего окружения организации вынуждены обращаться к другим информационным источникам, в том числе к материалам периодической печати, законодательной базе, услугам консалтинговых фирм и отдельных экспертов, вынуждены проводить исследования и социологические опросы, бизнесразведку. Процесс сбора информации о внеучетных факторах является достаточно проблематичным и затратоѐмким, требует наличия высококвалифицированных кадров.

Поэтому на этапе становления системы стратегического управленческого учета сельскохозяйственные организации могут ориентироваться на достоверные, доступные сведения статистики о динамике учетных количественных факторов внеш-

94

ней среды, положения нормативно-законодательных актов, мнения экспертов, представленные в периодической печати.

2). Целеполагание – определение стратегической цели организации и еѐ детализация в разрезе основных бизнеспроцессов, стратегических зон хозяйствования, центров финансовой ответственности, групп потребителей, видов основного продукта и т.д.; формулирование миссии организации и системы ключевых ценностей, отражающих интересы, как собственников компании, так и работников организации. Основными ценностными ориентирами руководители организаций считают прибыль, безопасность, социальную ответственность перед персоналом, долю на рынке, независимость, уровень потребительских услуг, рост, престиж и др. Структурирование целей во многом предопределяет структуру и содержание стратегического плана.

В экономической литературе сложилась определенная классификация целей организации, позволяющая устанавливать приоритеты. По очередности (времени) достижения цели подразделяют на краткосрочные, промежуточные (среднесрочные), долгосрочные; по уровню затрат ресурсов – большие и малые; по уровню значимости – конкурирующие, независимые и дополнительные; по содержанию – экономические и неэкономические. Экономические цели по форме выражения подразделяют на количественные и качественные. Количественные экономические цели можно выразить через систему показателей результативности и эффективности деятельности организации (рост объема производства и продаж, прибыли, рентабельности и др.). К качественным экономическим целям относят стратегические установки организации по достижению технического, технологического, организа- ционно-управленческого превосходства в отрасли, регионе; инновационное поведение; независимость предприятия; политическое и общественное влияние и др.

95

Кокурин Д.И., Волков В.С. и др. в системе классификации целей рассматривают следующие принципы их группировки: по охватываемой сфере – общие и частные; по значению – главные и второстепенные; по денежному выражению

– денежные и безденежные; по количеству переменных в цели – одно- и многопеременные; по предмету цели – на общий результат и на производственный результат; по месту в иерархии целей – высшие, промежуточные и низшие; по взаимному отношению – комплементарные (дополняющие), индифферентные и конкурирующие[36].

В системе стратегического управленческого учета следует различать стратегические и тактические цели организации. При этом П. Друкер выделяет восемь ключевых пространств для разработки стратегических целей организации: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, доходность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность.

К стратегическим целям организации относят:

1)расширение освоенного организацией сегмента рынка;

2)поиск и ускоренное освоение новых рыночных ниш;

3)существенное повышение уровня обслуживания покупателей;

4)рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности;

5)снижение уровня хозяйственных рисков;

6)рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы и др.[58]

Тактические цели организации ориентированы на промежуточные этапы реализации стратегии организации, позволяют увязать стратегические цели организации с деятельностью отдельных еѐ структурных подразделений и с этапами жизненного цикла организации, основных проектов и продуктов. Набор тактических целей является базой для

96

формирования и распределения стратегических ресурсов организации.

Стратегические и тактические цели организации должны быть разработаны по всем основным бизнес-процессам. В результате сложилась классификация целей по функциональным областям, в рамках которой выделяют:

1)рыночные (внешние маркетинговые) цели – поиск и освоение новых сегментов рынка, увеличение доли освоенного сегмента, проникновение на другие региональные рынки

ит.п.;

2)производственные цели – формирование производственных ресурсов, производственных мощностей, достижение определенного объема производства и продаж, освоение новых технологий производства и сбыта продукции и т.п.;

3)организационные цели – смена организационноправовой формы деятельности, внедрение более прогрессивной организационной структуры управления, внедрение новых форм организации труда и т.п.;

4)финансово-экономические цели – снижение себестоимости, рост прибыли и уровня рентабельности, снижение уровня финансовой зависимости, повышение платежеспособности;

5)инвестиционные цели – расширение производственных мощностей, реконструкция или модернизация действующих основных средств, формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п.;

6)инновационные цели – разработка и освоение новых видов продукции, разработка и внедрение более прогрессивных технологий в сфере снабжения, производства и сбыта продукции, методов учета, контроля, анализа и принятия управленческих решений и т.п.[58]

На базе проведенных исследований нами разработана система стратегических целей деятельности сельскохозяй-

97

ственной организации и проведена еѐ декомпозиция через тактические установки (таблица 16) [65].

Таблица 16

Стратегические и тактические цели сельскохозяйственной организации

Окончание таблицы 16

3) Выбор базовой стратегии – разработка системы стратегических мероприятий и выбор наиболее оптимального варианта их реализации. В системе стратегического планирования практикуют различные модели стратегического выбора, из числа которых наиболее известными являются: матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «рынок-продукт» А. Стейнера, модели конкурентных стратегий М. Портера, Ф.

99

Котлера, модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия и др. Базовая стратегия организации включает несколько взаимосвязанных элементов:

1)стратегии развития бизнеса;

2)стратегии ценообразования;

3)стратегии управления рисками;

4)стратегии управления трудовыми ресурсами;

5)стратегии инноваций и пр.

Основные виды стратегий развития бизнеса представлены в таблице 17 [64].