Портфельный анализ

Это ряд аналитических методов и моделей с помощью которых оценивается хоз-ая деятельность выявления ее перспектив . Эти методы помогают помочь менеджерам сформировать ясную картину своего бизнеса, определить его приоритетное направление. И выявить неэффективные методы деятельности.

Базовые методы Порт-го анализа были разработынны в 60 –е года 20в и относятся к специализированным методам стратегического менеджмента. В их основу Положенны алгоритмы построения 2х мерных матриц с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом .

Как правило при построении подобных матриц по 1 оси фиксируются значения внутренних факторов , а по другой внешних.

ПА позволяет решить следующие задачи:

1 Соглосование стратегий хоз-ых подразделений.

2Перераспределение ресурсов

3 Реструктуризация (слияние , поглащение, ликвидация)

Достоинства ПА:

Наглядность , простота использования, акцент на качественную составляющую.

Слабые стороны ПА:

1Использование информации о текущем и прошлом состоянии и трудности с прогнозом.

2Сложность сопоставления различных результатов по различным моделям.

3Кажущеяся простота

Процесс ПА:

1Все виды деятельности разбиваются на стратегические единицы бизнеса (см )

26.11.12

Возможности прогнозирования на основе матрицы БКГ

Таким образом на основе матрицы БКГ

1определить возможную стратегию бизнес единицы

2оценить потребность в бизнес единицы финансирования и потенциал рентабельности

3Оценить сбалансированность корпоративного портфеля

Слабые стороны и недостатки матрицы БКГ

1рассматриваются только 2 фактора роста , при этом остальные факторы роста не учитываются

2позиция матрицы существенно зависит от границ и масштабов рынка

3 связь между прибылью и относительной долей рынка существует только при наличии кривой опыта т.е. характерно для отраслей массовых производств

4В матрице не рассматриваются взаимосвязи между хозяйственными подразделениями, игнорируется цикличность развития товарооборота

Модифицированная матрица БКГ

1Существенное изменение базового параметра . Размер конкурентного преимущества определяет структуру конкуренции отрасли (прогментация, концентрация)

,Число способов реализации конкурент приемуществ определяет – кол-во стратегических подходов используемых в отрасли

3Объемы(концентрированная деятельность) – существует несколько потенциальо важных источников конкурентной преимуществ, которые позволяют доминировать на рынке , за счет концентрации производства. На некоторые группе продукции. Диференциация продукта минимальна . Успешное существование в этой группе возможно до тех пор пока эффективно работает кривая опыта.

4ПАТ-Песперспективная конкурентная деятельность – не существует значительных конкурентных преимуществ, не работает кривая опыта (невозможно диференц-ть продукт ). Независимость от объема рынка , все его участники имеют примерно одинаковую отрасль , как правило низкую долю. Выход: изменение вида деятельности.

1Фрагментация –не существует однозначной связи между долей рынка и прибылью (пример 6 ресторанный бизнес, торговля драгоценностями). Эта позиция характерная для следующих видов деятельности:

1зараждающейся отраслям

2по заказному производству(прямая противоположность массовому производству)

Вывод: в этой позиции с развитием фирмы возможный либо переход в концентрированный лиюо в ПАТ

2Специализация – в этом случае явно проявляются 2 эф-та: 1Масштаб производства (кривая опыта) 2 Диферен-я продукта – наиболее явный пример автомобиле строение.

Эта позиция являются наиболее устойчивой и рентабельной

МАТРИЦА МАКИНСИ- (экран бизнеса)

По сравнению с матрицей БКГ вместо темпа роста рынка вводится МНОГОФАКТОРНОЕ понятие привлекательности , а доля рынка трансформируется понятие конкурентно способности.

03.12.12

Фактор привлекательности отрасли может включать:

Размеры и темпы роста рынка , географические преимущества, динамику и чувствительность цен, цикличности продаж.

Параметр конкур-но способность может включать:

1интенсивность конкуренции

2кол-во конкурентов

3чувствительность к товарам-заменителям

Квадрат А – сочетание низкой конкурентно способности и низкой привлекательности. Основная стратегия поведения- деинвестирование(изъятие инвестиций) т.е. ставка на товары и продукты имеющие потенциал роста конкурентно способности.

Квадрат С- агрессивный рост – доминирование на рынке одним или несколькими товарами лидерами .

Квадрат D– низкая активность – продукт сохраняет привлекательность для потребителя , но сама отрасль находится в стагнации, как правило к таким продуктам не стоит уделять излишнее внимание.

Остальные позиции матрицы носят промежуточный характер.

Этапы построения матрицы

1Для обоих параметров определить конечный список ключевых факторов успеха.- конкретных показателей

2Для каждого фактора оценить вес степень вклада в обобщенный критерий

3По каждому обобщенному показателю оттарировать оси

4Экспертным способом провести позиционирование товаров в матрицы

Вывод: Эта матица является более совершенной т.к. учитывает большее число факторов, более совершенной и более гибкой т.к. строится для конкретной ситуации

Недостатки матрицы:

1Является отсутствие прямой взаимосвязи между обобщенным показателем и денежным потоком и жизненным циклом

2Высокий субъективизм экспертных оценок- получил распространение метод экспертных оценок Томос Саати «Метод анализа иерархии».

Матрица АDL\LC

Основе матрицы лежит концепция жизненного цикла(откладывать по вертикали ), в сочетании с конкурентной позиции в отрасли (откладывать оп горизонтали )

Конкурентная позиция:

1»Доминирующая»- на рынке представлен один лидер (монополист) устанавливающий отраслевые стандарты и контролирующий поведение всех игроков . Как правило такая позиция достигается:

1за счет доступа к стратегическому сырью

2защищенное технологическое приемущество

2»Сильная позиция»- поведение предприятия не зависит от конкурентов , но нет абсолютного преимущества. Доля рынка в полтора 2 раза превышает долю ближайшего конкурента.

3 «Благоприятная (заметная)»- это один из лидеров слабо концентрированной отрасли где все участники примерно равны друг другу. В этомслучае для игрока Характерная относительная безопасность и потенциальная возможность улучшения рыночной ситуации.

4 «Прочная »- это специализация в узкой рыночной ниши с небольшой рыночной долей. Эта ситуация может сохранятся долгое время но шансов на улучшение фактически нет

5 «Слабая» - игрок не способен генерировать положительный денежный поток ,такой вид деятельности не может выживать самостоятельно

6 «Не жизнеспособная »- сильные стороны отсутствуют в принципе и не могут появиться в будущем – ликвидация бизнеса

Характеристика стадий жизненного цикла в отросли

Вывод эта матрица особенно полезна для высоко технологичных отраслей с коротким жизненным циклом продукции. Недостатком модели является ее схематичность и высокая доля субъективизма

Матрица Ансофа «Продукт/ рынка»

1Совершенствование деятельности – в первую очередь заключается модификация инструментов маркетинга , развитие первичного спроса и увеличение рыночной доли.

2 Товарная экспансия – вывод нового продукта с целью увеличения продаж . Новый продукт можно создать:

1добавление новых потребительских св-в и качеств продукции

2расширение номенклатуры и ассортимента

3развитие рынка (рыночная экспансия)- расширение рынка сбыта в новых географических регионах(выход на новые рынки )или выход на новые сигменты на существующей территории

4 стратегия диверсификации

Вероятность успеха реализации стратегий:

Для 1 - 50%

2- 33%

3- 20%

4-5%

Матрица «трехмерная схема Абеля»

17.12.12

Корпоративные стратегии

1Стратегия диверсификации

Диверсификация – предполагает расширение набора бизнесов .Уровни диверсификации могут быть разными:

1ограниченная

2связанная

3не связанная

2Стратегия проникновения

Завоевание позиций уже в сложившиеся отрасли, по существу это стратегия преодаления барьеров

Ключевыми факторами является имитационный опыт работы на рынке и наличие соот-х технологий.

3Стратегия вертикальной интеграции

Возникает в случае когда производитель объединяет производство с поставщиками сырья или материалов. Эта стратегия имеет следующие виды:

1 согласование производственных процессов

2 приемущественный доступ к сырью и материалам, и понижение риска поставок.

3возможность регулирования рынка поставщика

4контроль элементов цепочки создания ценностей

5доступ к новым технологиям и сетям товаро движения

Минусы:

1Дополнительные операционные издержки связанные, с усложнением процессов управления

2проблемы внутреннего (трансфертного) ценообразования

3снижение гибкости компании

Как правило реализация стратегии вертикальной интеграции связан с процессами слияния поглощения.

Стратегии слияния и поглощения

Процессы слияния и поглощения получили широчайшее распространения

В случае дружественного слияния поглощения возникает синергетический эф-т:

1За счет эф-та масштаба

2за счет снижения рисков

3повышение качества управления

Возможны следующие виды слияния и поглощений:

1вертикальный ( слияние и поглощение поставщика или потребителя)

2горизонтальный (слияние поглощение конкурентов)

3 с целью развития продукта

4с целью расширения рынка.

Возможны 3 способа приобретения компаний:

1Слияние с согласия акционеров

2поглощение путем приобретения акций и иных ценных бумаг

3присоединение путем приобретения активов.

Стратегии создания совместных предприятий (СП)

Является одной из форм реализации стратегических альянсов

Основные проблемы:

1Оценка пропорций и стоимости долей компании.

2проблема распределении власти организации (иногда целесообразно концентрировать управление в одних руках независимо от далей в уставном капитале)

Матрица «трехмерная схема Абеля»