1.Введение в СМ

1.1Эвалюция систем управления

-1900 бюджетное управление (бюджетирование)

Бюджет- свод доходов и расходов в действительном выражении

Основная идея бюджетирования заключается в том что, прошлое повторяется в неизменном виде, т.о. возможно планировать от достигнутого. Такое предположение не позволяло управлять развитием (ростом)компании

- Следовательно в середине 20 в к 1950 сформулировалась система долгосрочного планирования. В ее основу были положены методы и модели экономико- математического прогнозирования. (ЭММ), электронная революция.

1появились электронные вычислительные средства

2 накопление объектов информации

Делались попытки раздельного прогнозирования внутренней среды организации и ее внешнего окружения. Предпологалось, что организация имеет собственную независимость динамику развития от внешней среды, следовательно разделение модели, нов 60х г 2овека с развитием маркетинга стало ясно , что внешняя конкурентная среда не является независимой от деятельнотси организации и ее нужно нетолько прогнозировать , но и целеноправленно формировать.

- 1960-1970 Система долгосрочного планирования постепенно перерастает в систему стратегического планирования . Основная задача предыдущего подхода (построение прогнозов) заменяются задачами оценки стратегических альтернатив и динамического управления

-1990 Система стратегического управления. Стратегический менеджмент – комплекс управленческих решений , определяемых долгосрочное направление развития организации, обеспечивающий реагирование на изменение внешней среды. Без реализации система стр.мен-та (управления) становится системой стр планирования. Т.о. стр мен-т ориентирован на действие , т.е. реализация стратегии яв-ся его ключевой частью, без конкретных механизмов реализации план- это лиш фантазия.

Отличия СМ от стратегического планирования(СП):

1информ. Емкость в СМ высокаыя мера неопредлености внешней среды и одновременно ослаб-т сигналы об изменениях,т.е. инф. Емкость ниже.

2СМ хар-ся более быстрой реакцией на изменение внутри плановых переменных

3реакция СМ на внешние изменения двойственна:

А)долгосрочная реакция, заложена в стратегические планы

Б)оперативная реакция, кот реализ0ся виде планов циклов

4 в СМ внешняя среда не рассматр-ся как нечто данное и неизменное , к чему фирмы должны адаптироваться , скорее наоборот: рассматриваются способы изменения внеш. Окружения под себя.

5СМ включ элементы всех предшествующих СУ(бюджетное планирование, долгосрочное планирование и т.д.) .

Организация реализующая СМ должна иметь внеш ориентацию(маркетинг или рыночный подход) СМ предполагает упреждающее управление (в отличии от реактивного)- предугадывающие

Таблица у ани и график

Описание графика КАК видно сменявшие друг друга СУ были ориентированы на все большую нестабильность внешней среды и меньшую предсказуемость

1.2Основные категории СМ

Как академическая дисциплина СМ начала формироваться после выхода книги Р. Румелта «Стратегическая структура и результат»(1974)

Следующий крупный вклад был сделан М.Портером в книге «Конкурентная стратегия »(1980)

СМ- процесс по средствам которого менеджеры устанавливают направления развития , выбирают цели и развитие стратегии их и достижения в свете всех возможных внешних и внутренних факторов.

Цель – желаемое бедующие, состояние системы.

Стратегия – (в интерпритации теории игр) полный план действий указывающий какие ходы будет делать игрок в каждый момент времени.

А)Модель в потоке будующих действий и решений

Б)Комплексный план обеспечивающий реализацию миссии и достижению целей.

Стратегия отвечает на вопрос «что делать?»

СМ- процесс разработки и реализации стратегии

Деловая миссия – категория СМ , отражающая предназначения (роль )бизнеса ее философии, смысл сущестования организации.

Миссия опред-т сущность и перспективы орг-ии , отвечает на вопрос «для чего существует фирма?»

Формулировка цели – существует определенные требования:

1. Ясность и точность

2. Измеримость – формулировка цели должен быть количественный измеритель.

3. Достижимость – и тот перед кем ставят цель и тот кто ставит должны быть уверенны в достижимости.

4. Взаимо - увязка цели со стратегией и тактикой

5.Определенность во времени

Иерархическая структура стратегии

Корпоративная стратегия – это стратегия описывающая общие направление развития предприятия и показывающая как управлять различными видами бизнеса , чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.(портфельная стратегия) .

Эта стратегия должна включать следующие аспекты:

1Принципы распределения ресурсов по 1цам бизнеса.

2Способы развития стратегических способностей

3Варианты привлечения инвестиций

4Развитие синергитического эффекта

5Управление рыночной стоимостью компании (капитализацией)

На уровне Хозяйственых подразделений разрабатываются конкурентные (деловые стратегии), которые показывают способы обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ. Как правило эти стратегии воплощаются в бизнес планы и являются планом конкурентной борьбы . Если предприятие6 имеет 1 вид деятельности, то корпоративная и конкурентные стратегии совпадают.

Конкурентная стратегия включает:

1Хар-ки рынка на кототом разваричивается конкуренция

2обосновнаие необходимых финансовых ресурсов

3описание стратегических навыков и способностей

4набор функциональной стратегии –

Функциональная стратегия – это стратегия показывающая каким образом функциональные службы должны работать в рамках корпоративной и конкурентной стратегии.

Все стратегии должны быть согласованны друг с другом. Построение подобной иерархии возможно:

1 «Сверху в низ» - в этом случае высшее руководство инициирует процесс разработки стратегии и делегирует передает полномочия и ответственность . Стратегических единицах бизнеса и функциональных подразделениях по разработке собственных стратегий

2 «Снизу вверх »- в этом случае процесс разработки стратегии стимулируется предложенияыми хозяйственных и функциональных подразделений

3Скользящий Rollup– сочетает первые два. Физически это процесс бесконечных переговоров внутри организации. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры и согласования между подраздилениями, поэтому существенным является информационные горизонтальные и вертикальные связи . Нортон , Каплан.

Рынок, отрасль, конкуренция. Классические и современные подходы к определению рынку

Рынок (смит) – это место где продавци и покупатели производят хозяйственные операции по обмену товарами и услугами и где цены на аналогичные товары и услуги стремятся к равенству

1Место

2изучить весь спрос

Современный рынок перешагнул рамки физических мест.

Неокласическое определение рынка – рынок – это неформальная интегрированная сеть в которой агенты взаимодействуют друг с другом выбирая те или иные альтернативы

Три отличия:

1рынок – это не физическое место, а информация

2 взаимодействуют агенты

3 по мимо цены существенную роль играют другие параметры сделки (условия поставки, страхования)

Промежуточным шагом к нео классическому является понятие отрасли

Отрасль- группа предприятий выпускающая однотипные товары и конкурирующая между собой на одном и том же рынке

Понятие отрасли тесно связанно с понятием конкуренции. Темп Портер- была предложанна следующая структура отрасли «5 сил конкуренции»

Картинка у Ани

А)Угроза со стороны потребителя- стать или быть зависемым от потребителя

Б)Конкуренты – проигрыш в борьбе

В) Товаро заменители –

Формирование ценностей и функциональные стратегии

Всякий продукт покупается лишь по тому, что он обладает некоторой ценностьюза которую потребитель готов платить

Удовлетворяя тем самым свои потребности – С этой точки зрения любой бизнес можно смотреть как процесс создания ценности товара

Каждый из элементов цепочкисоздания ценностей вносит свой вклад в конечную ценность продукта при этом создается дополнительная стоимость (моржа)которая представляет собой разницу между суммарной ценностью товара и затратами на обеспечение деятельности всех звеньев цепочки создания ценностей. При этом вклад звеньев не пропорциональный .

Концепция бережливого произ-ва. Основанна на выстраивании цепочек создания ценности которые минимизирую затраты

Цепочка ценностей по Мак Кинзи.

Проста и имеет линейный характер :

1развитие технологий – проектирование продуктов- производство- меркетинг- продвижение- пост препродажное обслуживание

Пример:Разведка месторождений – добыча нефти – транспортировка – переборка – траспортировка бензина – продажа

Производство и создание конечной ценности м.б. связанно с вертикальной цепочкой бизнеса, принадлежащих различным компаниям или находящихся в одних руках.

Если цепочка ценностей полностью принадлежит одной компании, то такая компания называется вертикально- ориентирной., в этом случае каждый елемент цепочки – стратегическая единица бизнеса (SBU)

Концепция SBU. Основные хар-ки и принципы выделения.

Каждый бизнес формируется вдоль отдельной цепочки создания ценностей, с которой связан весь естественный круг деятельности (поставки , конкуренты)

SBU- внутрифирменный организационная единица, отвечающая за выработку и реализацию стратегии в одном или нескольких сегментах рынка.

Каждая – бизнес единица практически независима друг от друга:

1стратегическая независимость

2внешняя независимость (своя рыночная нисша и рыночное поведение)

3внутреняя независимость (собственные стратегии производства, сбыта…)

Объединяет их всех в рамках 1й компании инвестиц ресурсов, перераспределением которого и занимается корпорация(центр)

В основе ведения бизнес единицы лежит концепция сегментации рынкаю

Сегмент – определенным образом выделенная часть рынка где м.б. реализованная рподукция предприятия

Выделяют 2 способа сегментации:

1 От потребителя – для рынков товаров конечвного потребления, исходя из критериев поступлений

2От производителя – для товаров промышленного назнаения

Типы критерий сегментации :

1 географией 2 соц. Демографией 3 поведенческие хар-ки

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА СТРАТЕГ- УПРАВЛЕНИЯ --- ЕДИНСТВО И ХАР-КИ ВЗАИМОСВЯЗИ

Схема процесса СМ

Миссия- цели – Анализ внутренней и в нешней среды – стратегические альтернативы- оценка и выбор (экспертный метод)- реализация стратегии – контроль – корректировка

SWOT

12 таблички у ани

Сглажены внешние возможности . В результате попарно сопоставлять ирешить «что делать?». Выбирать наиболее реалистичные , а лучше представить численные примеры

Тезсы:

1ММиссия формир-ся единажды , закрепляется в руководственных документах и не подвергается пересмотру

2Организация цели формируется в форме иерархии и могут быть пересмотрены в зависимости от рыночной ситуации.

Выделим ключевые пространства , в которых возможна выроботка целей:

1 Положение на рынке- завоевание лидерства в определенном сегменте ;рост сокращене доли рынка

2Инновации – опредление новых спосов ведения бизнеса

3Производительность (трудосбережения, ресуросв и энергосбережения)

4Источники ресурсов – требуемые объемы ресурсов их источники и уникальность

5Прибыль – рентабельность

6Управление – краткосрочный успех как правило является реализацией пред-кого таланта, чутья, а долгосрочный успех достижим с помощью эффективной организации деятельности

7 персонал – сохранение рабочих мест , удержание сотрудников

8 сфера социальной ответсвенности – те цели , которые доставит организация вопреки своим интересам

Регулирование SWOT– анализа должно стать четкое предоставлениео том, что должно достигнуть предприятия, какие способы и какими результатами(«что делать?»)

Завершающая стадия – анализ результатов GAP

Основные этапы:

1выделение ключевых индикаторов

2 построение прогнозов этих индикаторов

3 мониторинг текущего состояния

4 установление реализации план- факторов

5 выявление факторов разрыва

6 выработка корректировка воздействий.

Сущ-т топов набор стратегий из которых возможен выбор той или иной рыночной ситуации.

Немало важным является адаптация типов стратегий к собственным внешним внутренним среды организации

Оценка и выбор стратегических альтернатив является сложней задачей , т.к.к недостаточно информации

Одним из возможных сетодов – выбора и оценки является иерархий (МАИ)

Аналитический метод анализа.

Pestанализ – анализ политико провавых , экономических, социальных, технологических факторов.

Таблица у Ани

Сам анализ и эффективность его использования неопредленно заисит от качества подбора факторов и значимости экспертных оценок

Табличка у Ани

Барьеры вхождения в отрасль :

1 эффект масштаба

2 требуемые кпаитало вложения

3наличие каналов товаро движения

4 доступ к этим каналам

5 наличие, дифицит сырья и доступ к нему

6 защита со стороны гос-ва

Барьер выхода из отрасли :

1 спец…. Активов

2уровень затрат на переход в дургие отрасли

3 обязательства перед 3ми лицами

4 гос и соц ограничения

Технологии:

1Уровень инновационной активности

2Технологические уклады

	I	II	III	IV
Ключевая функция	Инжиниринг, проникновение на рынок	Продажи, лояльность потребления рыночной доли	Эффективность производства
Маркетинг	Способность проникновения на рынок	Способность создать торговую марку, найти рыночную нишу, развивать каналы товародвижения	Агрессивное продвижение, удержание ниши, гибкое ценообразование, диверсификация продукта	Поддержание имиджа и отношений с потребителями
Производство	Способность расширять производство	Каналы товародвижения, издержек и улучшения	Поддержание отношений с постоянными клиентами и подрядчиками, модификация продукта	Сокращение производственных характеристик, издержек и запасов
Поиск инвестиционных ресурсов	Финансирование, расширение производства	Генерирующие, реализация и перераспределение
Персонал	Гибкость, направление на знания и обучение, обеспечение коллектива с ключевыми компетенциями	Обеспечение мотивацией и лояльностью от трудового коллектива	Способность эффективно платить и управлять производительностью	Способность сокращать и перемещать персонал
НИОКР	Проектирование нового продукта	Способность совершенствовать и повышать качество продукции	Способность понижать издержки и предлагать новые варианты продукции	Способность развивать новые направления и создавать новые продукты

Внутренняя диагностика компании

Результат диагностики – это Ясное представление о текущем состоянии предприятия, стратегических способностях и ресурсах, стратегических преимуществах и слабостях.

Рассмотрим систему показателей диагностики

1. Маркетинг

   1. Продукции фирмы и ее услуги, что и качественные параметры

   2. Объем и концентрация продаж

   3. Доли основного и вторичного рынка

   4. ЖЦ продукции

   5. Каналы сбыта и товароведения

   6. Периодичность организации продаж

   7. Имидж продукта, репутация и качество

   8. Система стимулирования продаж и рекламы

   9. Ценовая стратегия и гибкость ценообразования

   10. Перспективы разработки новых продуктов

   11. Послепродажная поддержка и гарантийное обслуживание

2. Сфера производства

   1. Стоимость и доступность сырья, отношения с поставщиками

   2. Состояние основных и оборотных фондов

   3. Техническая эффективность оборудования

   4. Степень вертикальной интеграции с поставщиками-смежниками

   5. Технологические и затратные потенциалы

   6. Новые технологии и инновации

   7. Патенты и ноу-хау

3. Финансы

   1. Источники финансовых инвестиций

   2. Система налогообложения

   3. Дивидендная политика

   4. Показатели финансовой устойчивости

   5. Эффективность бухучета и финансового планирования

   6. Инвестиционная политика

   7. Система отчетности

4. Персонал

   1. Опыт и навык персонала

   2. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

   3. Система стимуляции и мотивации

5. Организационная культура

   1. Имидж и миссии

   2. Философия компании, нормы и ценности

   3. Структура собственников (условия распределения ГК РФ), стей-холдеров (заинтересованные стороны-держатели акций и паев)

   4. Организационная структура

   5. Система контроля исполнения

Рассмотрение перечня ключевых количественных показателей

1. Инвестиционная деятельность

   1. NPV

   2. IRR

   3. Учетная ставка

   4. ROE

   5. ROA

2. Сфера финансов

   1. Стоимость капитала

   2. Соотношение и собственного капиталов

   3. Доходность собственного капитала

   4. Финансовый портфель

3. Сфера основной деятлеьности

   1. Рыночная доля

   2. Чувствительность спроса по цене

   3. Коэффициент загрузки оборудования

   4. Капиталоемкость

   5. Фондоемкость

   6. Трудоемкость

   7. Производительность труда

Конкурентная стратегия и стратегия бизнеса

М. Портер отличал существование основных 2х конкурентных стратегий:

1. Снижение издержек

2. Дифференциации + вспомогательные стратегии

   Стратегия роста

   1. Стратегия внедрения нового товара

   2. Стратегия внедрения рынка

Стратегия понижения издержек

Цель: выигрыш в конкурентной борьбе за счет более низких цен; речь не о низких ценах, как таковывых, а о низких издержках, которые позволяют держать цены на более низком уровне.

Система «бережливого производства» - это понижение издержек как таковых путем выстраивания цепочек создания ценностей продукта. В основу этой стратегии положены 3 подхода достижения конкурентного преимущетсва:

1. Специальное проектирование;

   1. Метод технологического упрощения производства

   2. Отсутствие дополнительных услуг; минимизация или полное исключение всех дополнительных услуг, напрямую не влияющих на качество продукта.

2. Понижение операционных издержек

   1. Использование более дешевой рабочей силы

   2. Автоматизации

   3. Размещение производства

   4. Сокращение непроизводственных издержек

3. Эффективность накопления опыта и экономия на масштабе

Эти явления позволяют существенно понизить удельные издержки за счет

1. Опыта и знаний персонала

2. Массовости производства

Стратегия и диверсификация

Диверсификация – это способ совершенствования продукта, придание ему отличительной особенности и улучшение его потребительских качеств по сравнению с продуктами конкурентов.

Добавление потребительской ценности продукта может быть осуществлено за счет:

1. Маржинальных изменений

2. Использование лучших комплектующих, материалов и сырья

3. Совершенствование продукта

4. Создание комбинаций продукта

5. Обеспечение дополнительного сервиса

6. Совершенствование систем управления

Одним из важнейших напралвений стратегии является обеспечение высокого качества. Составляющие качества:

1. Использование продукта

2. Долговечность

3. Соответствие технических спецификациям и стандартам

4. Известность торговой марки

5. Надежность

6. Удобство в обслуживании и внешний вид

В сфере обслуживания к показателям качества сервиса относятся:

1. Ощутимость – это видимое использование хороших материалов, помещений, оборудования

2. Надежность, аккуратность, использование в срок и полностью

3. Отзывчивость

4. Компетентность того, кто оказывает обслуживание

5. Импатия – сопереживание клиенту

Ориентация на нужны потребителя, маркетинговая и внешняя ориентация: производить то, что нужно потребителю

Послепродажное обслуживание: гарантийное обслуживание, постгарантийное обеспечение

Стратегия внедрения нового продукта

Новый продукт – это принципиально новое, обладающее совершенно иными потребительскими качествами товар. Эмпирическое правило: у первопроходца есть копировщики. Копировщику требуется на 30% меньше затрат на подготовку подобного продукта, следовательно он занимает долю рынка на 30% больше. Конкуренция на рынке – бег на длинную дистанцию (сегодня лидер, завтра-аутсайдер).

Стратегия развития рынка

Одна из стратегий роста, связанная с продвижением товара на новый рынок.

Новый рынок может существовать в 2х аспектах:

1. Новые сегменты на существующих географических территориях

2. Принципиально новые территории (географическая экспансия с развитием товаропроизводственной цепи)

Выход на новые сегменты связан с перепозиционированием товара. Географическое развитие и сегментация требует существенных капиталовложений. Выход на новый географический рынок требует безусловно учета национальных культурных особенностей.

Стратегия диверсификации

Диверсификация – расширение наборов видов деятельности компании. Виды диверсификаций:

1. Доминирующая – один основной вид деятельности и несколько сопутствующих незначительных

2. Связанная диверсификация – развитие нескольких бизнесов, связанных между собой технологически

3. Несвязанная диверсификация – развитие разнородных видов деятельности

Цели диверсификации:

1. Синергитическое эффективность (эффективность преумножения) от использования ресурсов компании. За счет перераспределения производственной деятельности, рационализации, использования стратегических ресурсов, эффекта масштаба, операционных и финансовых рычагов

2. Рационализация использования финансовых ресурсов

   1. Размещение капитала по видам бизнеса

   2. Минимизация рисков и формирование сбалансированного инвестиционного портфеля

   3. Эффективность налогового планирования

Эволюция взглядов на диверсификация

Год	Основа	Подходы
1950-1960	Опыт и знания менеджеров	Конгломераты
1970	Управление бизнес-процессами	Управление разнообразием, балансирование ресурсов,
1980	Планирование капитализации	Реструктуризация
2000	Синергия	Стартегия портфельного бизнеса

Таблица и график у Ани

ВНУТРЕНЯЯ ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ

Результат диагности: ясное представление о текуще состоянии предприятия,

Рассмотрим систему показателей диагностики:

Таблица 2 калонки : 1 сфера деятельности 2 хар-ки

1Маркетинг –продукция фирмы и ее услуги: что и каике параметры

- объем конкуренции продаж

-