Стратегия поведения в конфликтной ситуации
Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно ознакомиться с разработанной К.У. Томасом и Р.Х. Килменномстратегией поведения в конфликтной ситуации и осознанно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Исследователи указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:
– конкуренция или соперничество;
– сотрудничество;
– компромисс;
– приспособление;
– игнорирование или уклонение.
Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса—Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения. Она в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.
Сетка Томаса—Килменна
Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера личности человека.
Стиль конкуренции. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:
1) обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение, — наилучшее;
2) чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
3) должны принять непопулярное решение, и у вас достаточнополномочий для выбора этого шага;
4) находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;
5) взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.
Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу, расходится с точкой зрения начальника, и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать ее.
Стиль сотрудничества. Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций.
Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Сотрудничество означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему».
Далее, проникая вглубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.
Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.
Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:
1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускаеткомпромиссных решений, но необходимо найти общее решение;
2) основная цель — приобретение совместного опыта работы;стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своихинтересов;
3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4) необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность;
5) обе стороны обладают равной властью или не замечают разницув положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.
Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».
Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.
Один из недостатков стиля — одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации, возможно, ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.
В конечном счете, стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
1)обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее неслишком большое значение;
3) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемыоказывались неэффективными;
4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять;
5) в результате компромисса вам удастся сохранить взаимоотношения.
Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.
Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если
1) считает, что источник разногласий несущественен по сравнению с другими более важными задачами;
2) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в своюпользу;
3) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;
4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получитьдополнительную информацию, прежде чем принять какое-либорешение;
5) считает, что решить проблему немедленно опасно, так каквскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
6) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
7) решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;
8) в конфликте участвуют трудные с точки зрения общениялюди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.
Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.
Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Томас и Килменн считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания — более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.
Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:
1) важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
2) предмет разногласия не важен для вас или вас не особенноволнует случившееся;
3) вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
4) вы осознаете, что правда не на вашей стороне;
5) вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансовпобедить.
Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
Для успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, соответствующий его обстоятельствам, но и составить карту конфликта, разработанную X. Корнелиус и Ш. Фейер. Для построения ее необходимо ответить на три вопроса:
1. В чем заключается проблема? – Выразите проблему одной общей фразой. Этот вопрос имеет две стороны: персональную и предметную. В персональном аспекте речь идет о том, чтобы заглянуть в самого себя, увидеть за своими претензиями мотивы. Во время конфликта мы иногда сами не понимаем, кто мы. Бывает так, что под давлением обстоятельств мы длительное время не живем своей настоящей жизнью, играя различные роли на работе и дома. Поэтому за ролевой оболочкой наших претензий может скрываться совершенно другой личный мотив. Например, раздражение, накопившееся на работе, может из-за пустяка обрушиться на головы близких людей дома, и наоборот. Да, и в самом конфликте не все так просто, как кажется. Нужно четко отделять то, в чем конфликт проявляется от того, что он представляет собой в своей сути. Нам кажется, что у нас конфликт с начальником происходит потому, что он не отпускает нас в командировку на встречу с клиентом, а предлагает позвонить ему. Взглянув на конфликт поглубже, мы обнаруживаем, что реальная проблема – в нашей неудовлетворенности размером зарплаты, а командировка с гостиницами и командировочными, хоть какая-то компенсация за недополученную зарплату. Движение от явления к сути похоже на снятие, слой за слоем, шелухи с луковицы; похоже даже со стороны отрицательных физиологических и психологических ощущений, так как оказывается движением в не лучшую часть самих себя.
2. Кто вовлечен в конфликт? – Определите главных участников конфликта. Социальный мир имеет сложную структуру, включающую в себя связи между первостепенными и второстепенными положениями и лицами, поэтому, вступая в конфликт с одним человеком, мы одновременно можем вступить в конфликт с более влиятельным человеком, который стоит за спиной первого человека.
3. В чем выражаются их потребности, в чем – опасения? – Выясните и зафиксируйте. Здесь речь идет о внутренней, психологической структуре конфликта, которая определяет поведение его участников; о выявлении положительных и отрицательных мотивов их действий.Мотивы, в свою очередь, определяются интересами, потребностями и опасениями участников конфликта.В общем случае существует иерархическая структура потребностей, разработанная А. Маслоу: 1) физиологические потребности в еде, воде, крове над головой, отдыхе и сексе; 2) потребности в безопасности, защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в будущем; 3) социальные потребности в причастности, принадлежности к той или иной социальной группе, в которой тебя принимают другие, оказывают тебе поддержку; 4) потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении и признании со стороны окружающих тебя людей; 5) потребности самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей, росте себя, как личности. Разумеется, в каждом единичном случае они имеют конкретную форму своего проявления, как и опасения вообще. Они включают в себя:
– провал и унижение;
– боязнь оплошать;
– финансовый крах;
– возможность быть отвергнутым;
– потерю контроля над ситуацией;
– одиночество;
– подвергнуться критике или осуждению;
– потерю работы;
– низкую зарплату;
– неинтересную работу;
– оказаться в подчиненном положении;
– переплату за покупку;
– боязнь все начать сначала.
По мнению специалистов, такая карта позволит:
• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как сам процесс составления карты требует переключения сознания человека с эмоций на разум, мышление;
• создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
• уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
• создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;
• выбрать наиболее оптимальные пути разрешения конфликта.
Однако прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы.
1) Хотите ли вы благоприятного исхода?
2) Что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями?
3) Как бы вы себя чувствовали на месте другой конфликтующей стороны?
4) Нужен ли посредник для разрешения конфликта?
5) В какой атмосфере (ситуации) конфликтующие стороны могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать решения.
Следующим шагом в разрешении конфликта является творческая выработка решения конфликтной проблемы. Рассмотрим сначала то, что нельзя делать. Нельзя стремиться к победе любой ценой. Это – позиция людей, которые по-настоящему никогда не выигрывают. Они могут воображать себя победителями, казаться ими, но на самом деле их «победы» всегда чреваты поражениями, так как побежденные никогда не прощают поражения. Кроме того, такие люди находятся постоянно в борьбе, а жизнь проходит мимо. В конфликтах не побеждают, их улаживают.
Нельзя стремиться к единственно правильному решению конфликта. Оно может оказаться не лучшим его решением. Вместо вопросов: «Каким должно быть правильное решение?», «Какой в нем смысл?» или «Какой будет результат?» лучше задавать вопросы: «Какими должны быть правильные решения?», «Какие в них смыслы?» или «Какими будут результаты?». Вспомните профессиональных фотографов. Они всегда делают много снимков, прекрасно зная, что хороших снимков будет всего несколько экземпляров. То же самое относится к выработке вариантов разрешения конфликта: нужно найти множество разных вариантов, чтобы из них можно было отобрать лучший вариант. Нобелевский лауреат Л.К. Полинг сказал: «Лучший способ найти хорошую идею – найти много идей».
Сферой применения творческого мышления в разрешении конфликтов может быть: изменения в информации и путях ее распространения, в структурах и процедурах деятельности, в производственных объектах и службах. Проанализируем приемы творческой деятельности.
1. «Мозговой штурм», брейнсторминг. Соберите в аудитории 10-15 сотрудников, сформулируйте конфликтную проблему и предложите высказать любые, даже абсурдные или морально неприемлемые, идеи по решению проблемы, которые записываются на доске. При этом запрещается словесная и бессловесная критика высказываемых идей. Анализ высказанных идей и их разработка производится на следующий день. Однажды предприятие, изготовляющее тарелки, столкнулось с конфликтной проблемой. Тарелки упаковывались в ящики со старыми газетами. Каждый упаковщик прерывал работу, чтобы почитать газету или посмотреть картинки. Потери времени составляли 30%. Все конкретные попытки прекратить это безобразие ни к чему не приводили. Тогда устроили мозговой штурм. Были предложены разные варианты решения проблемы: изменить язык газет, но где взять старую иностранную прессу в нужном количестве? Использовать другие упаковочные материалы, но старые газеты были бесплатными. Награды за высокое число завернутых тарелок не действовали. Когда все предложения были по разным причинам отвергнуты, один менеджер воскликнул: «Нужно просто выколоть этим противным упаковщикам глаза, и проблема исчезнет сама собой!». Предложение было абсурдным и противоречащим нравственности, но именно оно, при дальнейшей разработке, привело к эффективному решению проблемы: найму на работу по упаковке тарелок слепых. Во-первых, исчезли потери рабочего времени; во-вторых, компания получила значительные налоговые льготы за использование труда людей с ограниченными возможностями.
2. «Валюта взаимовыгодного разрешения конфликта».Суть приема заключается в разработке пакета, спектра решений, охватывающих как можно более широкий круг интересов.Определите, что для Вас и для противоположной стороны представляет большую ценность, а что маленькую ценность. После этого Вы можете внести предложения, в которых предлагаете оппоненту менее «дорогие» для Вас вещи в обмен на «дорогие» для другой стороны вещи. «Валютными единицами» могут быть время, обслуживание, признание, чувство сохранности и т.п.
3. «Кускование».Если Вы не можете взаимовыгодно решить конфликтную проблему целиком, то нужно решать ее «кусками», разбив на мелкие, «удобоваримые» части. Это можно сделать с помощью «генератора альтернатив».Постройте таблицу, в строках которой расположите свои конкретные нужды, ценности, ограничения и приоритеты, а в графах – конкретные нужды, ценности, ограничения и приоритеты другой стороны конфликта. Выявите «клетки» таблицы с совпадением своих потребностей и потребностей оппонента. Сформулируйте конкретные предложения по разрешению общей части проблемы.
4. Наилучшая альтернатива разрешения конфликта. При создании вариантов решения конфликта полезно заранее обдумать наилучший для Вас вариант ситуации, если не удастся достичь взаимовыгодного соглашения.Например, при конфликте с руководителем, наилучшей альтернативой может оказаться поиск новой работы. Если это так, то позвоните в отдел кадров других организаций и проверьте, как у них обстоят дела с вакансиями по Вашему профилю. Выберите из предложенных вариантов наилучший. Он и будет Вашей наилучшей альтернативой. Наличие такого варианта придает Вам психологическую и содержательную устойчивость в «перетягивании каната» с другой стороной. Чрезмерная приверженность к выгодному для Вас варианту ослабляет Вашу позицию, так как оппонент, мгновенно почувствовав, что Вы нуждаетесь в определенном исходе, может спокойно настоять на своих условиях.
5. Наконец, последнее. Если Ваш партнер неуступчив, то можно описать ему отрицательные последствия отказа от обоюдного поиска взаимовыгодных вариантов разрешения конфликта. Не угрожать ему, а констатировать отрицательные для него последствия, как один из вариантов, к которым Вы вынуждены прибегнуть при провале поиска взаимовыгодных вариантов решения конфликта.
Закончив разработку нескольких вариантов разрешения конфликта, приступаем к отбору наилучшего варианта. Оценка предложений проводится по таким критериям:
– осуществимо ли предложение? Насколько оно осуществимо? Когда его можно претворить в жизнь?
– достаточно ли оно? Решает ли оно проблему? Удовлетворяет ли оно нужды всех конфликтующих сторон?
– справедливо ли оно? На чем основано заключение о его справедливости? Есть ли для него объективная мера?
Решение может быть основано на принципе равенства. В качестве меры можно рассмотреть деньги, время, побочные блага или нагрузки. Решение может базироваться на прецедентах, на приемлемости цен или затрат. Основанием для справедливого решения может быть правовая или моральная норма.
После выбора конкретного и принятого обеими сторонами конфликта решения наступает стадия реализации решения. Много прекрасных планов потерпело крах из-за плохого исполнения, поэтому определите конкретные шаги по реализации решения, ответьте на вопросы:
– В чем заключаются меры?
– Кто и что должен сделать?
– К какому сроку?
Обсудите вместе задачи каждой из сторон и разработайте график исполнения, проверьте, насколько каждая из сторон понимает свои обязательства, и определите конкретные сроки проверки их исполнения.
Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов.