История управленческои мысли. Маршев В.И

•идентификация артефактов;

•определение ценностей организации;

•сравнение ценностей и артефактов, поиск «провалов» и отклонений;

• повторение процесса с другими подгруппами; » оценка базовых представлений.

Анализируя модели других авторов, Шейн отмечает, что они «справедливы, но угрожающе ограничены». В качестве примера Шейн упоминает модели «солидарности-коммуникабельности» Гоффи—Джонса и модель конкурирующих ценностей Камерона— Куинна, которые, как и многие иные модели, сконцентрированные на отдельных элементах или аспектах корпоративной культуры, «игнорируют другие элементы культуры, которые располагаются гораздо глубже и не могут быть даже заметны». В то же время Шейн признает, что такие модели могут быть использованы в изучении отдельных аспектов корпоративной культуры и их влияния на организационную эффективность.

Д. Коттер и Д. Хескетт, обследовав более 200 компаний из разных отраслей, пришли к выводу, что влияние корпоративной культуры на эффективность организации следует оценивать в первую очередь с точки зрения ее влияния на процесс принятия решений сотрудниками компании. Получив поначалу противоречивые результаты исследования гипотезы влияния сильной культуры на эффективность компании (таких показателей, как рост оборота на рынке, рост выручки, рентабельность инвестиций), Коттер и Хескетт объяснили их «одномерностью» подхода и необходимостью более тщательного многофакторного анализа. В связи с этим в дальнейших исследованиях особое внимание было уделено таким факторам, как степень влияния определенной культуры на интересы клиентов, сотрудников, акционеров компании, а также то, как культура влияет на лидерский потенциал менеджмента компании и соотносится с ее рыночной и технологической средой. Примечательно, что авторы исследования обнаружили зависимость мнений сотрудников компании в отношении эффективности организационной культуры от степени успешности ее деятельности. В тех организациях, где положение в последние годы наблюдения улучшилось, сотрудники признавали, что адекватная культура в большей степени помогла увеличить эффективность, чем оказала негативное влияние. В тех случаях, где положение компании ухудшилось, сотрудники организации единодушно сходились во мнении, что именно неоптимальная корпоративная культура явилась основным фактором снижения эффективности.

К. Камерон и Р. Куинн разработали специальный инструмент для оценки организационной культуры — OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), основанный на так называемой структуре двух конкурирующих пар ценностей: внешняя ориентация компании в противопоставление внутренней ориентации, гибкость в действиях в противовес стабильности и контролю.

Данная техника изложена в их известной работе «Диагностика и изменение организационной культуры» (2001). Она предполагает использование расширенного опросника, состоящего из 6 вопросов. Каждый вопрос имеет 4 альтернативных ответа (А, В, С и D), между которыми нужно распределить 100 баллов в зависимости от степени применимости каждого ответа к данной организации. При этом заполняются 2 идентичных опросника: характеризующие текущую ситуацию и предпочтительное положение компании (например, через 5 лет).

Вопросы, включаемые в опросник, охватывают следующие шесть областей:

•характеристика менеджмента;

•лидерство в организации;

•управление персоналом;

•основа существования организации;

•стратегическая ориентация;

•критерии успеха.

Вопросы изначально расставлены таким образом, чтобы конечное число баллов позволяло судить о том или ином типе организационной культуры. Предварительно ученые по двум парам конкурирующих ценностей определили двухмерное пространство из 4 типов корпоративных культур организаций (рис. 8.3):

•иерархическая культура;

•культура, ориентированная на рынок;

•«клановая» культура семейного типа;

•эдхократическая культура.

Далее, согласно технологии Камерона и Куинна, следует произвести подсчет среднего количества баллов для А, В, С и D (применительно к А — это сумма всех очков для ответов по вопросам А, разделенная на 6, и т. д. для других категорий) как для текущего варианта, так и для предпочтительного в долгосрочном плане варианта организационной культуры. Графически отобразив количество баллов по каждой из категорий, можно произвести диагностику корпоративной культуры, а нанеся на данный профиль полученные результаты (согласовав при этом соответствующие квадранты), можно определить доминирующую форму корпоративной культуры исследуемой организации.

Камерон и Куинн отмечают, что организациям свойственен совершенно разный культурный профиль в зависимости от отрасли, стадии жизненного цикла и прочих определяющих культуру факторов.

Гибкость и свобода действий Иерархическая культура

Стабильность и контроль Рис. 8.3. Модель Камерона—Куинна (типы корпоративных культур организаций)

Поскольку модель позволяет определить текущее и желаемое состояния организационной культуры одновременно, можно осознанно влиять на определенные культурные элементы для изменения неформального базиса компании в предпочтительном направлении (к «идеальному» профилю). Для выявления наиболее действенных инструментов управления культурой в целях достижения оптимального состояния Камерон и Куинн предлагают составить профиль каждой из 6 областей, описанных ранее (на основе которых ими были составлены опросники). Согласно авторам OCAI-метода, каждый из этих 6 факторов можно нанести на профиль «4 культур» отдельно для того, чтобы наглядно оценить влияние того или иного фактора на культуру организации.

В разработанной в начале 80-х годов XX в. модели «7S» Т. Питере и Р. Уотерман, в то время консультанты компании McKinsey & Co., развили расширенный подход к элементной природе организации. Модель была названа по первым буквам «S» английских названий 7 основных элементов организации:

•стратегия (strategy);

•структура (structure);

•системы или формальные и неформальные процедуры (systems);

•ключевые компетенции и навыки (skills);

•персонал (staff);

•стиль или верования, нормы и управленческий стиль (style);

•общие или разделяемые в организации ценности (shared values). Питере и Уотерман разделили 7 элементов, составляющих организацию, на «жесткие» и «гибкие» (рис. 8.4). К «жестким» элементам были отнесены стратегия, структура и системы,

используемые в компании. Эти элементы осязаемы и относительно легко поддаются определению. Кроме того, они могут быть найдены в корпоративных планах, стратегических программах, организационных диаграммах и других документах. Остальные «4S» — 4 элемента, характеризуемые исследователями как «гибкие» — сложно поддаются определению, и именно эти элементы, согласно Питерсу и Уотерману, относятся к ключевым составляющим корпоративной культуры.

Рис. 8.4. Модель «7S» Питерса—Уотермана

Питере и Уотерман подчеркивают, что по-настоящему эффективные организации достигают гармонии между всеми 7 элементами. Таким образом, утверждают они, регулировать культуру организации необходимо с помощью определения оптимальных комбинаций между этими 7 факторами — именно так (т. е. самими факторами и многообразием их возможных состояний) ими определяется пространство альтернатив. Согласно модели, управление организационной культурой осуществляется с помощью определения текущего состояния каждого элемента, сравнения с идеальным положением и осознанных шагов к достижению оптимальной комбинации. Исследователи отмечают, что изменение одного элемента организации непременно повлияет на другие элементы. Так, к примеру, изменение системы управления персоналом определит новый стиль управления и тем самым станет причиной перемен в структурах, процессах и наборе ключевых компетенций компании.

Пользуясь данным инструментарием, Питере и Уотерман изучили практику 43 эффективно функционирующих компаний и попытались найти причины их успешной деятельности на протяжении 20-летнего периода. Результаты были изложены в работе «В поисках успешного управления» (1982). Проанализировав общие для успешных организаций характеристики, они обнаружили, что эффективным компаниям присущи 8 факторов успеха:

1)нацеленность на действия;

2)понимание клиента;

3)автономия и предприимчивость;

4)отношение к персоналу как к главному источнику эффективности;

5)единодушная ориентация на стоимость;

6)«занятие своим делом», или «знай, чем управляешь»;

7)простая организационная форма и необходимый минимум подразделений;

8)сосуществование жесткого контроля и гибкости организации. Питере и Уотерман пришли к выводу: если организационная культура построена на перечисленных принципах, компанию ожидает успех по аналогии с изученной выборкой компанийлидеров. Авторы исследования отмечают, что в процессе перемен многие организации фокусируют усилия на «жестких» элементах — стратегии, структуре и системах. Их позиция к «гибким» элементам выражена неявно и не является осознанным объектом управления. Питере и Уотерман подчеркивают, что наиболее успешные компании тщательно работают над «гибкими» элементами, поскольку эти элементы организации могут ускорить или нейтрализовать процесс внедрения изменений (новые структуры и стратегии трудно выстроить на неадекватных ценностях и компетенциях).

Критики данной модели отмечали, что компании, рассматриваемые в исследованиях Питерса и Уотермана как успешные, испытывали значительные трудности впоследствии (наиболее яркий пример — компания IBM). В качестве контраргументов высказываются идеи о том, что исследователи сконцентрировались лишь на положительных моментах в деятельности отобранных компаний, и субъективный подход, без репрезентативных статистических обоснований, не совсем корректен. Активная нацеленность на успех компании в ущерб уважению личной культуры индивидов вызвала жесткую критику со стороны П. Дракера, который назвал признаваемую многими специалистами как самое популярное издание в области менеджмента книгу Питерса и Уотермана «In Search of Excellence» «книгой для юнцов».

Тем не менее в настоящее время мнения ученых и практиков сходятся в том, что теория Питерса и Уотермана приобретает несколько другое значение: современные компании должны руководствоваться перечисленными факторами как необходимым, но недостаточным условием успешной деятельности. Предложенная исследователями модель «7S» в целом воспринимается как ценный инструмент для осуществления процесса изменений в организации и ее направленного развития. Т. Дил и А. Кеннеди в работе «Корпоративные культуры» (2000) избрали для классификации организационных культур 2 характеристики процесса принятия решений: степень риска, связанного с деятельностью компании/группы, и скорость обратной связи (или отдача в виде результатов и вознаграждения), отражающая успешность принимаемых компанией и ее сотрудниками решений и стратегий действий. На основе этого и обследования нескольких сотен корпораций и деловых условий, в которых они функционируют, авторы предложили классификацию из 4 эмпирических типов культур (рис. 8.5).

В каждом типе культуры Дил и Кеннеди выделяют соответствующие основные ценности, так называемых героев (наиболее ярких представителей и распространителей), обычаи и ритуалы (то, в чем проявляется тот или иной тип), сильные и слабые стороны (в тех или иных ситуациях или секторах экономики). Краткая характеристика каждого типа организационной культуры по модели Дила-Кеннеди приведена ниже.

Степень риска Низкий Культура процессов (бюрократия) Высокий

Культура «рискованных мероприятий» о !

Культура «интенсивной игры»

Культура «крутых парней» Рис. 8.5. Модель Дила—Кеннеди

Культура «крутых парней» (tough-guy, macho culture) характеризуется осознанным принятием высокого риска и быстрой обратной связью со стороны типичных ее представителей — спортсменов, представителей силовых структур, врачей (особенно хирургов).

Культура «интенсивной игры» (the work hard/play hard culture) предполагает концентрацию на количестве проделанной работы и создании особого к ней интереса путем неординарных подходов. При этом значительное внимание уделяется времени, выделяемому на досуг сотрудников. Наиболее яркими примерами организаций с наличием таких культур являются ресторанные сети и высокотехнологичные компании.

1 Культура «рискованных мероприятий» (the bet-your-company culture) характеризуется чрезвычайно большим риском при выборе стратегических альтернатив, но при этом коллектив организации нацелен на достижение долгосрочной цели любыми средствами. Типичные примеры — нефтяные концерны и компании аэрокосмической отрасли.

Наконец, культура процессов (the process culture) характеризуется относительно комфортной и безопасной обстановкой, которая наиболее адекватна для рутинной деятельности страховых компаний и банков, государственных органов, а также предприятий особо регулируемых отраслей промышленности (к примеру, фармацевтической). Дил и Кеннеди отмечают при этом, что при условии выхода процессов из-под контроля культура становится «бюрократической» (именно в негативном понимании этого термина).

Исследователи полагают, что осознание сотрудниками организации культурной основы, по правилам которой действуют как вся группа, так и некоторые ее элементы, позволяет существенно повысить индивидуальную и организационную эффективность. По их выражению, «сильная культура позволяет людям лучше осознавать, что и как нужно делать, следствием чего является более эффективная работа». Дил и-Кеннеди подчеркивают необходимость гибкого подхода к определению оптимального состояния и управлению корпоративной культурой для той или иной организации — выбор зависит от состояния конкурентной среды на определенный момент. Авторы модели отмечают также, что большая организация является своеобразной комбинацией перечисленных типов культур. Это обусловлено сложностью внутреннего и внешнего окружения таких компаний.

Известный консультант в области корпоративных культур Д. Дэнисон, опираясь на 15-летний период наблюдения за культурой более чем 1000 преуспевающих и проблемных компаний разных размеров, отраслей промышленности, возрастов и стадий жизненного цикла и изучив мнения 40 000 представителей этих и других компаний, создал одну из наиболее репрезентативных теорий анализа корпоративной культуры с точки зрения организационной эффективности. Характеристики модели были опубликованы в статье «Пять условий высокорезультативных культур» (1998).

В своих исследованиях Дэнисон использовал ту же шкалу конкурирующих ценностей, которая применялась в модели Камерона— Куинна (рис. 8.6).

4 поля, определяемых двухмерной моделью конкурирующих ценностей, Дэнисон соотносит с 4 проявлениями корпоративной культуры — это миссия, устойчивость, вовлеченность, приспосаб-ливаемость. По утверждению автора модели, каждый из этих элементов влияет на организационную эффективность. Проявление культуры в качестве миссии основывается на том, что общее чувство видения, цели и стратегии может стимулировать движение членов организации в направлении общих целей. Элемент устойчивости состоит в том, что общий взгляд, верования и групповые ценности участников организации стимулируют внутреннюю согласованность и укрепляют значение и чувство культурной идентификации сотрудников компании. Вовлеченность способствует развитию духа ответственности и собственности и как следствие, приверженности и лояльности по отношению к организации. Наконец, приспосабливаемость посредством норм и верований Внешняя ориентация

Внутренняя ориентация Рис. 8.6. Модель Дэнисона улучшает способность организации получать, интерпретировать и переводить сигналы из внешнего окружения во

внутриоргани-зационные и поведенческие перемены, что, в свою очередь, обеспечивает выживание, развитие и рост организации.

Для целей исследования Дэнисон выделяет следующие показатели эффективности:

•рентабельность (прибыль на инвестированный капитал, отдача в расчете на сумму активов компании);

•уровень и темп роста продаж;

•доля на рынке;

•новизна продукта;

•качество;

•удовлетворение работников.

Втерминах эффективности Дэнисон полагает, что пара «миссия» и «устойчивость» определяет рентабельность инвестиций продаж и активов; комбинация «приспосабливаемость» и «вовлеченность» влияет на новизну продукта; «вовлеченность» и «устойчивость» — на качество, рентабельность инвестиций и степень удовлетворенности сотрудников компании, и, наконец, «приспосабливаемость» и «миссия» оказывают влияние на долю компании на рынке и темп роста продаж.

Всвою очередь, в целях бо,лее точного анализа влияния конкретных культурных факторов на эффективность, а также для исключения автокорреляции каждое из 4 полей Дэнисон разделяет на 3 элемента (индекса), что позволило выделить в общей сложности 12 индексов «культурных проявлений» (этот термин он ввел в более ранней своей работе с А. Мишра «О теории организационной культуры эффективности». 1995). Процедура анализа культуры начинается с опроса работников компании и представителей ее окружения. Респонденты дают ответы по 5-балльной шкале на 60 вопросов (по 5 вопросов в целях идентификации каждого из 12 индексов). Затем по каждому вопросу, а после этого и по каждому индексу рассчитывается среднеарифметическое значение. Согласно технологии Дэнисона, полученное для каждого индекса среднее значение противопоставляется нормам — аналогичным показателям других компаний, содержащимся в специальной базе данных, пополняемой в течение всего периода наблюдения. (В настоящий момент база насчитывает информацию о более чем 500 компаниях разного профиля — о крупных и малых, сконцентрированных на производстве, услугах, розничной торговле, финансах, высоких технологиях, о некоммерческих и правительственных организациях). Как результат, определяется так называемый процентильный показатель, который позволяет судить о значимости того или иного фактора как элемента организационной культуры компании. Например, процентильный показатель 78 для индекса «стратегические намерения» (см. рис. 8.5) позволяет сделать вывод, что в данной организации стратегические намерения определяют корпоративную культуру, укрепляют рыночные позиции и финансовые показатели в большей степени, чем у 78% схожих с данной организацией компаний. В дополнение к процентилям существует понятие «квартиль», отражающее 25%-, 50%-, 75%-И 100%-ную отметки в каждом из индексов. Кроме того, адаптированная для применения на практике модель Дэнисона позволяет довольно эффективно определить сильные и слабые стороны конкретной организационной культуры.

Впоследние годы появился еще ряд теорий и моделей диагностики и управления корпоративной культурой предприятия, отражающих те или иные элементы культуры и показатели организационной эффективности. Среди них модель «коммуникабельность — солидарность» Гоффи-Джонса и теория «культуры греческих богов» Ч. Хэнди (рис. 8.7); теория «семи процессов» В. Сате, посредством которых культура влияет на организационную деятельность (кооперация между индивидами и частями организации, принятие решений, контроль, коммуникации, лояльность организации, восприятие организационной среды, оправдание своего поведения); модель AGIL Т. Парсонса, позволяющая определять доминирующую

ответов и проверки возникших в ходе исследования гипотез Хофстид выделил 5 базовых факторов, согласно которым можно классифицировать безграничное многообразие национальных культур: дистанция власти, степень неприятия неопределенности, индивидуализм/ коллективизм, женственность/мужественность, долгосрочная/ краткосрочная ориентация деятельности. Последний фактор известен также как «конфуцианский динамизм» — он объясняет, в какой мере индивид привержен моральным принципам.

Репрезентативность эмпирических выкладок и убедительная аргументация автора сделали модель изучения национальных особенностей организационной культуры чрезвычайно популярной. В то же время критики теории отмечают, что Хофстид не

вполной мере учитывает тот факт, что национальным культурам в значительной мере присуща неоднородность (к примеру,

вканадских провинциях Квебек и Альберта живут «разные канадцы»).

Исследования Ч. Хампден-Тернера и Ф. Тромпенаарса также относятся к теориям, изучающим межкультурное взаимодействие. В течение 20 лет ученые собрали информацию от 15 тыс. респондентов (из числа работников управленческого звена) в 28 странах мира. В результате им удалось выявить 6 определяющих культуру ценностных измерений: универсализм — специализация; концен-трированность — рассеянность; индивидуализм — общинность; внутренняя направленность — внешняя направленность; достигаемость статуса — предопределенность статуса; последовательность событий во времени — синхронизация событий во времени.

У. Оучи в своих исследованиях описал организацию типа «Z» — эффективный вариант культуры американской деловой организации, объединяющей преимущества японской и традиционной американской деловых культур. При этом Оучи использовал 7 наиболее значимых для сравнения и построения оптимального варианта культурных переменных: характер найма, оценка результатов работы, карьерные перемещения, система контроля, модель принятия решений, объект ответственности, интерес к человеку.

К. Хайяши исследовал коммуникативное проявление различных деловых культур, в результате ввел понятия высококонтекстных и низкоконтекстных типов организаций в зависимости от культуры коммуникации, распространенной в той или иной стране (рис. 8.8).

Модель Г. Лэйна и Дж. Дистефано определения влияния национальных особенностей на организационную культуру описывает 6 ключевых переменных, определяющих особый тип культуры: характер отношения человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, форма отношений между людьми, роль индивида в обществе. Высококонтекстная культура: фраза имеет множество значений; неясная оргструктура Низкоконтекстная культура:

сказанное отражает подразумеваемое; четкая оргструктура

i

V

Малайзия Япония Индия Сингапур Россия Германия Великобритания Рис. 8.8. Модель высококонтекстных и низкоконтекстных культур Хайяши

Р. Льюис в популярной книге «Деловые культуры в международном бизнесе» (2001) классифицирует разновидности национальных культур в зависимости от отношения к использованию времени и доминирующих способов получения информации и выделяет моноактивные (к примеру, англосаксонские страны), полиактивные (южноевропейские страны) и реактивные культуры (азиатские стран). Опираясь на собственный богатый опыт наблюдения за культурным разнообразием множества стран, Льюис эмпирическим образом относит те или иные страны к выделенным им культурным типам.

Новые тенденции в теории и практике. Насущный характер проблем управления организационной культурой стимулирует практическое применение популярных теоретических моделей. Проверенная действенность моделей на практике и несложные в работе алгоритмы помогают менеджменту компаний достичь реальных результатов. Актуальность и востребованность теорий на практике подтверждается и тем фактом, что почти все основные разработчики теоретических моделей в сфере идентификации и управления организационной культурой подготовили специальные издания, ориентированные на специалистов широкого профиля, написанные понятным языком и использующие те же предпосылки,

которые были использованы в свое время в теоретических моделях. В настоящее время опубликованы руководства или практические труды по корпоративным культурам Э. Шейна, Г. Хофстида, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Уотермана, Г. Минцберга и других авторов. Интересной особенностью является универсальность и самодостаточность отдельных глав практических изданий, что контрастирует с жесткой логикой работ теоретического содержания.

Одновременно универсальные и специализированные консалтинговые компании все чаще осуществляют проекты по диагностике и управлению элементами корпоративной культуры. При этом консультанты используют как конкретные теоретические модели (к примеру, компании Denison Consulting и Copernicus Consulting, использующие модель Дэнисона), так и самостоятельно разработанные и запатентованные технологии типа Cultural Due Diligence, Cultural Health Index, Cultural Orientations Indicator.

Высокий спрос на практические технологии в данной области подстегивается тем, что организации постепенно переходят (или, по крайней мере, стремятся перейти) от формально структурированных к структурам эдхократического типа, основным координационным механизмом в которых является взаимное согласование. Эти организации могут принимать какую угодно форму для того, чтобы эффективно решать возникающие проблемы и использовать уникальные возможности. В последние годы появляются организации, которые стимулируют нестандартное мышление (out-of-box thinking), поощряют частичную занятость сотрудников. Эти организации характеризуются как «управляемый хаос» или «набор проектов под определенным брендом с профессиональным отношением к клиенту». Таким образом, можно сделать вывод, что значение организационной культуры как неформального базиса организации, призванного направлять этот «творческий хаос» в определенное русло, со временем будет еще больше возрастать.

1.

2.

3.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ Охарактеризуйте связи школы человеческих отношений и современных теорий мотивации.

В чем сходство и различие модели управления полицейским государством и современных концепций лидерства? Какие факторы повлияли на возникновение различных теорий лидерства?

Что послужило причиной возникновения теорий организационной культуры?

5.Каковы связи школы человеческих отношений и теорий организационной культуры?

6.Каковы современные подходы к решению проблемы измерения и изменения организационной культуры?

7.В чем общность взглядов на «знание» и «мудрость» мыслителей Древнего Китая, Ю. Крижанича и современных специалистов по управлению знаниями?

8.В чем причины возникновений инструментальных концепций управления?

9.Что общего между концепциями T-shaped Management и управления знаниями?

10.Каковы ваши представления об организациях будущего и соответствующих парадигмах управления?

11.Охарактеризуйте цикличность в развитии всемирной управленческой мысли.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. - N.Y.: AM АСОМ, 1995.

2.Joy пег J. Corporate culture defines success // Computing Canada. 2001. May 18.

3.Prewitt M. Corporate culture: MRG adopts bigger firms' synergistic precepts // Nation's Restaurant News. 1999. August 9.

4.Carroll G.R. Organizational demography and culture: insights from a formal model and simulation // Administrative Science Quarterly. 1998. Sept.

5.Covey С Seven habits of the High-Effective people. - L., 1999.

6.Kotter J.P., Heskett J.L. Corporate Culture and Performance. — N.Y.: The Free Press, 1992.

7.Seel R. Culture & Complexity: New insights on organizational change // Organizations & People. 2000. Vol. 7. № 2.

8.The Chartered Management Institute Dictionary of Business and Management. — L.: Bloomsbury, 2003.

9. Hofstede G.H. Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, Sage Publications, 2001.

10.Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. — N.Y.: McGraw-Hill, 1997.

11.Hofstede G.J., Pedersen P.B., Hofstede G. Exploring Culture: Exercises, Stories and Synthetic Cultures. - Yarmouth: Intercultural Press, 2002.

12.Deal Т.Е., Kennedy A.A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. - Cambridge (MA): Perseus Publishing, 1982, 2000.

13.Deal Т.Е., Kennedy A.A. The New Corporate Cultures. Revitalizing the Workplace After Downsizing, Mergers and Reengineering. - Cambridge (MA): Perseus Publishing, 2000.

14.Johnson G. Managing strategic change — strategy, culture and action // Long Range Planning. 1992. Vol. 25. № 1.

15.Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. - N.Y.: McGraw-Hill, 1997.

16.Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and Changing Organizational Culture. - N.Y.: Addison-Wesley, 1999.

17.Waterman R. Jr., Peters Т., Philips J.R. Structure Is Not Organisation // Business Horizons. 1980. Vol. 23. June.

18.Peters Т., Waterman R. In Search of Excellence. — N.Y.: Harpen & Row, 1982.

19.Waterman R.H., Jr. Adhocracy. - N.Y.: W. W. Norton & Company, 1993.

20.Handy С Gods of Management: The Changing Work of Organizations. -N.Y.: Oxford University Press, 1995.

21.Handy С The Handy Guide to the Gurus of Management. BBC World Service, 2003.

22.Levering R. A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good. - N.Y.: Random House, 1988.

23.Denison D.R., Mishra A.K. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness // Organization Science. 1995. Vol. 6.

№ 2. March-April.

24.Goffee R., Jones G. Character of a Corporation. Harper Business, 1998.

25.Parsons T, Turner B.S. The Talcott Parsons Reader. Polity Press, 1999.

26.Treacy M., Wiersema F. The discipline of market leaders. — N.Y.: Harper Collins, 1995.

27.Hampden-Tumer C, TrompenaarsF. Building Cross-cultural competence. Yale University Press, 2000.

28.Hayashi K. Cross-cultural Interface Management. - Tokyo, 1986.

29.Бойетт Д. Г., Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. — М.: Олимп-Бизнес,

2002.

30.ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. — М.: Инфра-М, 2000.

31.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2001.

32.Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

33.Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. — М.: Дело, 2001.

34.Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб.: Питер, 2001.

У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 1996.

36.Крыштафович А.Н. Управление знаниями — перспективное направление менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1.

37.John Seely Brown, Paul Duguid. Knowledge management // Harvard Business Review. 2000. May-June.

38.Morten T. Hansen, Bolko von Oetiger. Introducing T-shaped managers. Knowledge management's Next generation // Harvard Business Review. 2001. March.

39.Maletz M.C., Nohria N. Managing in the Whitespace // Harvard Business Review. 2001. February.

40.Managing the knowledge manager. McKinsey Quarterly. 2001. № 3

41.Strategy under uncertainty. McKinsey Quarterly. 2000. № 3.