История управленческои мысли. Маршев В.И

которое ожидало удачного и нового сочетания накопившихся достижений в управлении, в других науках и уже имевшихся средств научного исследования с проявлением инициативы исследователей для решения новых задач управления. В конце концов, и появлению новых научных направлений в области управления (историко-управленческие исследования) мы обязаны именно этому состоянию и уровню зрелости управления, как науки и практики.

Поскольку идеология науки, ее цели и предназначение, а также методология исследований в двух мировых центрах исследований по управлению существенно различались, материал по новой истории западной и восточной мысли XX в. будет изложен раздельно. Это не означает, что развитие западной и восточной управленческой мысли шло независимо друг от друга, что не было общения между учеными и обмена мнениями исследователей и практиков управления, не было взаимовлияния и эффективного «изучения и использования передового зарубежного опыта» (что теперь в научной литературе называют одним словом «бенчмаркинг»). Все это, конечно, было, начиная от крупных совместных научных исследовательских программ и кончая «критикой зарубежного опыта» и взаимным «фырканьем» на конференциях и в научной литературе. Однако все же различий было больше, что и предопределило структуру изложения материала.

Следует отметить одну общую черту в методологии обоих направлений исследований — это организация и проведение целенаправленных крупномасштабных экспериментов в области управления производством (частным или общественным), которые по сути были социальными, а потому содержали в своей предметной области трудноизмеримые элементы. В целом весь XX в. похож на многоликое поле социальных экспериментов, одни из которых были чисто научными (с тщательной подготовкой и в масштабах «заводских лабораторий»), другие — сугубо прикладными (без особой подготовки, но зато в масштабах целых стран). И в первом, и во втором направлениях накоплен большой опыт, который предстоит еще долго изучать общими усилиями ученых всего мира. Во всяком случае, хочется надеяться, что новейшая история, в том числе новейшая история управленческой мысли, формирует Условия для более плодотворного сближения возникших за прошедший век региональных центров научно-прикладных исследований мировой управленческой мысли.

В новой истории западной управленческой мысли появилось много различных теоретических школ управления со своими основателями, лидерами, единомышленниками, публикациями и оппонентами. Датами их появления обычно считают публикации основателей школ. В 1903 г. первой появилась школа научного менеджмента (Scientific Management), представители которой проводили специальные эксперименты в области управления производством и организации труда. Затем в 1916 г. — административная школа управления, которая разработала принципы и функции административного управления. В совокупности обе школы принято называть классической школой управления. В 1933 г. были опубликованы результаты уникального социально-управленческого эксперимента, длившегося с 1926 г., которые свидетельствовали о возникновении совершенно новой концепции управления и ее разработчиков — школы человеческих отношений. Далее появление школ происходило в таком порядке. В 1950 г. появилась школа с тройным названием — эмпирическая школа, менеджеризм или наука управления (Management Science). Судя по англоязычному названию и заявлениям основателей этой школы, она претендовала не на замену школы научного менеджмента, а на оригинальную позицию в качестве всеобщей науки управления или, по крайней мере, на научный синтез предыдущих школ, опираясь на методологию и результаты эмпирических исследований. Эмпириков дополнила новыми научными идеями школа социальных систем, в основе которой были общая теория систем и системный подход в научных исследованиях. Эта школа рассматривала также проблемы принятия человеком рациональных и иррациональных решений. Достижения в области кибернетики, электронно-вычис- лительной техники и экономико-математического моделирования, а также оставшиеся с военных лет идеология и инструментарий «исследования операций» привели к возникновению новой школы управления.

Рано или поздно большое количество научных школ управления, часто напоминавших «джунгли в науке управления», должно было привести к качественному скачку. Формально это произошло в 1971 г., когда появилась статья Р. Моклера «Ситуационная теория управления», призывающая ученых не столько к отказу от абстрактного мышления и формализованного инструментария в исследованиях, сколько к усилению внимания исследователей к внешней среде организации, к анализу конкретной управленческой деятельности (контекста) и на этой основе — к разработке полезных для практики управления результатов. Призыв к учету специфики конкретных ситуаций звучал и раньше, но авторство термина «ситуационный подход в управлении» закрепилось за Моклером.

Основными источниками литературы, в которых представлены названные школы и подходы, послужили оригинальные работы авторов, исследования историка американской управленческой мысли У.Д. Дункана и известного советского ученого Д.М. Гвишиани, работы которого по этой тематике начали публиковаться уже в 70-х годах XX в.

Рассмотрим основные характеристики школ научного управления. 6.1. ШКОЛА НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Ф.ТЕЙЛОРА

Пора познакомиться с человеком, о котором мы уже несколько раз упоминали. Речь идет о Ф. Тейлоре, имя которого всегда ассоциируется с понятием «научный менеджмент», хотя в главе 3 и говорилось о первых попытках организации и проведения специальных научных экспериментов для решения проблем управления. Заслуга Тейлора и его команды в лице Г.Л. Гантта, супругов Ф. и Л. Гилбретов, М. Кука, У. Кларка и многих других в том, что они не только рассуждали о пользе науки в управлении, но фактически осуществляли научный подход, проводя управленческие эксперименты и систематизируя методы и результаты этих экспериментов. Начиная с Тейлора, тема значимости научных методов уже не сходила со сцены управленческой практики.

Ф. Тейлор родился в Филадельфии в 1856 г. Он родился в относительно зажиточной семье адвоката и имел достаточно досуга для размышлений о заводах, расположенных вокруг. Тейлор учился во Франции и Германии, в 1874 г. поступил на юридический факультет Гарвардского университета, но из-за ухудшения зрения не смог продолжить учебу. Он устроился рабочим пресса в мастерские гидравлического завода в Филадельфии, а затем дорос до машиниста. В 1878 г. Тейлор перешел на работу в Мидвэльскую сталелитейную компанию сначала разнорабочим, затем стал лекальщиком и механиком, а с 1882

по 1883 г. — начальником механических мастерских. Он проявил невероятную творческую активность в изучении механики, занимаясь на вечерних курсах и дома, в 1883 г. получил высшее техническое образование и диплом инженерамашиностроителя в Технологическом институте Стивенса. В 1884 г. Тейлор стал главным инженером компании и в тот же год впервые использовал в компании систему дифференциальной оплаты труда.

С1890 по 1893 г. он занимал пост главного управляющего Мануфактурной инвестиционной компании в Филадельфии, стал владельцем бумажных прессов в Мэне и Висконсине, организовал собственное дело по управленческому консультированию, возможно, первое в истории менеджмента.

С1895 г. Тейлор приступил к проведению регулярных экспериментов по научной организации труда. За эти годы он оформил около 100 патентов на различные изобретения.

В 1906 г. он стал президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911 г. учредил «Общество содействия научному менеджменту», которое после его смерти в 1915 г. получило название «Общество Тейлора».

Для оценки значения науки в системе Тейлора необходимо рассмотреть основополагающие моменты его позиции. Вопервых, Тейлор считал, что легитимность менеджмента основывается на его способности максимизировать благосостояние как работода-телей, так и персонала. Это, полагал он, необходимо для успеха, так как личная заинтересованность обеих групп имеет взаимости-мулирующее воздействие. В длительной перспективе нельзя иметь одно, не имея другого. Если от работников ожидается максимальная продуктивность, то они должны выполнять работу по возможности наилучшим образом, а для этого необходимо, чтобы менеджеры подвергли трудовой процесс научному исследованию и обучили работников оптимальным приемам выполнения задания.

Хотя Тейлор и утверждал, что интересы работников и работодателей взаимосвязаны, он все же оставался реалистом. Он знал, что выполняя в течение многих лет работы одним и тем же старым способом, человек довольно трудно идет на перемены. Работники часто считают, что в их интересах увиливать от работы, т. е. работать в далеко не оптимальном темпе, и существующие в то время системы менеджмента фактически действовали в интересах таких работников. Методы, применявшиеся для выполнения большей части рабочих операций, основывались скорее на неэффективных эмпирических, чем на научно обоснованных правилах. Наиболее эффективными системами управления времен Тейлора, или «самым совершенным типом нормального менеджмента», были те, которые предусматривали вознаграждение за наивысшие показатели в работе. Тейлор называл это менеджментом инициативы и поощрения.

Проблема таких систем заключалась в том, что ответственность за выработку возлагалась исключительно на работника. Тейлор считал, что и менеджеры должны разделять эту ответственность. Менеджеры должны были собирать, объединять в таблицы и классифицировать информацию, пользуясь научными методами, сводить ее в принципы, правила, законы и формулы, которые обобщали бы весь накопленный рабочими опыт и могли быть использованы в качестве руководства для достижения более высоких результатов при выполнении каждодневных заданий. Практические нормы и правила, выведенные в результате применения менеджмента, можно было бы преподавать рабочим. Кроме того, следовало бы принять определенные меры, которые гарантировали бы соблюдение соответствующих принципов. В системе Тейлора от менеджеров требовалось выполнение новых, жизненно важных и в высшей степени необходимых задач. В их обязанности входила научная проработка всех элементов человеческого труда и замена устаревших правил эмпирического характера. Они должны были, применяя научные подходы, отбирать, учить работников и повышать их квалификацию с целью максимального раскрытия их потенциала. Решающим элементом такого процесса развития стала подготовка соответствующим образом каждого рабочего для выполнения самых разных заданий.

Тейлор выступал за научный подход решения проблемы производительности, так как высоко оценивал его влияние на эффективность промышленности. Однако он осознавал опасность механического применения науки. Он особо подчеркивал, что «механизмы» научного менеджмента ни в коем случае не должны вытеснять его философию. Философия заключалась в научной позиции, которая в качестве обязательного условия предполагала сбор данных, их обработку и применение научного знания к решению проблем индустриального общества. Под механизмом подразумевалась совокупность технических приемов, таких, как хронометраж, бригадный метод, карты рабочих операций, дифференцирование сдельных ставок оплаты труда и системы учета издержек. Это были не более чем механические приемы. Вместе с тем научный менеджмент был своего рода «интеллектуальной революцией», которая пропагандировала новые методы управления трудовыми процессами.

В одной из первых книг Тейлора «Менеджмент на предприятии» (1903) речь шла именно о технических приемах, или механизмах. Целью написания книги «Принципы научного менеджмента» (1914) было изложение основных положений менеджмента, в которых нуждалась «интеллектуальная революция». В ней были поставлены следующие задачи:

1.На простых примерах показать потери, которые допускаются в стране из-за неэффективности.

2.Убедить читателя в том, что средство, позволяющее избежать этих потерь, заключается в системном менеджменте, а не в бесполезном поиске каких-то рабочих особого склада.

3.Доказать, что лучший менеджмент — это подлинная наука, основанная на определенных законах, правилах и принципах. Убедить также, что принципы научного менеджмента применимы ко всем видам человеческой деятельности и, если их использовать правильно, они дадут поразительные результаты.

Не вызывает сомнений тот факт, что Тейлор рассматривал применение научных методов как важнейшее условие развития менеджмента. Без фактических данных, без теории, принципов и закономерностей вряд ли кто-либо воспринимал бы менеджмент всерьез. Тем не менее подлинная наука, т. е. та, которая указывает путь к полноценной профессиональной практике, — это больше, чем технические приемы, формулы и законы. Это скорее новое видение мира и новый способ разрешения проблем. Тейлор знал, что для широкого практического распространения его системы необходимы доказательства ее успешного применения, и приводил убедительные данные в поддержку своей системы. Как отмечалось в

его отчетах, на предприятиях крупной сталелитейной компании благодаря его исследованиям процессов загрузки чугунных чушек производительность труда увеличилась почти на 400%, а заработная плата возросла на 60%. В 1910 г. он выступил в качестве свидетеля в судебном разбирательстве о восточных тарифах, где рассматривались работа железных дорог и их. эффективность. Тейлор хотел показать, как благодаря применению научных принципов управления транспортными операциями можно снизить фрахтовые ставки и затраты на рабочую силу, в то время как заработная плата работников может быть увеличена.

Тейлор был не единственным, кто выступал за приложение науки к проблемам менеджмента. Одним из его приверженцев был Г.Л. Гантт, который родился в 1861 г. Семья Ганттов владела плантацией в штате Мэриленд, но потеряла свое состояние в результате гражданской войны. И хотя позднее он смог поступить в колледж Джона Гопкинса, его детство было довольно суровым. После окончания Технологического института Стивенса с дипломом инженера-механика он стал помощником главного инженера Ф. Тейлора в Мидвэльской сталелитейной компании. Гантт и Тейлор успешно сотрудничали в молодые годы и совместно получили 6 патентов. Гантт следовал за Тейлором в те же компании, в которые он переходил. Как и Тейлор, Гантт открыл собственную консалтинговую контору, реализовал несколько проектов, что принесло ему широкую известность.

В книге «Труд, заработная плата и прибыль» (1910) первая глава была посвящена важной роли науки для менеджмента. Согласно Гантту, чтобы достичь высокого уровня производственной эффективности, менеджеры должны каждую деталь трудового процесса подвергнуть такому же тщательному анализу, как это делают химики и биологи. По его мнению, точный научный анализ управленческих проблем всегда безошибочно покажет такие возможности совершенствования в методах труда, о которых раньше и не подозревали. Гантт считал, что нет иного пути для выработки общих законов, кроме как через научный анализ, и существует достаточно свидетельств применимости подобного анализа труда деятельности и рабочей силы.

Как утверждал Гантт, для оптимизации менеджмента надо устранить все риски и случайности. Преуспевание в менеджменте

— это успешное достижение поставленных целей с применением знания, полученного в результате научного анализа. Он утверждал, что легитимность менеджмента в немалой мере основана на получении высоких результатов с помощью научных методов. Для этого нужны прикладные исследования проблем производства, что возводит практическую исследовательскую деятельность в ранг «чистых» форм научной аргументации.

Гантт положительно воспринял идею анализа и синтеза, которую предложила Л. Гилбрет. Он поддерживал идею изучения комплексных операций, разбивая их на простые компоненты и изучая каждый из них (анализ). После завершения анализа всех элементов комплекс вновь восстанавливается путем последовательного суммирования простых компонентов (синтез) до тех пор, пока не будет найдена и применена наиболее эффективная форма сложной операции.

Гантт утверждал, что стремление к замещению интуитивного мнения научным знанием было истинным смыслом, или духом, научного менеджмента. По его мнению, более приемлемо выражение «научный метод, приложенный к менеджменту». Система Тейлора была построена на применении науки к проблемам производства, и Гантт соглашался почти со всеми идеями Тейлора, за исключением его системы вознаграждения за труд.

Он разработал собственную систему заданий и премий, при которой рабочие получали премию в дополнение к своей регулярной дневной оплате в том случае, если они следовали инструкциям и выполнили свое задание в рамках установленного времени. Мастера также получали премиальные вместе со своими рабочими, кроме того, предусматривалось вознаграждение за рационализаторские предложения, ведущие к повышению производительности труда. В этой системе заданий и премий проявилась большая забота о рабочих, чем предусматривалось системой Тейлора, а его статья «Обучение рабочих в условиях индустрии и кооперирования» нашла положительный отзыв у многих специалистов за своеобразное проникновение в гуманистические аспекты управления и труда.

Вообще говоря, Гантту была свойственна определенная уникальность, которая в известной мере выходит за рамки идей его наставника. Особенно это проявлялось в высказываниях об ответственности бизнеса, которую, по мнению Гантта, менеджеры берут на себя по отношению к рабочим и обществу в целом. Иными словами, Гантт проявил себя значительно более просвещенным по сравнению с Тейлором в вопросах индивидуального и общественного благосостояния. Одна из причин такого направления его мировоззрения — его личный опыт. Дело в том, что, как мы отмечали, Гантт жил в суровых условиях. Гражданская война сказалась на судьбе семьи Ганттов: процветание сменилось материальными лишениями. В этих обстоятельствах Гантт пришел к пониманию такого аспекта труда, который, как представляется, не был оценен Тейлором, — перспективы для рабочих. Создается впечатление, что Гантт лучше понимал рабочего, выполняющего свою работу, и по этой причине он больше значения придавал таким вещам, как мотивация, лидерство и обучение.

Гантт уважал демократию как в правительстве, так и на рабочем месте. К большому удивлению многих его американских коллег, на него оказали влияние цели, которые поставило перед собой правительство Советской России. Многие его работы публиковались во время революции 1917 г., и, естественно, он был хорошо знаком с экономической и социальной философией, которая привела к свержению российского императора. Его симпатии к социализму не внушали уважения к нему в деловых кругах США и других стран, но именно это и позволило ему работать несколько иначе, чем Тейлор.

Как бы ни были важны взгляды Гантта на рабочих, еще большее значение имели его идеи в отношении социальной ответственности бизнеса и менеджмента. Со временем Гантт все чаще приходит к убеждению, что менеджменту следует сосредоточить внимание на своих «широких обязательствах» перед обществом. В последней книге «Организация труда» (1915) он писал о «расхождении путей», которое, как он опасался, может случиться, если система американского свободного предпринимательства не найдет каких-либо способов для примирения поиска прибыли с благосостоянием общества. Гантт ясно представлял себе промышленные компании в виде институтов, существующих для блага общества. Если однажды общество посчитает, что издержки корпораций чрезмерно велики по сравнению с получаемой прибылью, возможно и даже вероятно, оно применит соответствующие санкции. Он считал, что все индустриальные общества должны распределять свой

доход между совокупными факторами производства, при этом особое внимание следует обращать на фактор труда. Капитал имеет право только на прибыль, которую он заслуживает. Все, что больше этого, относится к сверхприбыли. Он был крайне озабочен очевидным стремлением со стороны бизнеса поставить прибыль над интересами общества. Если бизнес не осознает свою социальную ответственность и не посвящает себя службе обществу, то, в конечном счете, полагал Гантт, общество попытается взять эти функции на себя, чтобы действовать в собственных интересах.

Вэтом смысле особые опасения высказывал Гантт в отношении большого бизнеса. Он был убежден в том, что малые предприятия в силу своего положения на конкурентном рынке должны концентрировать усилия на обслуживании клиентов и общества, если они хотят выжить. В его понимании, по мере того как эти предприятия укрупняются и начинают контролировать все большие доли рынка, приобретая монопольную власть, они в меньшей степени реагируют на запросы клиентов и стремятся к сверхприбылям путем повышения цен. Здесь и требуется вмешательство государства для регулирования отношений в обществе.

Другим распространителем идей Тейлора был инженер Ф. Гил-брет. Хотя он никогда напрямую не сотрудничал с Тейлором, но с энтузиазмом воспринял научный подход Тейлора и перенес его на изучение трудовых действий. Тейлор сосредоточил свое внимание в первую очередь на хронометраже и на вычислении количества труда, на которое способен «первоклассный» рабочий в течение определенного периода. Гилбрет поддержал идею хронометража, но только в том случае, если число движений в процессе труда определено уже достаточно точно и найден «единственно верный способ» выполнения конкретного вида работ.

Сходство между Тейлором и Гилбретом было значительно большим, чем между Тейлором и Ганттом. Тейлор имел возможность учиться в Гарвардском университете, но предпочел стать механиком. Гилбрет готовился поступить в Массачусетский технологический институт, но решил стать каменщиком, так как люди этой профессии считались «королями механики». В возрасте 36 лет он женился на Лилиан Моллер, которая защитила докторскую диссертацию по психологии и стала ближайшим помощником Фрэнка в занятиях научным менеджментом до конца его жизни. У Гилб-ретов научный менеджмент базировался на измерении. Его задачей было устранение производственных потерь и уменьшение усталости, которую рабочий испытывает при выполнении задания. Как писали супруги Гилбреты в своей работе «Прикладные исследования рабочих движений» (1917), «для того чтобы получить общественное признание как искусство или наука, менеджмент должен был подходить к решению проблем, применяя научную методику, т. е. разделяя проблему на ее составные элементы и подвергая каждый элемент детальному изучению». Благодаря тщательному анализу трудовых движений, выполняемых при кладке кирпича, Ф. Гилбрет сумел добиться увеличения количества кирпичей, укладываемых одним каменщиком, со 175 до 350 шт. в час, повысив таким образом производительность на 100%.

Вбольшинстве трудов Гилбретов изучаемые проблемы приобретали ясность благодаря их четкой научной формулировке. Они проанализировали многие виды работ в виде зависимых переменных величин, при этом измеряли влияние на них независимых переменных, которые оказывают влияние на состояние рабочих (мускульная сила, опыт, усталость и т. д.), состояние окружающей среды, оборудования и инструментов (одежда, освещенность, профсоюзные правила и т. д.), а также на скорость трудовых движений.

Все известные системы менеджмента Ф. Гилбрет в своей работе «Исследование рабочих движений» (1912) разбил на классы в зависимости от тех научных основ, которые использовались в каждой системе при решении конкретных проблем управления. Традиционным менеджментом обозначались системы управления, основанные на эмпирической практике и передаваемые от одного поколения рабочих к другому и от мастера к рабочему. Понятие переходный менеджмент использовалось для обозначения таких систем, которые стремились к реализации ряда усовершенствований, выдвинутых «интеллектуальной революцией» Тейлора. Научный менеджмент, или «предельная система менеджмента», представлял собой тип управления, который был рекомендован Тейлором.

Л. Гилбрет пользовалась такой же классификационной системой. В своей работе «Психология менеджмента» (1914) она дала более конкретное определение предельной системы как типа менеджмента, который является «наукой и был выработан путем исследований и экспериментирования». По ее мнению, любое исследование менеджмента, если оно претендует на научность, должно проводиться на основе анализа и синтеза. Посредством анализа выделяется один из аспектов менеджмента, например труд, который разбивается на основные элементы. В процессе синтеза элементы вновь воссоединяются, но в этот комплекс входят уже лишь те элементы, которые необходимы для выполнения данного задания. Подобный подход создает достаточную логическую основу для изучения трудовых движений. Правильно понятый научный менеджмент способствует росту благосостояния рабочих за счет повышения зарплаты, уменьшения усталости и общего улучшения условий труда.

Есть еще одна важная проблема управления, которой коснулась школа научного менеджмента. Речь идет о рассмотрении триады «цель — задание — результат» в качестве основной движущей силы организации и важнейшего компонента систем, которые были сконструированы Тейлором, Гилбретами и др.

Ф. Тейлор утверждал, что «самым важным простым элементом в современном научном менеджменте является идея задания». Эта идея включала по возможности полное планирование труда каждого работника, по меньшей мере на один день вперед, и выдачу письменных инструкций, подробно описывающих задание, а также средств, необходимых для выполнения этого задания. Между прочим, задание использовалось в качестве стандарта при определении премиальной надбавки, которую можно было получить в случае надлежащего выполнения работы. Некоторые современные исследователи школы научного менеджмента, считают, что идея Тейлора о задании в значительной мере содержала практическое обоснование широкого использования определенных технических приемов, в том числе целевого управления. Можно, конечно, спорить об аутентичности целевого управления и управления по заданию, но никто не станет оспаривать тот факт, что уже первые дискуссии в эпоху Тейлора на тему «задание» обозначили чрезвычайно большое значение, которое придавалось постановке целей.

Идею Тейлора в отношении задания поддержала и дополнила Л. Гилбрет. В то время как Тейлор указывал на важность задания, она подробно описала сущность этого понятия как профессиональный психолог и проповедник системы Тейлора. Трудно сказать, знанием психологии объясняется интерес Л. Гилбрет к проблеме «цели — задание» или тем обстоятельством, что она была матерью 12 детей. Для тех, кто прочитал ее книгу «Дешевле для дюжины», становятся понятными такие вещи, как постановка целей, организация и контроль ради эффективного управления столь большим домашним хозяйством.

Задание, считала Гилбрет, есть не что иное, как цель, а цель не может определяться чисто случайно и теоретически. Цель есть прямое следствие хорошо продуманного процесса измерения и синтеза, а в контексте научного менеджмента задание определяется в результате сложного процесса анализа и синтеза. По мнению Гилбрет, результатом синтеза, которому предшествует анализ, должно быть соединение различных составных элементов труда в одно задание. Но если рассматривать задание в этом аспекте, то стандарт для выполнения задания — это не какая-нибудь абстрактная мечта, которая определена чисто теоретическим образом, а скорее стандарт для конкретного вида деятельности, выработанный на базе того, что «практически уже было сделано и что предположительно будет воспроизведено». Задание представляет собой не какой-либо воображаемый идеал или неосуществимую мечту, которую мы надеемся увидеть воплощенной, а скорее «сумму наблюдаемых и выполняемых во времени операций плюс определенный и достаточный процент... на преодоление усталости».

Л. Гилбрет не могла понять сопротивления менеджеров и рабочих самой идее задания. Она считала, что в первую очередь это сопротивление было вызвано непониманием сущности термина «задание». Хотя Гилбрет и не любила этот термин из-за его неоднозначности, которая, по сути, делает возражения справедливыми, но не могла придумать лучшего названия. И все же она ясно сознавала, что выполнение целей предполагает соотношение «средство — цель», когда утверждала, что каждый член организации должен иметь определенное задание, подобные задания должны быть разработаны и для организации в целом.

Индивидуальные и организационные задания должны быть соотнесены таким образом, чтобы выполнение первого приводило к достижению целей последнего. Это было передовое и научно обоснованное осознание комплексного процесса, особенно на ранних этапах научного менеджмента. Такое представление образует, например, базу для теории взаимного подкрепления и управленческой логики, на которой строится целевое управление.

Идея задания, которая разрабатывалась еще в начальный период истории менеджмента, подчеркивает важность предварительной разработки целей. Мы должны осознать, что задание — это цель в самом прямом смысле этого слова. И все же этот смысл сильно отличается от современного понятия «цель». В дискуссиях нашего времени цель понимается как стремление или дело, которое мы можем совершить, если сконцентрируем наши усилия и будем работать с максимальной отдачей в течение следующего года. В представлении Тейлора, Гилбретов, а также Гантта, задание — доказуемая эмпирическая реальность. Это означает, что задание, или эффективная цель данного рабочего места, отдела или организации, есть достижение возможного результата, если 1) нормированы инструменты и условия труда; 2) предписан метод, по которому работа должна выполняться; 3) научно обосновано время, необходимое для выполнения работы; 4) принята во внимание усталость; 5) сформулированы качественные показатели результатов.

Научный менеджмент появился в ответ на призыв применять научные методы при решении проблем фабричной системы. С самого начала наука была признана в качестве единственно реального подхода для достижения легитимности и профессионализма. Авторы работ по научному менеджменту, в первую очередь Ф.Тейлор, Г. Гантт и супруги Гилбреты, сделали много для того, чтобы менеджмент и научный подход получили всеобщее признание.

6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ X. ЭМЕРСОНА

Обладая великим наследием А. Смита и Ч. Бэббиджа в области идей повышения эффективности производства, управленческая мысль XX в. породила своего героя. Им стал X. Эмерсон, который, как и предшественники, всю научную жизнь посвятил поиску ответов на вопросы: в чем причины низкой эффективности трудовой и организационной деятельности, и как ее повысить? Он многого достиг в решении этого вопроса, существенно обогатив управленческую науку результатами своих исследований и экспериментов.

X. Эмерсон родился в 1853 г. в Трентоне (штат Нью-Йорк). Его отец был профессором английской литературы и пресвитерианским миссионером. Эмерсон учился в Германии, Англии, Франции, Италии и Греции, говорил на 19 языках, и неудивительно, что он возглавил факультет иностранных языков в университете Небраски в возрасте всего 23 лет. Однако не прошло и 5 лет, как он отказался от университетской карьеры и занялся бизнесом. В течение последующих 20 лет он занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании Burlington Railroad и одновременно консультировал фирмы во всем мире. В качестве инженера-консультанта он реорганизовал компании Archison и Topekau Santa Fe Railroad, на которых внедрил системы калькуляции затрат, ведения бухгалтерского учета и премиальной заработной платы. Именно в связи с этими успехами он получил известность как первый «инженер по эффективности».

В 1908 г. Эмерсон написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы». В этой работе он сравнивал неэффективность действий человека и эффективность методов, которыми пользуется окружающая человека природа, и сделал вывод о том, что только человеческая неэффективность является причиной бедности человечества. Он считал, что проблему неэффективности труда можно решить двумя способами:

во-первых, с помощью специально разработанных методов, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижении поставленных целей; во-вторых, с помощью методов постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую исполнитель работы способен.

При всей приверженности идеям Тейлора, его выводы существенно отличались от представлений патриарха школы научного менеджмента. Это касается идеи Эмерсона о зависимости эффективности от размеров организации и ее организационной

структуры. Вывод его исследований таков: экономия от операций в больших масштабах, или увеличение отдачи от масштаба, имеет предел, после которого наступает неэффективность, или уменьшение отдачи от масштаба, а причиной неэффективности производства является неэффективная структура организации (или неэффективность структуры относительно запланированных масштабов производства).

Для оценки результатов труда Эмерсон предлагал использовать стандарты (в большей мере, чемзадания), имея в виду профессиональные стандарты, или «предварительно установленные наборы правил, которые признаны большинством в данной сфере производства». Особое внимание он уделял стандартизации учета издержек, зная из собственного опыта, что в этом заложен большой потенциал повышения эффективности.

В своем трактате Эмерсон исследовал вопросы человеческих возможностей (людских ресурсов), взаимосвязь временных нормативов выполнения работы (или задания), времени и соответствующего премиального вознаграждения. Все проблемы он рассматривал в контексте эффективности, которая в конце трактата была определена так: «эффективность — это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, не следует ожидать эффективности от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей». Эффективность достигается тогда, когда «нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте и в нужное время». Пожалуй, никогда еще вечная проблема эффективности не была определена так точно, как это сделал Эмерсон.

Обобщение полученных результатов исследований и жизненного опыта было приведено во второй монографии Эмерсона «Двенадцать принципов эффективности» (1912). Эмерсон скромно заявил, что не открывает ничего нового, так как эти принципы действуют уже в течение многих миллионов лет в различных формах природы и жизни, что они просты, понятны и элементарны. 12 принципов эффективности заключаются в следующем:

1)четко сформулированные идеалы и цели организации;

2)здравый смысл в принятии решений;

3)привлечение экспертов по принимаемым решениям;

4)дисциплина в работе;

5)честность в ведении дел;

6)прямой, адекватный и постоянный учет;

7)диспетчеризация (или календарное планирование);

8)использование стандартов и графиков;

9)стандартизация условий;

10)стандартизация операций;

11)стандартные инструкции;

12)вознаграждение за эффективный труд.

По мнению Эмерсона, неэффективность и потери в организации любой работы могут быть устранены только тогда, когда действуют одновременно все 12 принципов. Максимальная неэффективность может иметь место по одной из двух причин: либо эти принципы неизвестны на данном предприятии, либо известны, но не практикуются. В любом случае эффективность страдает. Поэтому, если принципы не действуют, то эффективность практически недостижима.

Кроме Эмерсона, проблемами эффективности интересовались и другие инженеры, среди которых были М. Кук и У. Кларк. М. Кук был инициатором приложения идей эффективности к управлению общественными организациями, точнее, к повышению эффективности муниципального и университетского менеджмента. М. Кук был одним из 4 ученых, включая Гантта, кого Тейлор признавал своими истинными последователями, достойными представлять и преподавать его идеи и систему. Кук родился в 1872 г., получил диплом инженера в университете Лехай (альма матер знаменитого Ли Якокки). Еще до встречи с Тейлором Кук начал заниматься проблемами неэффективности в промышленности и пытался применить научные методы для устранения потерь в организации работ. На Тейлора молодой инженер произвел большое впечатление, и Тейлор рекомендовал его как исследователя эффективности деятельности администрации американской высшей школы при финансовой поддержке Фонда Карнеги.

Обширный доклад Кука, опубликованный в 1910 г. под названием «Академическая и промышленная эффективность», принес ему широкую известность. Как и можно было ожидать, оценка Кука, уже ставшего экспертом по эффективности, работы вузовских преподавателей и администраторов не нашла одобрения с их стороны. В докладе содержалось то, чего никто из них не хотел слышать, а именно: принятие решений в университетских комитетах громоздко, система бессрочного занятия должностей скрывает непродуктивную деятельность слишком многих, а факультеты функционируют вне всякой связи друг с другом. Доклад был одной из первых публикаций, ставшей впоследствии основой принципа Питера о полной некомпетентности менеджеров1. В своих 1 В иерархической структуре каждый индивидуум имеет тенденцию достичь своего уровня полной некомпетентности [Питер

Л. Принцип Питера. - М.: ACT, 2003. С. 53].

рекомендациях Кук призывал к внедрению «зачетных часов для студентов» в качестве единицы измерения эффективности, к поощрению преподавателей на основе достигнутой продуктивности Я к такой университетской системе, которая относилась бы к себе критичнее, не считала бы себя выше всякой критики со стороны общества и налогоплательщиков.

После этого в 1911 г. опять же по рекомендации Тейлора М. Кук данял пост руководителя общественных работ в Филадельфии, Где он с энтузиазмом стал реализовывать свои идеи эффективности, но уже в государственном секторе. В 1918 г. вышла его вторая работа «Наши города пробуждаются», где содержалось много практических рекомендаций по совершенствованию муниципального управления. Благодаря реализации его идей только на сборе мусора в городе в течение 4 лет была достигнута экономия свыше 1 млн долл. Кроме того, он лично возбудил процесс против компании Philadelphia Electric, чтобы заставить ее снизить тарифы на электроэнергию. В результате внесудебного урегулирования компания выплатила городу более 1,2 млн долл. Вклад Кука в развитие идей эффективности управления и в реальное движение за

эффективность был очень значительным. До него единственной сферой применения менеджмента считались отрасли промышленного производства. М. Кук применил эти же принципы к высшим учебным заведениям и правительственным учреждениям на всех уровнях. При этом он был убежден, что практически все принципы так называемого бизнесменеджмента применимы и к другим областям человеческой деятельности, если эффективность становится критерием этой деятельности.

В то время как М. Кук переносил принципы научного менеджмента на другие сферы деятельности, У. Кларк распространял эти идеи на другие страны. У. Кларк родился в 1880 г., закончил университет Цинциннати. Он работал чиновником в различных организациях, был личным секретарем президента компании Remington Typewriter, сотрудничал с консалтинговой фирмой Г. Гантта. Прежде чем открыть собственную практику в 1920 г., Кларк предпринял несколько поездок в Польшу, Англию и Францию, пытаясь применить там принципы научного менеджмента.

Будучи почитателем Г. Гантта, его техники графического планирования и составления календарных графиков, Кларк считал, что диаграмма Гантта может быть полезна для контроля пятилетних планов в социалистической России. Именно в связи с этой идеей он сотрудничал с У. Поляковым, который способствовал внедрению многих идей научного менеджмента в СССР. Кларк воспринял также некоторые идеи о человеческой природе,

выдвинутые Ганттом. Он охотно сотрудничал с профсоюзами с целью повышения эффективности на производстве, как, впрочем, и Кук. Заслуга Кларка заключается прежде всего в том, что он стремился распространить идеи научного менеджмента и производственной эффективности в странах Европы. Благодаря ему менеджмент преодолел Атлантический океан, что привело к расширению круга лиц и групп, ознакомившихся с американскими системами управления. Одной из самых престижных наград, присуждаемых в наше время в области менеджмента за выдающийся вклад в разработку научных методов управления в международном масштабе, является премия Кларка.

Основатели научного менеджмента понимали важность анализа и синтеза для создания науки управления. Однако они намного лучше владели анализом, или разделением комплексных процессов (например, труда) на отдельные составные элементы, чем синтезом. Разработка единой теории, построенной на анализе и синтезе, стала задачей другой группы авторов, которые способствовали развитию организационного, или функционального, взгляда на менеджмент.

6.3. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА А. ФАЙОЛЯ Имена А. Файоля и его последователей чаще всего упоминаются в истории менеджмента в связи с теми функциями,

принципами и задачами, которые эти авторы идентифицировали и выделили. Одной из наиболее важных их заслуг было умение синтезировать идеи своих современников и предшественников.

Ли Якокка и А. Файоль смогли сделать то, что удалось лишь немногим менеджерам, а именно: спасти гигантские корпорации от банкротства. А. Файоль родился в 1841 г., он был самым молодым студентом среди выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте крупной французской горнодобывающей и металлургической компании Commentary Fourchambault. В 1888 г. он был назначен на пост генерального управляющего компании, когда она находилась на грани банкротства. С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода в отставку в 1918 г. продолжал сохранять пост генерального управляющего президента компании до конца жизни. Последние годы жизни А.Файоль посвятил организации французского Центра административных исследований и пытался применить некоторые из своих идей для реорганизации общественной администрации Франции. Умер А. Файоль в

1925 г.

Возглавив компанию на грани банкротства, он добился того, что она стала одним из самых мощных, финансово устойчивых, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами французских концернов. Достижение таких успехов руководимой им компанией, Файоль объяснял как результат последовательного и систематического применения в управлении ряда достаточно простых, но, как он был твердо убежден, максимально эффективных и повсеместно применимых принципов. Взгляды Файоля нашли отражение в ряде его докладов на инженерных конференциях в 1900—1908 гг. Наиболее известной работой Файоля по управлению была книга «Общий и промышленный менеджмент» (1916), в которой он рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций. Он дал определение менеджменту, которое было применимо к любому виду промышленного предпринимательства. К сожалению, Файолю не удалось завершить свою книгу.

Файоль по существу доказал, что для построения науки управления необходимо наладить наблюдение не столько за деятельностью работника, которым управляют, сколько за деятельностью управляющего, менеджера. К сожалению, предшествующая ему школа научного менеджмента разрабатывалась без всякого наблюдения за реальными менеджерами, если не считать индивидуального и ограниченного по времени опыта менеджера, выдвигающего собственную теорию, построенную на самонаблюдениях. Фактически формальные теории поведения менеджеров были выдвинуты еще до того, как наблюдения за их работой оказались в центре внимания исследователей. Все, что мы знали об административном поведении и о том, чем фактически занимаются менеджеры, вплоть до конца 60-х годов XX в. было основано, скорее, на впечатлениях и догадках, чем на эмпирических фактах.

То обстоятельство, что академические исследователи менеджмента обращали мало внимания на поведение реальных менеджеров, не удивляет. Менеджмент — сугубо прикладная наука, и начиная с первых работ древних мыслителей и деятелей государственного управления акцент делался на выработке руководящих принципов, методов и рекомендаций, которые способствовали бы совершенствованию управления. Целью исследований и теорий менеджмента никогда не было административное поведение или собственно поведение менеджеров. В этой области исследований внимание, как правило, было направлено на ожидаемые результаты, а не на повседневную деятельность менеджеров. И хотя акцент на анализ работы менеджеров имеет недавнее происхождение, внимание к результатам управленческой деятельности проявилось давно.

Именно А. Файоль создал обобщенный образ менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, который впоследствии стал известен как функциональный образ менеджера. Промышленность, или деловой мир, как это представлял себе Файоль, охватывает 6 видов деятельности:

1)техническая деятельность, которая включает изготовление и производство;

2)коммерческая деятельность, например закупки, продажи и обмен;

3)финансовая деятельность, в том числе поиск оптимальных источников капитала;

4)работа по обеспечению безопасности с целью защиты от пожара, краж, наводнений и общественных беспорядков;

5)учетная деятельность, в том числе сбор данных, представление финансовых отчетов и статистической информации;

6)управленческая деятельность, охватывающая прогнозирование, организацию, управление, координацию и контроль. Конкретизируя это, Файоль в указанной работе утверждал, что «управлять означает прогнозировать, планировать, организовывать, руководить, координировать и контролировать».

Хорошо организованные технические, коммерческие и финансовые операции обеспечивают накопление ресурсов, которые необходимо сохранять и оберегать. Это обусловливает необходимость последних трех видов деятельности.

Хотя Файоль и интересовался выработкой руководящих принципов, для того чтобы совершенствовать управленческую практику и содействовать пониманию менеджмента как процесса, его основополагающей целью все-таки была разработка теории менеджмента. Особенно Файоля волновал тот факт, что в его время не существовало учебных заведений, где можно изучать менеджмент. Таких заведений не было потому, полагал он, что не было самой общей теории. Без теории преподавание менеджмента невозможно.

Предложенные им принципы и идеи были частью его стратегии построения такой теории менеджмента, которая позволила бы наладить подготовку практикующих и будущих менеджеров. Ответственность за уровень образования в области менеджмента несут школы, компании, семья и государство. Если бы семья придавала большее значение принципам и нормам домашней жизни, тогда управленческие идеи проникали бы в душу ребенка и создавали основу для их дальнейшего изучения в школе. Даже если высшее образование, в представлении Файоля, приобретет более широкий характер благодаря преподаванию предметов по искусству и наукам, оно все равно должно включать учебный курс менеджмента. Организации должны проводить семинары и стимулировать все виды базового обучения менеджменту и повышения квалификации, а государство должно подавать пример, вводя менеджмент в учебные планы государственных школ.

В первой части книги «Общий и промышленный менеджмент» Файоль стремился доказать необходимость обучения менеджменту. В последней части он пытался указать, что должно стать предметом изучения. Историки менеджмента сожалеют о том, что незавершенная книга Файоля содержит только половину из запланированных им 4 частей. Но даже в таком виде книга содержит неоспоримые доводы в пользу подготовки менеджеров. * Взгляд на управленческую деятельность, изложенный Файолем, вполне согласуется с классическими экономическими теориями и научным подходом Тейлора. Если мы хотим научно подходить к решению какой-либо проблемы, необходимо сначала дать ее определение, выработать план действий, проанализировать и выбрать оптимальный подход, а затем проследить, чтобы должным образом было обеспечено достижение цели. Файоль был уверен, что и к менеджменту следует подходить так же. Кроме того, он разработал методику администрирования и менеджмента, которая была логичной и простой, она была продемонстрирована на примере функций администрирования. Рассмотрим их.

Прогнозировать и планировать — значит изучать будущее и изыскивать способы реализации замыслов. Фактически Файоль предложил уникальную концепцию, утверждая, что прогнозирование и планирование следует рассматривать лишь как составные части более широкой функции, называемой предвидение. Предвидение охватывает прогнозирование, или видение будущего, но не только это. Сюда входит также систематическая подготовка этого будущего, которое открывается в процессе прогнозирования. Кроме того, в схеме, представленной Файолем, и планирование представляет собой больше, чем формальный план. Результат Процесса предвидения включает способы выполнения плана. Современные трактовки результата — это скорее серия поставленных целей, а также стратегии их реализации. Предвидение — это ориентированный на действие подход к планированию.

Организовывать — значит проектировать деятельность компании, определять эффективное соотношение людских и материальных ресурсов. Организационная деятельность предполагает выработку структуры, которая будет способствовать достижению цели. Координация — это объединение всех видов деятельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации элементам организационных структур придается необходимый статус, а средства приводятся в соответствие с целями, достижению которых они служат. Координация и организация позволяют менеджеру мобилизовать ресурсы данной организации на достижение цели.

Руководство — это функция, которая обеспечивает возможность работы организации в соответствии с ее намерениями. Руководство помогает организации функционировать должным образом. В самом общем смысле руководство включает попытки стимулировать действия персонала и лидеров в направлении реализации целей организации.

И наконец, контроль подразумевает выполнение целей в соответствии с планом, который был принят согласно отданным распоряжениями, и с принципами, которые были положены в основу плана.

Когда указанные функции надлежащим образом выполняются, рациональный и расчетливый менеджер добивается единства в рамках своей организации, которое позволяет ей осуществлять целесообразные и эффективные операции. Во второй главе книги Файоль подробно раскрыл содержание каждой функции с целью подтверждения единства управленческого процесса. Он считал, что менеджеры — это логически мыслящие, хорошо информированные люди, которые имеют цель, план и волю для того, чтобы получить результаты. При этом менеджер должен подходить к проблемам соответствующим образом.

Прежде всего преуспевающие менеджеры должны обладать способностью предвидения. В их обязанности входит обеспечение футуристического видения в планировании. Планы должны образовывать единство по вертикали, при этом планы на нижних этажах организационной структуры логически вытекают из планов, разработанных на самом верху. Другими

словами, цели каждого отдела должны непосредственно подкреплять общие задачи организации, а цели отдельных рабочих групп должны ориентироваться на цели отдела. Горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны быть тесно взаимосвязаны. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно с такими отделами, как производственный или сбытовой. Этот момент подчеркивает значение коммуникационной и

координационной связи между отделами. Планы должны быть достаточно четкими, чтобы указывать направление, и достаточно гибкими, чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Лучшие планы, в представлении Файоля, суть единство опыта и усилий.

Видеале создание предприятия выражается в его обеспечении «всем необходимым для функционирования: сырьем, инструментами, капиталом и персоналом». Файоль немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к армейской аналогии передачи команды по цепи и цитируя Тейлора, когда он утверждал, что многие люди обладают достаточным потенциалом для успешного занятия менеджментом и им следует предоставить возможность руководить путем децентрализации организационной структуры. Говоря об организации, Файоль в то же время не поддержал выдвинутую Тейлором идею старших рабочих из опасения, что «система Тейлора», как он ее называл, отрицает принцип единоначалия управления. Будучи менеджером и теоретиком, Файоль был, по-видимому, не в состоянии рекомендовать организационную систему, в которой работники докладывают о результатах более чем одному боссу.

После того как менеджер осуществил эффективное планирование и организацию, он должен привести все в движение. Здесь на сцену выходит руководство. Цель общего руководства для менеджера заключается в том, чтобы получить по возможности больше прибыли от каждого работника, находящегося в его распоряжении. Это должно происходить под наблюдением контролера. В то же время Файоль предостерегал, что инициатива будет развиваться и поддерживаться лишь в том случае, если работники будут иметь право на ошибки.

Гармонизация всех аспектов организационной структуры достигается посредством координации. В хорошо скоординированных компаниях создаются гармонично работающие единицы, а для создания таких взаимоотношений полезны еженедельные совещания руководителей отделов. И наконец, контроль подтверждает, что все происходит в соответствии с планом. Контроль коммерческой деятельности требует проверки количества, качества и цен. Контроль технических операций распространяется на выполнение операций, финансовый контроль ориентирован на кассовую наличность и прочие активы, зафиксированные в финансовой документации и отчетах.

Впоследней четверти XX в. последователи Файоля перенесли логику его рассуждения на управленческое поведение и предложили две концепции, которые одни поддерживают, а другие отвергают: 1) универсальность управленческих функций и 2) возможность использования управленческого опыта.

Концепция Файоля о том, что все классифицированные им функции применимы к руководству организациями в любых отраслях промышленности (т. е. идея универсальности функций), получила все возрастающую поддержку. Все менеджеры, включая президентов промышленных компаний, генералы, руководители университетов и церкви стали планировать, организовывать, координировать, руководить и контролировать. Таким образом, функции управления стали универсальными.

По мере того как человек в рамках данной организационной структуры продвигается по служебной лестнице к чисто управленческим должностям, он выполняет все меньше технических функций, и его работа становится преимущественно управленческой. Рассматривая эту ситуацию, Файоль предположил, что лицо, выполняющее чисто управленческие функции, может применить свои способности в других отраслях хозяйствования и даже в иных сферах деятельности. Руководитель компании может использовать свой управленческий опыт и сделать карьеру политического руководителя, главного врача больницы, декана факультета или армейского генерала. Как мы говорили, К. Клаузевиц шел от обратного (от военных к гражданским руководящим должностям), но выводы делал те же самые.

Конечно, не каждый согласится с подобными расширительными трактовками. Многие продолжают настаивать на том, что менеджмент в здравоохранении и в государственном учреждении существенно отличается от менеджмента в частных компаниях.

Представление об управленческом труде, выдвинутое Файолем, достаточно строго и предполагает наличие чрезвычайно квалифицированных работников, соответствующих требованиям этой задачи. Он писал: «Рассудительный и расчетливый менеджер — это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленческих, технических, коммерческих и финансовых проблем, а также достаточные физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность, чтобы суметь нести весьма тяжелое бремя заключения деловых контрактов».

6.4. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

В 20-е годы XX в. резко усилилась критика школы научного менеджмента, которой противопоставлялось новое направление, претенциозно названное «гуманистическим вызовом». В итоге после почти 25-летней монополии научного менеджмента развитие управленческой мысли в направлении учета человека и его потребностей, усиление внимания ученых к проблемам мотивации работников привели к появлению новой научной школы управления. Одновременно с научной критикой происходили события и в реальном бизнесе, подтверждавшие новые научные веяния. В начале 20-х годов менеджеры американской компании General Electric на своем заводе Western Electric в Хоторне (недалеко от Чикаго) предложили провести исследование условий труда и производительности. После того, как исследователи в Хоторне опубликовали свои результаты, стало очевидным, что рождается уникальное комплексное научное направление. Фактически эти работы означали вступление в эпоху школы человеческих отношений в теории менеджмента и смежных науках. Социологи заинтересовались вдруг проблемами промышленности, а такие вопросы, как мотивация, коммуникация и лидерство, стали

легитимными темами в управленческих исследованиях наряду с изучением трудовых движений и затрат времени, планированием, организацией и контролем.

Возникновение школы человеческих отношений связывают с именем американского социолога Э. Мэйо. Однако во многом его идеи о социальных факторах и средствах повышения производительности труда были обоснованы ранее в работах М.П. Фоллетт (1868—1933). К сожалению, М. Фоллетт не оставила систематизированного изложения своих взглядов в виде монографии. Она выступала с лекциями, докладами, статьями, в которых развивала идею «нового подхода» к процессу управления, связывая ее с критикой тейлоризма. Сборник трудов Фоллетт впервые был опубликован в 1942 г. под названием «Динамическая администрация», куда вошли ее наиболее известные статьи «Конструктивный конфликт», «Власть», «Динамическая администрация».

Призывая комплексно подходить к анализу процессов управления, М. Фоллетт критиковала тейлоризм за односторонность, механицизм, игнорирование психологических аспектов. Теория управления, доказывала она, должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представлениях о природе человека и мотивах его поведения.

Особое внимание Фоллетт уделяет проблеме «власти» и «авторитета». Она выступала против абсолютизации роли авторитета в духе формально-бюрократических концепций предшествующих теорий, стремясь разграничить власть и авторитет. Фоллетт выдвинула идею «совместной власти» вместо «доминирующей власти», характерной для сторонников единоначалия, подчеркивая, что не разделение власти и ее делегирование, а интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность.

Фоллетт рассматривала власть как имманентно присущую организации функцию. С этой точки зрения передача, делегирование власти оказывается нонсенсом, противоречит самому понятию управления, которое, по ее мнению, представляет собой неотчуждаемую форму власти. Поэтому распределение ответственности и подчинения возможно лишь путем интегрирования власти всех подразделений в единую, тотальную, непрерывно и гармонично функционирующую систему. Авторитет, в отличие от власти, отчуждаем, т. е. им можно наделять определенных лиц. При этом необходимо учитывать, что авторитет любого руководителя проистекает из функции, которую он осуществляет, а также из изменяющихся условий, в которых он действует.

Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения организации происходит своеобразная диффузия авторитета внутри нее вследствие необходимости обладания специальными знаниями, которыми в силу их разнородного характера могут располагать лишь разные по своему положению и подготовке работники. В результате на смену прежним концепциям «окончательного» и «центрального» авторитета приходят теории «функционального» и «плюралистического» авторитета. Фоллетт также указывала на постепенное изменение понимания роли экспертов, в первую очередь «штабных советников». Они уже не являются просто консультантами, мнением которых можно либо воспользоваться, либо пренебречь; их рекомендации, формально не являясь приказом, приобретают гораздо больший вес, чем просто советы в обычном понимании этого слова.

Одной из первых Фоллетт выдвинула идею «участия рабочих в управлении», считая, что, подобно тому, как не существует демаркационной линии между планированием и исполнением, так и «различие между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, является в какой-то мере смутным». Фоллетт была убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному разумению решают, как выполнить приказы руководителей. Однако «прогрессивное руководство» должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и, самое главное, совместной ответственности. Фоллетт призывала создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой может быть обеспечен максимальный вклад всех рабочих и служащих в эффективность организационной деятельности.

| Значительное место в работах Фоллетт занимает проблема конфликтов в организации. Она выдвинула идею «конструктивного ^Конфликта», признавая тем самым, что конфликты следует рассматривать «как нормальный процесс» деятельности организации, «посредством которого социально ценное различие регистриру- ,ется для обогащения всех, кого это касается». При этом Фоллетт различала 3 типа разрешения конфликтов: «доминирование» — победа одной стороны над другой; «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; «интеграция» — наиболее конструктивное примирение противоречий, когда ни одна из сторон ничем не жертвует, и обе стороны выигрывают.

Фоллетт много раз обращалась к теме формального руководства с помощью приказов. Не отрицая необходимости их выполнения, она настаивала на учете психологических и других факторов. В частности, она обращала внимание на важность учета времени, места и обстоятельств, в которых отдаются приказы. Она полагала, что отдаленность исполнителя от инстанции, от которой исходит приказ, снижает эффективность последнего, поскольку вообще действенность положительной реакции на приказы обратно пропорциональна расстоянию, которое они проходят. Особое внимание придает Фоллетт учету психологической реакции лиц, получающих приказы, подчеркивая, что невозможно заставить людей удовлетворительно выполнять работу, если ограничиваться только требованиями и приказаниями. Превалирование приказной формы управления (как разновидность полицейской модели) обязательно вызывает в качестве ответной реакции своеобразное сопротивление. Фоллетт указывала, что эту проблему нельзя разрешить посредством искусства убеждения, так как и убеждение может рассматриваться подчиненными как проявление давления и завуалированная форма приказа.

Чтобы избежать обеих крайностей — излишнего увлечения приказами или практического отсутствия их, — Фоллетт предлагала обезличить отдачу распоряжений: необходимо объединить ■всех заинтересованных лиц для изучения той или иной ситуации, чтобы открыть закономерность ее, и, выявив реальные потребности, соответственно им организовать повиновение. Работа, писала она, должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, чего требует ситуация. Тогда место «личного контроля» займет «контроль фактов», на базе