04-11-2014_20-48-21 / тема 3.разработка плана совершенствлования системы стимулирования персонала

Тема 3. Разработка плана совершенствования системы стимулирования персонала

1. Процесс совершенствования системы стимулирования персонала. Организационные изменения.

2. Процесс изменения системы стимулирования персонала. Механизм действия системы стимулирования персонала на предприятии.

Организационные изменения – это деятельность, целью которой является достижение желаемого порядка работы организации, порядка взаимодействия сотрудников, содержания и методов их деятельности.

Организационными изменениями могут являться:

• Автоматизация предприятия, или какой - то области его деятельности (например, внедрение системы автоматизированного проектирования или создание базы данных заказчиков);

• Освоение новой технологии, покупка и основание нового оборудования;

• Освоение производства нового изделия;

• Создание нового отдела, цеха;

• Внедрение новой системы стимулирования персонала;

• Принятие и осуществление новой стратегии поведения предприятия на рынке;

• Увольнение или прием на работу сотрудников и т.п.

Важно понимать, что организационные изменения – целенаправленная деятельность людей, а не какие-либо естественные изменения, происходящие с течением времени (руководитель повзрослел и изменил свой стиль управления). Синонимом понятия изменения является понятие нововведения.

Современный бизнес становится все более динамичным, непредсказуемым; внешняя среда компаний постоянно меняется:

• Появляются новые технологии;

• Повышаются требования покупателей к продукции;

• Продукция усложняется, становится более наукоемкой;

• Постоянно расширяется продуктовый ассортиментный ряд;

• Появляются новые, в том числе – зарубежные конкуренты;

• Меняется законодательство и т.д.

Успех деятельности, приспособится к новым условиям организации, зависит от того, насколько быстро она приспособится к новым условиям, насколько точно сможет предсказать изменения во внешней среде и подготовится к ним. Другими словами, эффективность управления организацией можно выразить через своевременность и качество проводимых в ней изменений. Можно также сказать, что эффективные изменения являются основной обязанностью любого руководителя.

Проведение организационных изменений имеет свои особенности и законы.

Организационные изменения - это всегда изменения в поведении людей. Поэтому, чтобы проводить организационные изменения, необходимо знать, как меняются отдельные люди. Теория изменений у человека была разработана социологом Куртом Левиным. Эта теория включает три последовательные стадии:

«Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства.

Сотрудники и, в первую очередь, руководство, должны признать существование проблем. Признание проблемы – основная движущаяся сила перемен. Для начала изменений в стабильной компании необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильного предприятия необходимо преодолеть неверие отношения, методы работы и формы сотрудников в возможность позитивных изменений.

«Изменение» - центральная стадия процесса, когда руководство и сотрудники начинают практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Эта стадия включает два этапа:

1. Идентификация, когда участники процесса осмысливают предложенные нововведения;

2. Интернализация или усвоение, когда происходит внутреннее принятие изменений сотрудниками, при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

«Замораживание» происходит, когда сотрудники попробуют нововведения на опыте. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды. У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных вопросов, растет самоуважение. На этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал.

В конечном счете, новые формы поведения сотрудников либо усваиваются, либо отвергаются.

Почти любое изменение встречает сопротивление со стороны персонала. Это связано с психологией человека, заложенным в нем страха перед новым, неизвестным – «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Даже, если человек осознает необходимость перемен для выживания и развития своей компании, то сопротивление порождается страхом перед неудачей, неспособностью научиться работать по - новому.

Но, кроме этих причин, существуют другие, которые в какой-то мере подконтрольны руководителям и которые могут усилить или ослабить сопротивление:

1. Недовольство неожиданностями - люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно.

2. Недовольство навязанными переменами – людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения.

3. Боязнь ухудшения положения – мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшится условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и пр.

4. Отсутствие убежденности в необходимости изменений – если люди недостаточно и информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, огни чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные и досадные.

5. Нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений – после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформируются или полностью разрушиться.

6. Отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения – люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и не уважают, или внешним лицам, компетенцию и мотивы которых неизвестны или непонятны.

7. Радикальность изменений – сопротивление меньше, если перемены осуществляются постепенно, путем частных изменений в процессе работы.

Сопротивление изменениям может оказаться настолько сильным, что руководство вынуждено отказываться от запланированных перемен, искать другие пути получения необходимого результата (приглашать сторонних специалистов), увольнять персонал.

Различные методы преодоления сопротивления можно отнести к четырем группам:

Вовлечение. В этом случае сотрудники получают возможность высказать свое мнение относительно целей и содержания изменений путем обсуждений на совещаниях, создания комитетов, кружков качества, внесения предложений. Данный метод считается самым эффективным, поскольку люди гораздо охотнее делают то, что предложили сами. Сложности в применении данного метода заключаются в том, что он требует большего времени, нежели остальные методы, и, кроме того, предъявляет высокие требования к корпоративной культуре, организованности предприятия.

Убеждение – это различные способы информирования сотрудников относительно предстоящих изменений: пропаганда, объяснение необходимости перемен, обучение. В этом случае сотрудники или осознают необходимость изменений, или, как минимум, психологически подготавливаются к неотвратимым переменам.

Принуждение. В этом случае сотрудники лишены права выбора – они обязаны изменить свою деятельность. Данный метод имеет ограниченное применение и применяется, когда все остальные не дают результата. Принуждение считается самым неэффективным способом преодоления изменений, поскольку требует больших затрат. С другой стороны, в условиях дефицита времени и низкой трудовой культуры в коллективе использование принуждения вполне себя оправдывает.

Перечисленные методы относятся к способам работы существующими на предприятии сотрудниками. Если сопротивление этим методам невозможно преодолеть и изменение деятельности предприятия не наступает, то руководство может прибегнуть к замене сотрудников. Данный метод очень дорого обходится предприятию, поскольку приглашенные сотрудники обычно являются авторитетными специалистами в своей области деятельности и им необходимо платить высокие зарплаты. Кроме этого, необходимо время на адаптацию новичков в коллективе.

На практике при проведении изменений используется несколько методов одновременно. Опыт проведения изменений показывает, что сотрудников необходимо как можно раньше информировать и вовлекать в проведение изменений..

Выше был описан процесс изменения с точки зрения отдельного человека. На практике организационные изменения обычно проходят упорядоченно, в форме организационного проекта, подразумевающего наличие ответственного за результат, наличие группы специалистов, принимающих окончательные решения по ходу проекта, наличие календарного и финансового планов проекта.

Этапами организационного проекта по совершенствованию системы стимулирования персонала, как и любой области деятельности предприятия, являются:

1. Анализ (диагностика) существующей системы стимулирования персонала и постановка целей совершенствования.

Этап постановки целей и анализа предметной области соответствует этапу размораживания сотрудников. Данный этап является самым важным. Именно на этом этапе происходит признание проблем руководством и сотрудниками; кроме того, от того насколько верно определены проблемы и установлены цели проекта, зависит успех всего мероприятия. Также на этапе постановке целей должен быть выработан единый для всех сотрудников компании взгляд на систему стимулирования и общий подход к ее совершенствованию, принята единая для всех терминология – язык общения инициативной группы проекта.

2. Разработка новой системы стимулирования персонала соответствует этапу изменения сотрудников. Очень важно на данном этапе осуществлять полномасштабное информирование и вовлечение персонала в работу по созданию новой системы стимулирования персонала. Принятие решений будет осуществляться ведущими специалистами предприятия в различных областях деятельности. Но сама возможность высказать свое мнение должна быть представлена всем без исключения сотрудникам, которых затронут перемены. Проект новой системы должен быть согласован не только руководителями и специалистами различных подразделений – работниками, которые будут получать вознаграждение по новым правилам.

3. Внедрение разработанной системы стимулирования персонала.

Этап внедрения соответствует этапу замораживания в изменении человека. Именно теперь сотрудники и предприятие получат запланированные результаты.

Как было показано выше, система стимулирования представляет собой набор различных стимулов, взаимосвязанных между собой. А основным назначением системы стимулирования персонала является согласование интересов работника с интересами предприятия.

И Н Т Е Р Е С Ы Р А Б О Т Н И К О В	Потребности Работников	С И С Т Е М А С Т И М У Л И Р О В А Н И Я	Цели предприятия	И Н Т Е Р Е С Ы П Р Е Д П Р И Я Т И Я
	Мотивы труда		Задачи
	Фактическая деятельности работников		Желательная деятельность работников

Поскольку любой человек действует исходя из собственных интересов, действующие на предприятии стимулы должны учитывать, то есть соответствовать потребностям работников. Чтобы учесть разнообразные материальные и духовные потребности работников, система стимулирования должна применять разнообразные материальные и нематериальные стимулы.

Таким образом, потребности персонала определяют первую составляющую системы стимулирования – набор применяемых на предприятии видов и форм стимулирования.

Используемые на предприятии виды и формы стимулирования должны соответствовать потребностям сотрудников.

Задачи предприятия определяют вторую составляющую системы стимулирования – условия применения стимулов, т.е.: в каких ситуациях, за что конкретно и в какой мере выплачивается зарплата и премия, выносится благодарность, вручается грамота, преподносится подарок от компании, налагается взыскание и т.д.

Условия применения стимулов должны соответствовать задачам предприятия (ориентировать сотрудников на выполнение задач предприятия).

Например, главной задачей основного производства может быть повышение качества выпускаемой продукции. Условием получения премии для руководителей и рабочих основных цехов должно быть, например отсутствие или низкое количество брака (в пределах нормы).

Цеха и бригады, допустившие больше брака в своей работе, должны получить существенно меньше денег, чем цеха и бригады, отработавшие качественно.

Задачи предприятия

Условия применения стимулов СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ Формы стимулирования

Потребности сотрудников

Интересы предприятия играют главенствующую роль по отношению к интересам его сотрудников, поскольку от соблюдения интересов предприятия зависит его благополучие, и, в конечном счете – удовлетворение интересов сотрудников.

Понимая структуру и механизм действия системы стимулирования персонала на предприятия и зная этапы процесса организационных изменений, можно более предметно представить содержание этапов организационного проекта по совершенствованию системы стимулирования персонала:

Задачи предприятия	Анализ Разработка Внедрение
Условия применения стимулов
СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ
Формы стимулирования
Потребности сотрудников

На этапе анализа существующей системы стимулирования персонала исследуются:

• Задачи предприятия, на которые ориентирована действующая система стимулирования;

• Действующие условия применения стимулов;

• Используемые формы стимулирования;

• Потребности сотрудников

На этапе разработки новой системы стимулирования разработанные формы и условия применения стимулов вводятся в действие и начинают приносить результаты предприятию.

Рассмотрим процесс планирования изменений поэтапно:

1.Начинается процесс планирования с установления конечных целей мероприятия. Сложность планирования организационных изменений заключается в невозможности поставить измеримые цели, т.е. так, чтобы можно было оценивать, насколько достигнута какая-либо цель. Это происходит потому, что результаты, ради которых проводится совершенствование системы стимулирования, зависят от множества факторов, кроме действия системы стимулирования. Например, повышение производительности труда будет изменяться также под влиянием изменений методов работы, приема на работу более квалифицированных сотрудников, колебаний рыночной коньюктуры, и следовательно, загрузки производственных мощностей предприятия и.т.д.

В результате эффективность организационных изменений можно приблизительно оценивать только после того как они выполнены, а предприятие некоторое время работает в новом режиме.

Поэтому многие цели организационных изменний можно ставить лишь в качественном выражении ( лучше-хуже, больше-меньше). Но устанавливать такие цели необходимо обязательно, поскольку именно в них заключается смысл изменений, и от данных целей будет зависеть содержание различных этапов.

2.Далее устанавливаются цели, отражающие собственно наступление перемен в различных аспектов деятельности организации. Например, ввести в действие новое положение об оплате труда в мае следующего года, всем сотрудникам освоить новое программное обеспечение и пр.

Во многих случаях сроки оказываются строго ограниченными, после наступления какого-то момента необходимость и смысл данного изменения для предприятия пропадает. Например, освоение производства нового изделия бессмысленно после того, как его освоит конкурент и займет рынок данного изделия.

3.После этого устанавливаются цели и сроки выполнения отдельных этапов проекта изменения деятельности. Цели и содержание этапов во многом определяются конечными целями изменений. Если, например, перед совершением системы стимулирования была поставлена цель снижения текучести персонала на предприятии, то на этапе анализа должно быть выделено время и средства на поиск и исследование факторов, влияющих на текучесть кадров, на этапе разработки – на поиск и проработку различных путей решения проблемы и пр.

4.По проекту по каждому этапу в отдельности должны быть определены ответственные исполнители, которые наделены соответствующими правами привлекать различные ресурсы к выполнению задач. Ответственные исполнители определяют круг задач сотрудников, которые должны привлекаться к решению задач проекта, степень их загрузки по проекту. Обычно это самое слабое звено при организации проектов изменений.

Организационные изменения в большинстве случаев в той или иной степени затрагивают все структурные подразделения предприятия, и необходимо привлекать к работе над изменениями самых различных сотрудников в том числе и высокого статуса. Поэтому руководитель проекта изменений должен быть наделен полномочиями на уровне ген директора предприятия. Часто руководство боится таких изменений или не понимает этого, следствием является ситуация когда все вопросы замыкаются на уровне высшего руководства компании который не имеет ни времени , ни достаточной компетенции для их решения и проект проваливается.

Работы по совершенствованию системы стимулирования персонала имеют свои особенности, которые должны быть учтены при планировании проекта:

1.Решения, принятые предприятием в области стимулирования - это стратегические решения. Стратегический характер им придают факторы:

- От активности, преданности предприятию, слаженности труда сотрудников напрямую зависит эффективность работы предприятия;

- Стимулирование затрагивает все области деятельности предприятия;

- Поведение людей меняется медленно, поэтому эффект от принятых однажды решений пот стимулированию будет получен не сразу, а от1-5 лет.

Следовательно, такие решения должны приниматься максимально взвешенно.

2.Совершенствование системы стимулирования – это работа. Связанна с анализом и проектированием поведения отдельных личностей и групп людей.

3.Данная работа связана с поиском, получением и обработкой больших объемов информации

4.При планировании работ, важно помнить, что вовлекаемые в проект сотрудники имеют свои постоянные обязанности, которые также требуют времени. Поэтому, сначала детально определить загрузку каждого участника, если потребуется, временно освободить кого-то от части повседневно выполняемых им работ, и только после этого устанавливать сроки выполнения различных работ. При выполнении этого условия все сроки будут достижимыми, в том числе – по проекту в целом.