Заключение.

Данные, рассмотренные в статье, позволяют сделать выводы, что одного желания руководителей компании создать самообучающуюся организацию и уверенности, что сплошное обучение персоналапо разнообразным программам является основным условием создания такой организации, мало. Необходимо выполнение еще ряда требований, которые связаны с созданием непрерывной системы обучения,интеграции политики обучения со стратегией компании и ее корпоративной культурой, создание системы мотивации, направленной на заинтересованность сотрудников в работе и личное развитие, создание системы информационного обеспечения сотрудников компании.

Для малых организаций основными проблемами создания самообучающейся организации является отсутствие собственных учебных центров, недостаточная финансовая база, слабая мотивация, трудность карьерного продвижения.Средние и крупные компании зачастую имеют сложную иерархическую структуру, затрудняющую обратную связь руководитель-подчиненный, общение сотрудников и информирование о работе компании рядовых служащих. Не всегда при формировании стратегии учитывается необходимость развития персонала и их мнение по поводу развития стратегии. Отсутствует хорошо продуманная мотивационная система. Несмотря на наличие учебных центров, материальных средств на обучение и возможностей карьерного продвижения, средние и крупные организация из-за указанных проблем испытывает трудности перехода к самообучающейся организации.

4) .Как можно мотивировать персонал в самообучающейся организации

Ведение.

Наша страна вот уже почти полтора десятка лет стоит на пути демократического развития. Глобальные перемены произошли в политической и экономической жизни России. Рыночные механизмы стали одним из принципов взаимодействия субъектов экономики. Став частью мировой экономики, Российская Федерация вовлекла себя в непрерывный и стремительный процесс развития рыночных отношений. Это обстоятельство заставило новых собственников предприятий различного уровня менять и

совершенствовать свою деятельность, уделять больше внимание науке управления. Организации, неспособные быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды, неизбежно терпели поражения, одновременно с этим успешные компании воспитали целое поколение управленцев, быстро перенявших опыт у зарубежных специалистов. За прошедшие годы российские компании научились успешно решать различные задачи посредством инструментов и методов науки управления. Однако это далеко не конечная стадия развития, для успешного выхода на мировые рынки требуются новые изменения и учения. В последнее время в зарубежном менеджменте появилось модное понятие «самообучающиеся организации». Принцип самообучения

организации основывается на создании системы и внедрения системного мышления у членов подобной организации. В основе идеи самообучающейся организации лежит подход, что каждая компания или организация в состоянии учиться. Под обучением понимается не обязательные курсы повышения квалификации, а постоянное совершенствование, как каждого члена организации, так и всей организации, как единого организма. Компании, которые в будущем добьются превосходства, будут самообучающимися. Это компании, где люди постоянно расширяют свои способности добиваться поставленных целей, где внедряется системный подход, где коллектив сам искренне стремится к самосовершенствованию, и где проповедуется групповое обучение.

1. Тема черновик. Самообучающаяся организация.

Идея Самообучающейся Организации, которая основана на предположении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Эта тема необыкновенно близка к нашей кризисной российской действительности, качество и количество перемен в которой превосходит воображение любого западного специалиста.

Печальная статистика:

Более 70% вновь созданных фирм не доживают до своего двухлетнего дня рождения. До пятилетнего доживает около 5%.

11 признаков, присущих обучающейся организации.

К ним относятся:

Обучающийся, гибкий подход к стратегии;

Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;

Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

Учет и контроль, способствующие развитию организации;

Внутренний обмен услугами между подразделениями;

Гибкая система поощрений;

"Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);

Изучение всеми работниками состояния среды;

Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;

Атмосфера в организации, способствующая обучению;

Возможности саморазвития для сотрудников.

Рождение концепции Самообучающейся Организации было обусловлено целым рядом глобальных процессов в деловом мире, которые затрагивают подавляющее число компаний во всем мире, в том числе:

Информационно-технологическая революция;

Реструктуризация бизнеса (укрупнение, сокращения, слияние);

Глобализация бизнеса крупных корпораций;

Новое рождение концепции Стратегического планирования.

Вывод: На вопрос, как адаптироваться, удерживать позиции и развиваться (Что делать?), давно уже найден ответ: "Учиться, учиться и еще раз учиться, но грамотно и системно".

Все компании и их руководители понимают, что только обученные и профессиональные сотрудники могут обеспечить им успех. Но этого понимания и соответствующих распоряжений недостаточно!

Если сотрудники не научатся использовать на практике то, что усвоили, то бюджеты на обучение будут пускаться по ветру, отношение к обучению ухудшаться, а управление усложняться. Поэтому основной вопрос, на который необходимо ответить при формировании системы обучения: «Как сделать так, чтобы обучение (тренинги) на самом деле работало?»

Для этого необходимо знать и минимизировать ошибки, которые встречаются при построении и внедрении системы обучения внутри организации.

Ошибки, которые необходимо избежать при построении внутрикорпоративной системы обучения.

Обучение не воспринимается как серьезное стратегическое направление.

Потребности в обучении оцениваются теоретически, а не на основе практических параметров.

На обучение персонала выделяются неадекватные ресурсы.

Линейные руководители не вовлекаются в процесс обучения.

Обучение не соответствует организационной культуре и атмосфере компании.

У тренера (или тренеров) не хватает знаний и опыта.

Разработанные программы обучения не практичны и сотрудники им не доверяют.

Обучение не проводится непрерывно и не подкрепляется.

Эффективность обучения оценивается неадекватно.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.

Создание системы обучения персонала, которая строится не "как получится" или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную и, безусловно, привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях.

Разработка системы обучения работников компании с учетом требований и потребностей организации предполагает ряд этапов.

1.1.Система обучения персонала.

Пошаговая постановка системы обучения персонала

1) Анализируем:

Какой у нас персонал

Какого уровня

Каковы его функции

Что он должен выполнять

2) Цели обучения:

Адаптация при поступлении на работу

Повышение профессиональных знаний и навыков, либо компенсация недостатка этих знаний

Изменение должностного или профессионального роста в ходе «вертикального» передвижения работников

Ротация, «горизонтальное» передвижение

3) Оценка:

Издержек на организацию подготовки персонала, сопоставление с издержками на альтернативные варианты решения кадровых задач;

Возможности закрепления подготовленных в фирме работников и запланировать меры такого закрепления таких как: система продвижения, страхования, дополнительных льгот и т.п.

Не рассматриваем мотивацию и системы стимулирования, но, например альтернативой обучения на дорогом семинаре может стать организация наставничества, а не продумав, как закрепить персонал, можно лишиться работника, только что обученного за немалую сумму.

4) Выбор программ обучения:

4.1) По содержанию:

Этическое обучение – информация о миссии и видении компании, о корпоративной культуре: ценностях, нормах и правилах принятых в компании.

Профессиональное обучение – необходимые знания умения и навыки. Навыки продаж, общения; специальные - в маркетинге, рекламе, PR, логистике, брендинге.

Личностное психологическое обучение – изменение негативных установок на конструктивные (клиенториентированные технологии, понимание себя как успешного, активного, результативного работника); оттачивание личностных качеств (умение убеждать, влиять, аргументировать, лидерские качества).

4.2) По срокам:

Краткосрочные – семинары и тренинги.

Среднесрочные курсы по специализации.

Долгосрочные программы – высшее образование, курсы специальной подготовки.

4.3) По форме:

Повышение квалификации (тренинг, семинар) – освоение новых техник, технологий, организации работы

Целевые программы – переобучение групп работников при реорганизации, изменении условий рынка, труда и т.п.

Ступенчатая подготовка – плановая поэтапная форма обучения при квалификационном или должностном росте (в основном модель индивидуальной карьеры)

Программно-модульная подготовка проводится на основе общих целей фирмы, ее производственной и рыночной стратегии. Две схемы организации – вертикальная (все сотрудники подразделения, включая линейных менеджеров и руководителей) и горизонтальная (включает горизонтальный слой сотрудников, осваивающих в ходе учебы реализацию новых задач и функций своей деятельности например – менеджеры отдела сбыта). Программа состоит из фрагментов – модулей, обладающих относительной самостоятельностью и заменимостью.

Обучение так же может быть внутрифирменным (обучение продукту, технологиям; наставничество; обмен опытом и т.п.); с привлечением внешних консультантов, тренеров, специалистов; обучение вне компании с отрывом от производства.

5) Оценка эффективности или измерение результатов обучения.

5.1) Финансовая оценка: вложенные ресурсы — прибыль. Руководителю бизнеса в первую очередь интересен тот результат, который приносит прибыль, увеличение объемов, рост клиентской лояльности. Анализ этих показателей до обучения и в течении последующих месяцев дает данные, которые трудно определить в чистом виде отделив от эффекта производимого рекламой, PR акциями, сезонностью бизнеса. Если говорить о тренинге, то в среднем это 10-15% увеличения объемов.

5.2) Оценка знаний и умений: особенно важно при обучении специалистов, где необходимо разработанные критерии и тесты, по которым оцениваются их навыки до и после обучения.

5.3) Эмоциональная оценка сразу после обучения, и через некоторое время после него. Что понравилось или не понравилось, интересно, применимо, какие изменения произошли в поведении людей и т.п.

Успех обучения (особенно в тренингах) зависит не только от выбранной программы и мастерства тренера, но и от действий других заинтересованных сторон: руководителей и участников обучения. По оценкам экспертов ключевые действия для долгосрочной результативности тренинга отводятся действиям руководителей до и после тренинга (участие в подготовке и поддержанию результатов тренинга после его проведения). Это:

Включение тренинга в план работы организации

Оценка и уточнение потребностей в тренинге

Оповещение и мотивация участников и их руководителей

Постановка задач перед персоналом – что они должны достичь в результате после прохождения обучения. Измеримые результаты: количество, качество, сроки.

Ознакомление и обсуждение результатов тренинга с тренером и участниками.

Отслеживание и контроль запланированных результатов.

Организация готова к проведению обучения, если:

основные заинтересованные стороны (руководители, участники) осознают результаты обучения как необходимые и ожидаемые;

участникам в ходе подготовки тренинга предоставлена возможность высказать свои представления и пожелания о его задачах и содержании;

ожидаемые результаты соответствуют корпоративной культуре организации;

менеджеры оказывают поддержку предстоящему обучению;

известно, что должно измениться в результате тренинга, и эти ожидания доведены до сведения сотрудников;

сотрудники хотят участвовать в обучении;

руководство намерено отслеживать и поддерживать результаты.

Важным фактором в решении задачи постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейных руководителей. При этом, чем масштабнее организация (особенно в случае ее территориальной разобщенности), тем больше функций в области управления людьми ложится на непосредственных руководителей. Действительно, никто не может научить и создать мотивацию для сотрудника лучше, чем непосредственный руководитель. Ориентир — внутренними ресурсами компания должна обеспечить обучение и развитие исполнителей и в большинстве случаев руководителей среднего звена. Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, т.е. таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу.

Таким образом, современный взгляд на систему обучения в организации подчинен идеи, что все в компании должно быть подчинено одной общей цели, и если обучение помогает её достижению, то это необходимо!

6) Мотивация персонала на обучение, – какие условия будут способствовать заинтересованности в использовании полученных в процессе обучения знаний и навыков в фирме, а не вне ее. И не секрет, что заинтересованность определяется не только будущим денежным вознаграждением, важные мотиваторы так же возможности должностного роста, творческой самореализации и т.п.

Кроме того, необходимо обеспечить следующие принципы:

Ясность цели. Сотруднику важно формулировать цели обучения.

Мотивация к обучению. Персонал должен считать эти цели значимыми для себя.

Достижимость цели. Персонал должен представлять цели своего обучения как реально достижимые.

Внутренний интерес. Персонал должен испытывать эмоциональную заинтересованность в содержании обучения и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы.Данный этап системы обучения рассмотрим поподробнее.

2 Тема черновик. Мотивацияперсонала на обучение.

Мотивация персонала в вопросах обучения строится на трех принципах.

1. Цели компании понятны работнику. Если это не так или же сотрудник вообще не ведает, зачем эти цели нужны, он склонен воспринимать настоящее время как единственно возможное. Человек думает, что все всегда будет так, как сейчас, и не понимает необходимости изменений. У него нет никакого стремления к обучению, потому что на данный момент он соответствует своей должности и для него пойти на тренинг или почитать полезную книжку фактически означает потерять время.

Когда сотруднику понятны цели, ему важно получить специальные или дополнительные знания. Профессионал своего дела будет хотеть учиться, поскольку понимает, что через какое-то время перестанет соответствовать своей должности. Поэтому для того, чтобы у человека появилась мотивация, ему необходимо понимать цели бизнеса и видеть собственный путь их достижения.

2. Положительный опыт. Потому что негативный опыт обучения – веская причина для падения мотивации учиться в принципе. Как можно заставить сотрудников учиться, если как компания мы уже продемонстрировали, что отдаем предпочтение некачественному обучению? Часто это случается, когда обучения выбирают не по качеству, а по цене. Но негативным опыт обучения может быть не только в случае некачественно проведенных тренингов, а также из-за неправильного эмоционального наполнения обучения. Если на тренинге для специалистов самого низкого звена тренер будет использовать непонятные для учащихся ассоциации и сравнения (о слишком высоких целях, уровне жизни), люди не будут учиться – они воспримут рассказ тренера просто как красивую сказку.

3. Наличие у сотрудника собственных амбициозных целей. Что происходит, если таковые отсутствуют? Например, один из известных банков обязал каждого работника выучить английский язык. Со стороны сотрудников начались обиды: «Зачем? Я простой кассир, я и так хорошо делаю свою работу, зачем мне этот ваш английский?». Такой человек просто хочет спокойно сидеть в своем укромном уголке и никуда не двигаться. А как тогда может развиваться компания? Залог успеха на рынке – постоянное движение. И если ему сопротивляются люди, возникает конфликт.

2.1. Концепция мотивационного механизма в самообучающихся организациях.

Сегодня мир живет в режиме постоянно возрастающей динамики внешней среды, что делает проблемы изменения, адаптации, развития и саморазвития организации чрезвычайно актуальными и жизненно важными. Именно способность организации осознавать и формировать эти свойства может стать "пропуском" в будущее в условиях все более острой конкурентной борьбы и нарастания негативных тенденций, обусловленных глобальными кризисными явлениями в экономике.

Говоря о развитии и саморазвитии как о некой категории, процессе, механизме изменения состояния организации, следует отметить сложность проблемы и недостаточную изученность ее с точки зрения, как теории, так и практики, причем наименее исследованными на данный момент остаются вопросы формирования мотивационного механизма, способного не только поддерживать, но и инициировать саморазвитие организации.

Саморазвивающаяся (самообучающаяся) организация - это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность. Такой организации недостаточно просто выживать, так как она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. Но творческое отношение к своему будущему невозможно без идеологии.

На вопрос, почему на предприятии происходят те или иные адаптивные процессы, как ответная реакция на изменение факторов внешней среды или как опережающее действие, основанное на прогнозе их изменения, нет однозначного ответа. Исследования показывают, что можно выделить, в зависимости от природы побуждающих к инновациям мотивов, четыре вида инициатив:

1) инициатива сверху - от первого руководителя;

2) инициатива сверху, в виде решений специальных подразделений;

3) инициатива на разных уровнях управления как следствие действующего регламента системы управления и норм поведения;

4) инициатива на всех уровнях управления как следствие воздействия внутренних факторов мотивации и стремления к развитию личности.

Природа побудительных мотивов и протекание процессов адаптации в организации являются принципиально разными. Рассмотрим различные модели динамики побудительных мотивов.

2.2. Модель динамики побудительных мотивов.

Модель "Сопротивление" характерна для ситуации инициативы сверху. Главным побудителем адаптации является приказ, реже должностная обязанность. Объект адаптации оказывает сопротивление и противодействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессионально-лидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда, вследствие бюрократии, отсутствие реакции на изменение внешней среды. В случае ориентации на "должностную обязанность" часто в организации наблюдаются безынициативность и боязнь изменений. Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный профессионал-организатор, в ряде случаев лидер.

В модели "Движение" инициатива адаптации также является внешней по отношению к объекту. Но природа побудительных мотивов и реакция объекта на процесс изменений носят иной характер. Во-первых, адаптация является следствием экономических интересов, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии и подвержено влиянию объективных факторов. Во-вторых, объект адаптации оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу экономической заинтересованности участников процесса изменений. Эта модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Это объясняется также стойкими традициями жесткого централизованного управления и стремлением к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия.

Инициатива изменений в модели "Лавина" исходит от самого объекта адаптации. Он сам распознает изменения во внешней среде и под воздействием факторов внутренней мотивации своевременно меняет свою конфигурацию. Процесс изменений напоминает управляемую лавину. Все элементы организации находятся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Сопротивление изменениям сменяется активностью в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект синергии за счет развития качеств группы и всей организации. Сам по себе процесс адаптации в модели "Лавина" становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития.

Данная модель в настоящее время в большей мере является теоретической. Лишь отдельные ее фрагменты встречаются на практике. Сама идеология построения такой модели близка к "теории самообучающихся организаций". Сложность заключается в совершенно другой культуре организации, когда стремление к саморазвитию и обучению в соответствии с изменением внешней среды становится внутренней необходимостью и нормой поведения каждого отдельного человека, группы и всей организации. Пока еще только ищутся подходы к практическому построению такого типа организации, и весьма вероятно, что в чистом виде она так и не будет реализована, как в свое время не была реализована идеальная фабрика, построенная на применении теории человеческих отношений.

Модель "Сопротивление - Движение - Лавина"(I, II, III - этапы) описывает трехэтапный процесс построения адаптивной саморазвивающейся организации.

На первом этапе руководство предприятия, преодолевая сопротивление членов организации и в большей мере - свою психологию руководителей-автократов, изменяет принципы построения самой организации (за счет управления подразделениями, основанного на внутреннем предпринимательстве). По мере возрастания квалификации руководителей подразделений им передается все большая финансовая самостоятельность и ответственность. Одновременно отрабатываются нормативы финансовых отношений внутри организации, баланс интересов центра и подразделений.

На втором этапе идет привыкание к работе в условиях положительной обратной связи.

Постепенно меняется культура предприятия. Нормой становится соблюдение основных принципов эффективной мотивации: ориентация на разнообразие потребностей и целей человека, использование комплекса внешних и внутренних факторов, учет индивидуальных ожиданий, оценок и притязаний, дифференцированный подход к распределению благ, создание возможностей для развития способностей и др. В результате основное внимание индивида и группы концентрируется на результате, а вознаграждение, как само собой разумеющееся, отходит на второй план. Приходит понимание, что результата можно добиться только через собственное развитие и развитие группы, что команда может сделать значительно больше, чем просто сумма отдельных людей.

Сигналом перехода организации на третий этап является самоотождествление персонала с результатами своей работы. Результат в психологии индивидуума становится его собственностью. Он соизмеряет свой личностный успех с результатами работы на предприятии. Развитие становится естественной потребностью и диктуется изменениями внешней среды. Векторы интересов индивидуума, группы и организации совпадают. Внутренние нормы и правила поведения становятся законом для всех и подчинены непрерывному процессу развития и изменения с целью удержания и получения долгосрочных конкурентных преимуществ.

На всех трех этапах велика роль первого лица - руководителя. На первом этапе он является главным инициатором изменения системы управления и человеком, который "продавливает" эти изменения, преодолевая все сопротивления. На втором этапе руководитель - гарант необратимости изменений и соблюдения установленных "правил игры". Одновременно он играет роль арбитра в конфликтных ситуациях, возникающих при необходимости изменения правил "игры". На третьем этапе первое лицо является лидером процессов развития и гарантом стабильности устройства организации. При этом инициатива изменений, как правило, исходит от членов организации. Первое же лицо лишь указывает факт инициативы, придавая ей статус ценной и значимой для всей организации.

Открытым остается вопрос, как запустить данный механизм. Изменения не рождаются и не происходят сами по себе. Как правило, они тесно связаны с инициативой и реализацией творческих возможностей человека. Сравнение воздействия внешних и внутренних факторов мотивации на раскрытие потенциала человека позволяет однозначно отдать приоритеты внутренним факторам мотивации, таким как право самостоятельного принятия решений, удовлетворенность работой, самоотождествление с результатами работы, чувство хозяина, предпринимателя. Внешние факторы мотивации, такие как оплата труда (деньги), дополнительные льготы (ссуда, питание, гибкий график и т.д.), благодарность и наказание, используются прежде всего для оценки текущей работы и мало влияют на инициативу и саморазвитие.

Таким образом, можно сделать предположение, что создание саморазвивающейся организации напрямую связано с включением механизмов внутренней мотивации.

3.ТАКТИКА И ТЕХНОЛОГИЯ МОТИВАЦИИ.

Теперь, когда вы уже серьезно поработали со своей мотивацией и приняли решение о том, что щит с лозунгом «Учиться, учиться и учиться…» нужно достать с чердака, отмыть и повесить в главном офисе перед входом, вы можете переходить к мотивации своего персонала.

В этом процессе, для достижения наилучшего результата, важно двигаться по ступеням:

1 ступень – установление контакта с людьми;

2 ступень – выявление потребности в обучении;

3 ступень – показать выгоды и перспективы обучения;

4 ступень – прояснение страхов и опасений сотрудников;

5 ступень – завершение продажи хорошо организованным, отвечающим задачам компании и потребностям сотрудников, профессионально проведенным интересным тренингом!

1 ступень

Представим на минуту, что сотрудники любой компании – это ее внутренние клиенты. Это первые потребители стратегии, тактики и корпоративной культуры, которые формируют из них в процессе работы товары и услуги для внешнего клиента.

Если мы хотим, чтобы потребители наших товаров и услуг чувствовали, что мы работаем для них и в их интересах, важно, чтобы внутренние клиенты компании испытывали по отношению к себе то же самое, важна конгруэнтность. И первым шагом является установление контакта: не просто «Здравствуйте, коллеги!», а реально простроенная коммуникативная открытость, система обратной связи, атмосфера, поддерживающая инициативу, рост и развитие сотрудников – и все это очевидным для всех образом должно быть связано с показателями эффективности и финансовыми результатами.

Если контакт будет установлен, то будет возможность получить открытую и ответственную информацию о трудностях, возникающих в работе, и учесть их при планировании обучения.

2 ступень

Вам нравится, когда в магазине вам что-то «втюхивают» или навязывают? Наверное, нет. Приятно, когда искренне интересуются вами и вашими потребностями и предлагают то, что может их наилучшим образом удовлетворить. У продавца цель – продать, у покупателя – купить; точка пересечения интересов и заключения сделки – слова клиента «Это то, что мне нужно!».

Внутри компании происходит то же самое: есть цели компании и цели людей, в ней работающих, и есть точка пересечения интересов, найдя которую, мы сможем быть максимально эффективны друг для друга.

Говоря об обучении, нам необходимо определить, в чем мы хотим повысить профессионализм наших сотрудников и чему они сами хотели бы научиться, и найти или сформировать точки пересечения.

Если мы хотим, чтобы потребители наших товаров и услуг чувствовали, что мы работаем для них и в их интересах, важно, чтобы внутренние клиенты компании испытывали по отношению к себе то же самое, важна конгруэнтность.

Нам важно, чтобы люди сказали: «Да, это то, что нам нужно!», чтобы у них возникла собственная мотивация к обучению. Как говорили наши предки, «Можно подвести лошадь к реке, но нельзя заставить ее напиться». Ведь компания платит не за то, что сотрудники просто посетили тренинг, а за изменение результата их деятельности.

Нужно задавать людям вопросы о дефицитах, которые у них есть, о том, что могло бы помочь изменить ситуацию, какие им нужно развить в себе способности и что они сами и компания могут сделать для этого.

3 ступень

Одним из ведущих мотивационных инструментов является описание выгод и преимуществ.

Говоря о выгодах, нужно помнить, что те люди, тот отдел, сотрудников которого мы хотим обучить, существуют не автономно, а находятся во взаимодействии с другими департаментами компании или клиентами. Хорошим мотивационным ходом будет обозначение выгод для всех групп, включенных во взаимодействие. Например, какую выгоду получат покупатели, продавцы-консультанты, директора магазинов, специалисты отдела персонала от того, что администраторы магазинов пройдут курс обучения «Профессия – администратор. Навыки оперативного управления». Представление этих выгод позволит снять возможное напряжение в коллективе («Почему учат их, а не нас»), сделать так, чтобы как можно больше людей в компании было заинтересовано в результатах обучения, поднять ценность обучения в глазах других сотрудников – возможно, им тоже предстоит чему-то учиться.

4 ступень

Но даже если человек уже видит свои выгоды и бесспорные преимущества предлагаемого продукта, у него еще могут остаться сомнения и возражения, за которыми стоит прежний негативный опыт, установки, стереотипы. Тот, кто работает в продажах, знает, что нужно помочь покупателю озвучить и прояснить его сомнения, иначе он уйдет без покупки.

Когда вы решаете провести обучение, необходимо прояснить, какие же есть у людей стереотипы по этому поводу, ведь «Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…». Может быть, до прихода в вашу компанию люди работали в организации, где отношение к обучению не было сформировано на должном уровне: при принятии решения об обучении подготовка к нему не велась, ценность его не подчеркивалась, помощь во внедрении нового не оказывалась.

Опираясь на свой тренерский опыт, могу описать, как это часто происходит: сотрудников ставят в известность о том, что у них будет проходить тренинг, вечером, накануне учебного дня. Решение о том, когда будет проходить обучение, принимает руководитель, и, не желая тратить на это мероприятие рабочие дни, он назначает его на выходные. Никто не объясняет сотрудникам зачем, почему, как, а очень часто, и чему будут обучать. У ответственного лица на столе лежит список тех, кто должен присутствовать на тренинге, и каждый из избранных должен подтвердить подписью свою мотивацию, активность, сохранение заработной платы и рабочего места.

В таких условиях совершенно естественно, что у сотрудников в день тренинга срочно кто-нибудь заболевает или что-то ломается. А те из них, кто мужественно пришел на тренинг, готовы так же мужественно отсидеть положенное время.

Если поговорить с людьми, что называется «без галстука», то их отношение к обучению при таком подходе выражается в следующих словах:

– Нас хотят обучить, чтобы потом мы еще больше работали за те же деньги. Нам-то это зачем?;

– Посижу, посмотрю, послушаю, чему вы меня хотите научить;

– Партия сказала: «Надо!», а удобного повода отказать не нашлось;

– Ну, допустим, обучение – это хорошо, но почему именно эта тема? Мы что, плохо работаем? А если нет, то тогда зачем? Почему меня не спросили, чему я хочу научиться?;

– Откуда вы знаете нашу специфику? У вас все тренинги под копирку для любой компании. Все это голая теория и пустая трата времени;

– Да понимаю я настоящие мотивы этого обучения. Генеральный посидит, посмотрит, как мы ведем себя на тренинге, и найдет повод для увольнения по результатам обучения;

– Зачем нужно развивать свои управленческие навыки, когда руководитель среднего звена – это просто «буфер обмена» между верхом и низом, не обладающий ни полномочиями в принятии решений, ни ресурсами. Все решает генеральный или совет учредителей. Все равно ничего не изменится.

Обучение предполагает не только передачу знаний, но и передачу отношения, передачу смыслов, формирование нового мышления.

Список можно продолжить, и, я думаю, у каждого тренера найдется чем. Если расшифровать эти фразы, то окажется, что за ними стоит недоверие к компании при таком подходе к обучению, обида за нечеловеческое отношение, раздражение от невозможности изменить ситуацию, снятие с себя ответственности за процесс и результат обучения и работы, страх оказаться некомпетентным, недоверие к тренеру и самому процессу обучения. Все это можно сказать одной фразой – отсутствие мотивации. Выражается все это в знакомом каждому тренеру сопротивлении и сказывается на результатах обучения.

Чтобы избежать этих ошибок, нужно вести открытую политику, объяснять цели и задачи обучения, ожидания по итогам, учитывать интересы и предпочтения сотрудников, просто относиться по-человечески, и, конечно же, проводить или заказывать профессиональные тренинги.

5 ступень

Работу по мотивации сотрудников к обучению можно условно разделить на следующие этапы:

– предтренинговый,

– в начале обучения,

– в процессе обучения,

– посттренинговая поддержка.

К работе по формированию мотивации, вовлеченности в процесс обучения нужен профессиональный подход на каждом из этих этапов, и это тема для отдельного рассмотрения.

Сфокусируем внимание лишь на одном аспекте. В развитии внутренней мотивации важным является пример тренера. Маловероятно, что у участников тренинга может сформироваться мотивация к обучению в результате общения с тренером, который не получает удовлетворения от содержания и процесса своей работы, если он не обладает энергией и сам не вовлечен в то, что делает. Тренер должен хорошо знать тему, иметь в запасе много простых и понятных примеров из реальной жизни, находиться в состоянии «потока» и воодушевлять и вовлекать в процесс аудиторию.

Обучение предполагает не только передачу знаний, но и передачу отношения, передачу смыслов, формирование нового мышления. Знания – это информация, ее можно транслировать разными способами: через книги, лекции, прослушивание дисков, просмотр телепередач и т. д. Передача отношения и формирование новых смыслов невозможны без включенности всей личности тренера, его жизненного опыта, позитивного отношения к процессу взаимодействия между людьми и желания работать в их интересах.

Резюмируя, можно сказать, что работа с мотивацией персонала к обучению – это система отношений и мероприятий, нацеленная на формирование у сотрудников ценности обучения, вовлеченности в процесс обучения и заинтересованности в его результатах.

Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель – развитием коллектива». Одно без другого уже невозможно. И будет ли потребитель покупать ваш товар или услугу, во многом зависит от того, «купят» ли ваши сотрудники предлагаемое обучение.

ЖУРНАЛ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» № 19 2013г.

Если посчитать, сколько компании теряют от отсутствия системы адаптации... То это будет больше, чем Чернобыль... Автор: Татьяна Золотарева, Олег Федосов, Валентин Кондрашин, Вера Бояркова, София Ковлакас, Алексей Гладков-Евтушенко, Татьяна Тибилова 

Какие классические ошибки допускают российские компании в процессе адаптации персонала?

Татьяна Золотарева: — Как ни странно, одной из самых распространенных ошибок является тот факт, что ряд компаний банально не занимаются адаптацией новых сотрудников вообще. Второй распространенной ошибкой является проведение нескольких адаптационных мероприятий в начале испытательного срока, и потом полное невнимание к персоналу. Адаптация дает наибольший эффект при системном подходе. Также в ряде случаев используются шаблонные мероприятия. Сотрудники чувствуют, что к ним применяют общие «отмычки», а не ищутся «индивидуальные ключики», которые помогут компании раскрыть весь потенциал нового человека на благо компании.

Олег Федосов: — Одной из классических ошибок компании в процессе адаптации считается уверенность работодателя в том, что в этот период только он оценивает сотрудника. В реальности же адаптация – это всегда обоюдный процесс: не только работодатель смотрит, устраивает ли его новый сотрудник, но и сотрудник оценивает работодателя и принимает решение о дальнейшей своей работе в организации. Соответственно, при наличии у ответственных сотрудников компании-работодателя неправильного взгляда на адаптацию, все мероприятия в этой части проводятся «для галочки», а это в корне неверно. Работодатель должен грамотно проработать адаптационный план сотрудника, четко обозначить сроки, задачи, промежуточные контрольные пункты, максимально доступно обозначить новичку его функцию.

Поверхностное отношение к адаптационному плану – это вторая классическая ошибка адаптации. Нужно стараться тщательно отслеживать мероприятия по адаптации для каждого из новичков и сделать процесс «привыкания» к новому месту работы максимально комфортным.

Валентин Кондрашин:

— Перечислю коротко основные ошибки: отсутствие формализации правил корпоративной культуры и, как следствие, неознакомление сотрудников с ними при приеме на работу. Пример из моей практики: в одной из крупных финансовых корпораций РФ акционер проповедовал определенное учение (полурелигиозное-полусектантское), которое обязаны были изучать все топ-менеджеры. После изучения они должны были проводить обучение среднего менеджмента и т. д. вплоть до рядовых сотрудников (по принципу своеобразного внутрикорпоративного сетевого маркетинга). Была создана система тестирования знаний по этому учению, в KPI менеджеров вписывались обязательства по изучению этой системы знаний и т. д. Предполагалось не только духовно-умственное погружение в это учение, но и занятия физическими упражнениями определенной направленности. При этом при приеме на работу сотрудники не уведомлялись о необходимости разделять такие ценности акционера, что вызывало у определенной части желание побыстрее покинуть эту корпорацию, либо люди формально выполняли эти требования (как во времена КПСС, читали и изучали, как мантры, труды Ленина и Маркса, переписывали их труды в тетрадки, не особо задумываясь о смысле), т. е. действовали как приспособленцы. При этом в неформальных беседах многие сотрудники высказывали свое негативно-саркастическое отношение к увлечению акционера и, как следствие, к самой компании (по принципу «в игрушки играемся, деньги платят, а остальное пока потерпим»);

недостаточная работа служб HR при первичном общении с кандидатами с целью выявить кандидатов, которые могут не подойти компании не только по профессиональным качествам, но и по другим параметрам (дресс-код, вербальное отношение к тем или иным порядкам/правилам в компании и т. д.). Это – классика жанра, сотрудники HR-служб должны, отсматривая кандидатов, обращать внимание на все нюансы кандидатов, задавать вопросы, ответы на которые покажут потенциальную реакцию кандидата на действия или ситуации, которые были внутри компании и на которые была негативная реакция руководства/акционеров/сотрудников;

отсутствие процедур ознакомления сотрудника с компанией (ознакомление со стратегией компании, иерархией внутренних структурных подразделений, общими правилами принятия решений в компании, правилами внутреннего трудового распорядка и т. д.). Хорошо, когда в компании имеется практика welcome-тренингов, на которых топ-менеджмент рассказывает о стратегии компании (в объеме, о котором можно публично рассказать), о продуктах, структуре и т. д. В одном из банков, в которых я работал, это было именно так, причем в этой работе обязательно принимали участие члены правления. В welcome-тренинге участвовали все новые сотрудники, вне зависимости от уровня (уборщица или директор департамента – не имело значения). Эффект был очень позитивный, новые сотрудники понимали, куда двигается компания, возникало чувство сопричастности к решаемым компанией задачам, иногда проявлялся совсем необычный эффект в виде приведения этими сотрудниками новых клиентов из числа знакомых и родственников, хотя это и не входило в их прямые обязанности;

отсутствие процедур обучения среднего и топ-менеджмента процедурам адаптации сотрудников внутри структурных подразделений. При приходе нового сотрудника очень большое значение имеет поведение руководителя структурного подразделения, в которое он пришел. Имеет смысл устроить подобный welcome-тренинг, но внутри структурного подразделения. Этому руководителей необходимо учить или службе HR, совместно с ними, составлять такие программы;

отсутствие изучения обратной связи от уходящих сотрудников. Как правило, максимум, что делается, – сбор анкет. Это очень важный момент. Необходимо проведение интервью и заполнение анкеты, для того, чтобы понять, что нужно изменить в анкетировании приходящих, чтобы выявлять неподходящих сотрудников на входе в компанию или выявить системную проблему в компании.

Вера Бояркова: — Основные ошибки – ориентация на моментальный результат, высокие требования к новому сотруднику, отсутствие системы наставничества. На рынке прослеживается тенденция покупать компетенции, в меньшей степени смотреть на личностные качества кандидатов и их способность понять и принять ценности и культуру компании. Сотрудники, которые не прошли процесс адаптации, не поняли компанию, не могут дать ожидаемый результат.

София Ковлакас:  — Если говорить о российский компаниях как работодателях, то основная ошибка как раз в «неадаптации» сотрудников из западных компаний, где культура адаптации воспринимается как само собой разумеющееся. А отсутствие таковой – как нечто противоестественное.

Мое мнение, что адаптация нового сотрудника – сначала задача принимающего менеджера, а затем HR. Менеджеры зачастую не придают постепенному вводу в должность значения – либо погружают сотрудника с головой в работу с первого дня, либо дают недостаточную нагрузку новичку. Велик риск, что вновь приобретенный сотрудник закопается в рутине, получит неправильное представление о своей позиции в организации, задачах, приоритетах или просто-напросто заскучает.

Для молодых менеджеров показательны аналогии с личной жизнью – к моменту менеджерства опыт личной жизни у многих уже имеется. Представим, что период первого свидания и ухаживаний (интервью, предложение о работе) закончен, вы приступаете к совместной жизни: первым делом партнеру, приехавшему на вашу территорию, вы окажете теплый прием, покажете, где находятся необходимые вещи, дадите полную, но только необходимую, информацию о том, как здесь все устроено. Затем, при необходимости, вы предоставите партнеру время освоиться, но совсем оставлять его не нужно. Менеджер/представитель отдела персонала/наставник всегда должен быть доступен, чтобы ответить на вопросы («показать, где лежат ложки»). Постепенно ваш партнер начнет полноценно выполнять свою часть – брать на себя обязанности по хозяйству, ему/ей требуется время, чтобы изучить доступные инструменты, познакомиться с консьержкой и соседями, изучить район и т. д.

Основная задача HR в процессе адаптации – создать атмосферу, когда сотрудник и его менеджер могут выстроить максимально эффективное взаимодействие при оптимальных затратах ресурсов. Все остальное зависит дальше от них самих.

Алексей Гладков-Евтушенко:

— При выборе и внедрении адаптационных инструментов необходимо исходить из стоящей перед компанией цели и того, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников. Российские компании зачастую применяют несколько другие подходы:

1) Когда гром уже грянул и пора креститься, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

2) Когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это: ведь что хорошо одному, другому может даже навредить.

Татьяна Тибилова:

— Основные ошибки в процессах адаптации в российских компаниях – это формальность адаптации, либо ее полное отсутствие, отсутствие понимания, какую экономическую выгоду несет в себе правильно разработанная и внедренная программа адаптации.

Давайте вспомним, для чего и кому собственно необходим этот процесс.

Процесс адаптации необходим и компании, и сотруднику. Компании – для того, чтобы новый сотрудник быстро, с минимальными издержками вошел в должность и в компанию, вышел на необходимый уровень производительности к определенному моменту, совершая при этом минимальное количество ошибок, тем самым минимизируя затраты организации на персонал.

Для сотрудника процесс адаптации не менее важен, он снижает уровень тревожности и неуверенности в своих силах, страхе быть уволенным и способствует налаживанию отношений в коллективе, и, соответственно, быстрого вливания в рабочий процесс.

Если же в организации прописан регламент с программой адаптации, и он применяется на практике, то самыми классической ошибкой в процессах является неправильная временная схема (упущенное время): не вовремя проведенные велком-тренинг, обучение и получена контрольная обратная связь.

Ведущие вузы «накачивают» студентов своим «величием», есть ли у Вас рецепт по адаптации таких сотрудников с завышенным самомнением?

Татьяна Золотарева: — Любой здравомыслящий студент, попадая в рабочую среду, сам подстраивается под нее (в нашей стране до сих пор ценен принцип: «в чужой монастырь со своим уставом не ходят»), а все остальные (кто не готов расстаться с излишним величием) начинают быть соискателями в формате «перекати-поле», наивно предполагающими, что в другой компании будет лучше, чем в предыдущей…

Наш рецепт успешной работы с такими соискателями относительно прост. Успешная адаптация = грамотное описание вакансии + комплексная оценка соискателя на интервью (включая соответствие внутрикорпоративной культуре) + полноценный комплекс мероприятий по адптации + прикрепление к молодому сотруднику опытного наставника + привлечение «величественных» студентов к проектной деятельности (если ты лучший, то докажи это реальным результатом и прими участие в наиболее амбициозном проекте компании).

Олег Федосов: — В таких случаях необходимо дать сотруднику возможность на практике показать свои компетенции. При составлении адаптационного плана нужно учитывать пожелания новичка (а при наличии завышенного самомнения задачи будут, естественно, сложнее и амбициознее) и затем смотреть, как сотрудник с ними справляется. Соответственно, при возникающих сложностях, к которым его не готовили в учебном заведении, сотрудник «спускается на землю» и начинает более реально оценивать свои возможности. Если же новичок действительно показывает отличный результат, нужно давать ему возможность профессионального и карьерного развития.

Валентин Кондрашин: — У меня никогда не было таких проблем. Я считаю, что молодого специалиста можно увлечь только перспективами компании и его личными перспективами как в компании, так и вообще на рынке, а также если он будет понимать, что руководитель – сильная личность и у него есть чему поучиться. Мне всегда это удавалось, правда, я не помню, чтобы кто-то из выпускников МГУ, Финансового университета и других престижных вузов сильно кичился своим статусом выпускника престижного вуза.

Вера Бояркова: — Я вижу большой потенциал и в этой категории кандидатов, это то, что может мотивировать молодых людей для быстрой реализации потенциала и желания достичь успеха в личностном и профессиональном плане. Безусловно, хорошее образование дает большие профессиональные возможности, но, начиная делать карьеру, не все бывшие студенты имеют представление, что академические знания не всегда являются гарантом успешной карьеры.

Быстро преуспевает категория бывших студентов, которые широко смотрят на мир, готовы продолжать учиться, готовы работать над собой в личностном плане.

София Ковлакас:  — Возможно, амбиции не соответствуют только данной компании, и кандидату стоит поискать другую. Если все-таки решение принято и наша задача – интегрировать таких сотрудников, то можно, конечно, сразу поставить его на место, однако при такой схеме будет высокая текучка. В остальных случаях необходимы более мягкие меры, чтобы прозрение прошло нетравматично для самого молодого сотрудника. Решением может быть дипломатичный наставник, который постепенно «раскроет глаза». Мне в таких случаях помогал следующий метод – разделение роли непосредственного руководителя и HR. Как представитель отдела по персоналу я объясняю сотруднику масштабность задач непосредственного руководителя сотрудника, возможные последствия слаженной командной работы и плохих отношений, объясняю, что построение отношений – задача совместная, каждый игрок здесь – равный по вкладу партнер. Также рассказываю о половине работы по построению отношений, то, что может сделать сам сотрудник. Полезно оказывается рассказать предысторию менеджера – как он добился позиции в компании, какие успехи у него были в предыдущем опыте. Обычно в такой предыстории кроются либо просто интересные факты, либо заслуги, заслуживающие уважения. При таком взаимодействии новичок, скорее всего, будет более открыт к вербальной и невербальной информации от своего менеджера. Менеджеру часто иногда достаточно терпения – бизнес, коллеги, собственные ошибки достаточно быстро «образовывают» новичка. К сожалению, если новичок остался невосприимчив к объяснениям, здесь уже ничего не поделаешь.

Алексей Гладков-Евтушенко:  — Адаптация – это не только процесс знакомства нового сотрудника с компанией и коллективом, но и возможность скорректировать его поведение в соответствии с корпоративной культурой компании. На те позиции, на которые предполагается прием молодых специалистов, можно принимать студентов после 4-го, а иногда и после 3-го курса. В этот период студенты еще не заболели синдромом 5-го курса, во время которого они напрочь забывают, что такое дисциплина, в том числе и необходимость рано вставать каждое утро и куда-то идти. Уровень притязаний еще не так велик. Кроме того, на момент получения диплома, а значит на пике «величия» («Я – дипломированный специалист!»), выпускник уже длительное время работает в компании, успешно адаптировался и может быть, даже чего-то достиг.

Татьяна Тибилова:  — Как правило, студент, даже «накачанный» величием в вузе, попадает в компанию уже «сдувшимся» – он находился по интервью, получал неоднократный отказ, либо совсем не получал обратной связи от рекрутеров. Здесь нет единого рецепта борьбы с самомнением, но есть стандартная практика компаний, которые массово привлекают выпускников – работа с вузами, колледжами, еще на этапе обучения: проведение конкурсов, вечеров встреч, приглашения на стажировку, начиная со 2–3 курса. Все это подготавливает молодых специалистов к жизни в работе, в компании. И еще учась, начинают гордиться не только получаемым образованием, но и будущей работой. Лучшего рецепта, чем смещение мотивации, пока не придумали: «Если я буду хорошо учиться, я буду работать в этой компании».

Евгений Михайленко: — Разумеется, есть. Поставьте такому сотруднику задачу чуть сложнее, чем он может выполнить, и сама жизнь очень быстро возвратит «зазвездившего» юношу на место.

Основатель компании «Танец» (мировой лидер по пошиву пуантов) однажды уволил опытных швей, набрал 18-летних и попробовал научить их шить ЛЕВОЙ рукой... Результат – мировое лидерство в качестве.

Татьяна Золотарева: — Возможно, в этом случае работники левши действительно приносят больший эффект, чем правши. Видимо это больше не расторопность/успешность сотрудников, а технологические особенности оборудования по пошиву пуантов. Например: левой рукой удобнее поддевать нитки или работать с заготовками пуантов.

В области информационных технологий и системной интеграции использование people shifting (пипл-шифтинг – найм менее квалифицированного персонала) возможен, но далеко не на всех уровнях. Обычно мы используем такой подход, когда риски минимальны и нужен свежий взгляд на устоявшиеся бизнес-процессы, либо сотрудник имеет большой потенциал и желание развиваться, осваивать новые горизонты...

Олег Федосов: — В любом бизнесе нужно отталкиваться от идеи профессионального развития сотрудников. Отсутствие «косности» и стремление ежедневно развивать профессиональные навыки – это базовый принцип для сотрудника. Следуя этому принципу, следует разработать систему оценки компетенций сотрудника, способную четко выявить отсутствие у сотрудника стремления к развитию. Если удается получить такой результат, то это повод задуматься о причинах этого и о том, нужен ли такой сотрудник организации.

Валентин Кондрашин: — Хотелось бы посмотреть и на финансовые результаты этой компании, т. к. не всегда лидерство в качестве приносит лидерство в финансовых показателях. В целом это понятная модель, иногда лучше сразу научить людей работать по-новому, чем переучивать сложившихся специалистов. В моей отрасли (банк) такой принцип не всегда работает. Зависит от направлений деятельности банка. Когда речь идет о корпоративном бизнесе, такие эксперименты необходимо совершать очень осторожно, т. к. клиенты взаимодействуют не только с банком (а часто не столько с банком), а с конкретным менеджером, с которым у клиента происходит определенная притирка во взаимоотношениях. Т. к. банк работает с тем, что наиболее дорого людям после здоровья, (а это деньги, в т. ч. деньги компаний), то очень важен элемент доверия. Новые сотрудники его не всегда имеют (в первоначальный период знакомства с клиентом). Кроме того, банковские услуги для корпоративных клиентов являются длящимися, работа редко строится по принципу ритейла (продал утюг и, возможно, вы больше никогда не увидите этого клиента, даже если он обратится за повторной покупкой в ваш магазин, скорее всего, ему будет безразлично, кто ему продаст следующий товар). Так, отношения по банковскому счету компании могут продолжаться годами; после выдачи кредита наступает этап его сопровождения, выполнения обязательств клиента, связанных с кредитом (перевод оборотов из другого банка, оформление зарплатного проекта и т. д.). Это, правда, не означает, что в банке не может быть изменений, подобных описанным в примере. Мой опыт внедрения новых сотрудников в сложившийся коллектив клиентщиков (иногда HR называют эту ситуацию эффектом «свежей крови») является положительным. Внедрение систем мотивации и KPI, а также создание конструктивного доброжелательного климата в коллективе внутреннего структурного подразделения компании помогали мне добиться хороших результатов. Говоря о банковской рознице – подобная модель возможна, т. к. клиенты – физические лица редко «прикипают» к менеджеру. Попытайтесь вспомнить лицо и имя с бейджа сотрудника банка, оформлявшего вам карту или принимавшего у вас платежные документы в оплату услуг ЖКХ. Уверен, в 90 % случаев это не получится сделать быстро. Более того, крупные ритейловые банки сознательно стремятся именно к этому, пропагандируя систему максимально стандартизированного стабильного качества услуг.

Вера Бояркова: — Не могу однозначно согласиться с таким подходом. Я считаю, что, безусловно, в любом деле нужен инновационный подход, свежая кровь, новые компетенции. Для этого нужно не только привлекать новых сотрудников, молодых потенциально талантливых молодых людей, но работать над развитием и обучением персонала, давать возможность обмениваться лучшими практиками, знакомиться с разными подходами на рынке.

София Ковлакас:  — Ломать стереотипы – дело рискованное, которое может сулить полный провал, либо категорический успех. В таком случае велика доля интуиции и везения. Подобный шаг – рискованный эксперимент, который может быть актуален для бизнесов на этапах стагнации или упадка. Я бы рассматривала ее как кардинальный шаг, когда более предсказуемые меры уже показали свою неэффективность.

Растить собственный персонал – удобно, такие сотрудники «заточены» под ваши требования, однако на всем пути их развития важно их удержать.

Алексей Гладков-Евтушенко:  — Мы пришли к такому же выводу. Статистика порой показывает, что новички, не имеющие опыта работы и профильного образования, гораздо лучше адаптируются, имеют лучшие показатели производительности и качества. При этом наиболее эффективны работники в возрасте до 25 лет.

Татьяна Тибилова:  — Думаю, ни для кого не секрет, что «леворукие» более талантливы, скрупулезны, склонны к детализации и перфекционизму. Например, развивая левую руку у ребенка – мы развиваем в нем «творческое начало» – включаем правое полушарие, ответственное за иррациональное и творческое.

Как яркий пример прорыва и разрыва шаблонов в бизнесе, можно привести в пример План Возрождения Компании «Ниссан» – созданный для достижения роста компании на мировом уровне.

Цели были достигнуты даже раньше срока – уже к концу 2000. Достигнуты они были очень жесткими методами, примененными к персоналу новым менеджером «Ниссана» – Карлосом Гоном, известным в мировом бизнес-сообществе за свои методы как «кровавый». Думаю, этот, уже хрестоматийный пример знают все, и не нужны дополнительные комментарии.

Евгений Михайленко: — Вполне логично. Всегда стоит искать нестандартные решения. Выполняя нестандартную и незнакомую работу необычным способом, новые швеи волей-неволей были вынуждены следить за качеством, чего не делали предыдущие сотрудницы, которые выполняли работу поточным методом «на автомате».

Опишите признаки людей, которые, по данным резюме, плохо или совсем не адаптируются?

Татьяна Золотарева: — По моему опыту следует обращать внимание на такие вещи как опыт работы на фрилансе или удаленно, частное предпринимательство без персонала, длительный декретный отпуск. Например, два отпуска подряд по три года, говорит нам о том, что человек был без работы 6 лет. Также настораживает, если соискатель проработал меньше года на всех предыдущих местах работы или же наоборот – соискатель проработал более 10 лет на одном месте работы. В последнем случае, это говорит о потенциальной закостенелости, не готовности к переменам.

Ну, и часто плохо адаптируются соискатели, прописывающие конкретные и завышенные требования к работодателю в своем резюме.

Олег Федосов: — Выявить по резюме способность человека к быстрой адаптации довольно сложно – более эффективна здесь личная встреча с hr-специалистом. Однако в качестве тревожных звонков можно выделить частую перемену места работы, кардинальную смену направлений профессионального роста (условно, «из врачей в космонавты») и т. д.

Валентин Кондрашин: — На мой взгляд, делать такие выводы по резюме, без личного общения с кандидатом, по меньшей мере, не совсем корректно. Я обращаю внимание на несколько аспектов:

1-й – если кандидат вдруг резко, категорично высказывается в резюме по какой-либо ситуации, например о причинах ухода из компании, или пишет, какое место работы для него явно неприемлемо.

2-й – если кандидат очень выпячивает свои заслуги, а у меня есть понимание, что подобный проект является результатом командной работы проектной группы.

3-й – если резюме очень лаконично (иногда это может являться признаком того, что у человека есть проблемы в коммуникации).

4-й – если кандидат представляет собой сферу IT (особенно программисты высокого уровня) или закончивший узкоспециализированную кафедру сложного технического вуза. Из моей практики очень часто оказывалось, что подобные люди были «вещью в себе» и их адаптация занимала значительное время. При этом они все были замечательными специалистами, требующими специального подхода к их встраиванию в коллектив и в работу (был случай, когда подобный специалист оказался не очень хорошим линейным руководителем, но банк и он нашли друг друга при реализации крупного проекта, он оказался незаменим как руководитель проектной команды, в которой он проделал большой объем работы самостоятельно и с фантастической отдачей).

Вера Бояркова: — Я не сторонник формального подхода. Я редко ориентируюсь на резюме, потому что из резюме можно понять только профессиональный опыт, но никогда не понять личность, интересы, мотивацию кандидата. Только после встречи с кандидатом можно понять, сможет ли он адаптироваться. Не секрет, что многие кандидаты умеют проходить собеседования, поэтому я стараюсь проводить неформальные собеседования.

София Ковлакас:  — Я бы не стала строить далеко идущие выводы уже с этапа рассмотрения резюме. Если все же выделять стереотипы – зачастую, это сотрудники, которые уходят из компании (иногда бывает, что и функции), где провели много времени – им сложно бывает отказаться от преимуществ, которые были в прошлой компании, и переключиться на новые, существующие в нынешней компании.

Также сотрудники, которые в принципе глубоко не проникаются никакой культурой, так называемые jumper-ы, проводящие в каждой компании очень мало времени.

Алексей Гладков-Евтушенко: — Очень часто это работники, имеющие в резюме продолжительный опыт работы у одного работодателя (как правило, это одно из первых мест работы кандидата), а потом несколько непродолжительных периодов работы у других работодателей. Такой кандидат и в вашу компанию, скорее всего, придет, чтобы убедиться, что в компании, где он проработал много лет, было все по-другому.

Татьяна Тибилова:  — Я бы назвала только один такой минус-признак – слишком рваный опыт – смена более 3 мест работы за 1 год (исключение, если опыт проектный, либо человек работал по срочному контракту), но и в этом случае тоже бывают исключения. Например, когда-то я подбирала экономиста-бухгалтера в одно из уважаемых иностранных издательств, в резюме девочки уже было 3 места работы за последний год – 2,5 месяца, 5 месяцев, 2 месяца – казалось бы, риски слишком велики, что и в этой компании она не приживется, но все скачки были ей аргументированы вескими причинами.

Сейчас этот человек занимает позицию заместителя финансового директора, все того же издательства.

Евгений Михайленко: — Люди, у которых места работы меняются с необъяснимой частотой.

Какие вопросы надо задавать кандидатам, чтобы понять этот момент адаптивности в них?

Татьяна Золотарева:

— Вопросы могут быть такие:

• Опишите нам ситуацию на Вашей нынешней работе, когда от Вас потребовалось быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и начать применять в работе совершенно другие подходы.

• Комфортно ли Вашим коллегам с Вами работать? Почему?

• Быстро ли Вы вступаете в контакт с незнакомыми людьми?

• Что было самое сложное на предыдущем месте работы в первые два месяца после трудоустройства? Как с этим справились?

• Любите ли Вы праздновать праздники в окружении новых знакомых/друзей?

Олег Федосов: — Для выявления этого фактора спрашивают о том, что нравилось/не нравилось в прошлом месте работы, уточняют причины увольнения или смены прежней области деятельности. По ответам кандидата можно определить, насколько этот человек гибок в общении и как легко он может переключаться на другие задачи и других людей. Все это указывает на его способность к адаптации и, соответственно, сроки привыкания к новому коллективу.

Валентин Кондрашин: — Здесь все просто: задавайте им вопросы в виде кейсов (как бы они поступили при такой-то ситуации и т. д.). При этом важно, чтобы ситуации были взяты или из жизни компании, или реакция кандидата на них должна четко давать представление о приемлемости его вариантов решения в компании, и, следовательно, будет показывать потенциальную «адаптивность» кандидата в компании.

Вера Бояркова: — Важно понять любознательность, открытость кандидата к новому. Вопросы направлены на интересы, методы работы, взаимодействие с командой, умение слышать и слушать, раскрывают потенциал быстрой адаптации. Плюс ко всему необходимо учитывать культуру и особенности компании, кандидат должен разделить ценности и принципы работы компании.

София Ковлакас:  — Стандартные вопросы про бывших работодателей, взгляды на жизнь и ожидания от вашей компании. Если сотрудник негативно отзывается о предыдущих работодателях, то такой критичный взгляд ,с большой вероятностью, будет и на вашу компанию. Важно понять соответствуют ли устремления кандидата ценностям, бизнесу вашей компании, как много у вас точек соприкосновения. Мне кажется, как раз в интеграции нужно как можно меньше искусственных действий, если кандидату органично и удобно в такой среде – высоки шансы, что интеграция сотрудника пройдет гладко. Например, в нашей большой компании с многолетними устоями есть более молодое динамичное подразделение – туда мой отдел ищет и сотрудников более динамичных (либо чувствующих себя комфортно в динамичной среде), чем в другие подразделения. В маленькие подразделения (региональные офисы, отдельные виды бизнеса) – учитываем их специфику.

Алексей Гладков-Евтушенко:  — Как правило, кандидаты с низкой адаптивностью сами все рассказывают с порога. Можно задать вопрос: «Что бы Вы улучшили в работе нашей компании?». Они с удовольствием расскажут о том, что нам надо полностью перепрофилировать бизнес и даже не попытаются разобраться, за счет чего компания вот уже почти на протяжении века держит лидирующие позиции на рынке.

Татьяна Тибилова:  — Выявить адаптивность и критические моменты в адаптации человека можно самыми элементарными вопросами:

1. Что было самым сложным в работе на 2–3 предыдущих местах на первоначальном этапе?

2. Что является критичными и неприемлемым для человека в коллективе, в работе?

Также можно смоделировать типичную ситуацию и дать кандидату решить кейсы.

Евгений Михайленко: — Достаточно слушать с какой частотой человек употребляет слова «я» и «мы», и если первое сильно превалирует над вторым – перед вами не командный игрок. Впрочем, вопреки моде, это не всегда на самом деле и нужно. Ряд профессий совсем не подразумевают командную работу, а в некоторых случаях излишняя командность мешает и отвлекает человека от прямых обязанностей.

Ветераны могут и мешать новичкам? Как создать культуру взаимопомощи, а не вражды ветеранов и новичков?

Татьяна Золотарева: — Культура взаимопомощи культивируется на регулярной основе и на разных уровнях (в идеале не только руководством, но и сотрудниками). Кстати, иногда такая вражда только на пользу бизнесу. Ведь все стремятся показать лучшие результаты (некое внутреннее соревнование). В крупных компаниях такой вражды почти нет (есть возможность «примкнуть» к уже существующим группам), а в средних и в небольших компаниях нужно осуществлять регулярный приток свежих кадров и создавать правильную ротацию, чтобы помимо ветеранов и новичков были «середнячки» – люди которые уже не новички, но и еще не ветераны.

HR-службам можно и нужно периодически мониторить состояние психологического климата в коллективе, например,с помощью увольнительного интервью или опросов. И при необходимости выступать регулятором среды в пользу конструктивных и долгосрочных коммуникаций. Так, например, в некоторых компаниях принято каждый год набирать 10% новых сотрудников вместо старых, а в некоторых сферах бизнеса ротация доходит до 90% ежегодно (например: в туристических отраслях по ряду должностей).

Олег Федосов: — В целях взаимопомощи ветеранов и новичков можно запустить некий проект «Наставничество», который предполагал бы участие опытных сотрудников в адаптации и развитии новичков. С помощью этого проекта можно выстроить качественные отношения между сотрудниками, направленные на взаимное уважение, передачу знаний и быструю эмоциональную и профессиональную адаптацию новых сотрудников в коллективе.

Валентин Кондрашин: — Да, такое бывает, если ветераны чувствуют, что новички пришли на их место и могут их подсидеть. Многое зависит от линейного руководителя. Для создания системы взаимопомощи можно сделать следующее:

• выделить проекты, разделив их для ветеранов и новичков;

• дать один проект на смешанную команду, включающую ветеранов и новичков, обеспечив неукоснительное соблюдение правила совместного отчета за результат;

• провести горизонтально-вертикальное грейдирование должностей, чтобы начинающий видел перспективу роста по горизонтали/вертикали, а ветеран понимал, что новичку еще предстоит пройти путь, чтобы догнать, и если ветеран, по закону Кэрролла, будет бежать в два раза быстрее, он сумеет сохранить отрыв от новичка (этот рецепт, скорее, для крупных компаний);

• в небольших компаниях – линейный руководитель может замкнуть на себя функции взаимодействия с новичками/ветеранами, выполняющими одинаковую работу и обеспечить тем самым отсутствие пересечения во взаимодействиях, а значит снизить риск возникновения конфликтов.

Вариантов решения этих вопросов много, я перечислил только некоторые.

Вера Бояркова: — Ветераны никогда не будут мешать новичкам, если признавать должным образом их компетенции через систему тренерства и наставничества. Культура взаимопомощи начинается с создания сплоченной команды, нацеленной в большей степени на командный и в меньшей степени на индивидуальный результат. Это серьезная задача для менеджеров – уметь признавать заслуги каждого и ценить каждого в команде независимо от опыта работы, компетенций и вклада.

София Ковлакас:  — Конечно, могут, осознанно или нет. По моим наблюдениям необходимо использовать самый весомый в коллективе мотиватор, зачастую, это самый быстрый способ донести информацию. Если премия значима для сотрудников – включить в нее наставничество. Например, мы сейчас в некоторых подразделениях вводим показатель текучки персонала при оценке результатов менеджеров. Также более высокий статус и привязка к компенсации для наставников. Если же бонус не значим (небольшой, групповые ценности сложились другим способом) и значимы другие мотиваторы – поставить их в зависимость от качества работы новичка и т. д. И конечно же, коммуникация – главный инструмент в управлении персоналом и внедрении изменений.

Алексей Гладков-Евтушенко:  — Прежде всего, необходимо проанализировать существующую систему управления, выявить факторы, которые могут повлиять на отношение ветеранов к новичкам. В производственных и торговых коллективах это, прежде всего, система установления плановых показателей и система материального стимулирования. В структуру премиальных выплат могут, например, входить премии за коллективные результаты. Если при этом на нового работника устанавливается 100-процентный план, то для того, чтобы получить премию за коллективные результаты, ветеранам необходимо «обрабатывать» новичка, т. е. перевыполнять индивидуальный план, чтобы перекрыть недовыполнение новичка и выполнить коллективный план.

Татьяна Тибилова:  — Могут, в компаниях всегда найдутся «анти-советчики» и «всезнайки», либо уже демотивированные сотрудники. Самое правильное решение – внедрить систему наставничества, которая будет выгодна ветеранам-наставникам: доплата за наставничество, конкурс на лучшего наставника по итогам года, включение наставников в кадровый резерв.

Евгений Михайленко: — Конечно, могут, так часто и происходит. Лечится такое созданием соответствующей системы управления. Например, установив правило, что продвижение по службе возможно только после подготовки нескольких сотрудников в качестве полноценной замены себя на текущей должности. И только после подготовки ветераном таких специалистов продвигать его. Поощрения за наставничество и прочие механизмы также вполне действенны в этом случае.

Топы могут плохо адаптироваться. Почему?

Татьяна Золотарева: — Большинство ТОПов прекрасно адаптируются, поэтому лучше говорить про исключения, а не про правила. Отличный ТОП прекрасный self-made person (селф -мейд персон – человек, который создал себя сам), и он понимает необходимость своей скорейшей адаптации во благо и компании, и своим успехам в ней.

Обычно, опытные HR-директора быстро понимают сложности новых ТОПов (разность культур, уникальность подходов в каждом бизнесе, уровень руководителя и подчиненных) и помогают с помощью разных методов ускорить и упростить процедуру адаптации.

Олег Федосов: — Причин этому может быть множество, начиная от различий в корпоративных культурах компаний и заканчивая личными качествами нового сотрудника и действующих руководителей.

Валентин Кондрашин: — В основном это происходит потому, что топ-менеджер – это, как правило, лидер, в т. ч. по характеру, человек, прошедший определенные этапы в своей карьере, которые его закалили и наложили отпечаток на его характер, привычки и т. д. Кроме того, топ-менеджер отвечает за конкретное направление в компании с четко понятным конечным результатом и поэтому считает, что у него есть дополнительные права «не прогибаться под изменчивый мир, а менять его самому», что не всегда нравится другим топ-менеджерам, акционерам, коллективу и вызывает проблемы в адаптации.

Вера Бояркова: — Я бы не была так категорична. Я видела очень разные случаи.. Более успешные топы все-таки те, кто умеет гибко мыслить, приходить в готовую команду, уметь управлять разными людьми, а значит, и адаптироваться.

София Ковлакас:  — Потому что они привыкли быть топами, быть сверху и самим все определять. Чтобы самому определять все, надо быть собственником, в любом другом случае – следовать установкам свыше. Зачастую это также сложившиеся личности, не поддающиеся внешней коррекции. Поэтому здесь еще важнее оценивать насколько сотрудник и компания смотрят в одном направлении.

Алексей Гладков-Евтушенко:  — Если топы плохо адаптируются, – значит это не топы. Давайте попробуем представить себе в качестве коммерческого, например, директора человека, который не сможет без посторонней помощи влиться в коллектив и эффективно включиться в работу. Ведь этому человеку предстоит работать на новых рынках, зачастую в условиях полной неопределенности. Другой вопрос, что каждый топ приходит в компанию со своим «чемоданчиком», в котором вполне могут оказаться полезные для компании вещи. В таком случае оптимальным решением представляется адаптивный индивидуализм, т. е. принятие топом основных правил и норм организации при несогласии (иногда полном) с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.

Татьяна Тибилова:  — Топ-персонал, как правило, хорошо адаптируется в бизнес-среде организации – он сам ее создает и управляет ей – свою мотивацию топ-менеджер включает и выключает себе сам. Если все-таки на этапе адаптации руководитель сорвался и покинул компанию, скорее всего он был демотивирован, разочарован. Хотя я считаю, что в этом случае ошибка произошла еще на этапе подбора. Как говорят, «в бизнесе есть две ошибки – первая – принять на работу не того, кого нужно, и вторая – не взять того, кого необходимо». Также не стоит забывать правило пирамиды Маслоу. Иногда компании стремятся привлечь звезду, во что бы то не стало и за любые деньги, но забывают, что у персонала топ-уровня мотивация несколько иная – задачи и их понимание в едином ключе с собственником бизнеса, интерес к ним, возможность реализовать свой потенциал. Когда этого нет – смысла оставаться, даже за большие деньги, тоже нет.

Евгений Михайленко: — Корни такого явления лежат в одной из двух плоскостей: или в самом топе, или во внешних, по отношению к нему, факторах.  Так сам топ может быть просто непригоден к работе именно в данных условиях или же сама система не дает топу возможности адаптации и эффективной деятельности. В этом случае необходимо менять саму систему, препятствующую адаптации топа.

В противном случае, любые топы окажутся неподходящими, и дело будет не в них, а в самой системе, в которую они попадают.

А что происходит в компании, когда приходит в нее новый руководитель? Кто под кого должен адаптироваться? Как?

Татьяна Золотарева: — Возможны разные сценарии. Наиболее распространённый в нашей стране: коллектив подстраивается под руководителя. У кого не получается, тот просто уходит. Менее распространенный: руководитель подстраивается под коллектив. Данный сценарий используется не так часто, так как новый руководитель должен в кратчайшие сроки показать результат, и у него или нее нет времени на учет всех ранее сформировавшихся устоев и правил. Наиболее удачный сценарий, когда адаптация происходит в двух направлениях. Сотрудники подстраиваются под руководителя, а он в свою очередь не просто ломает систему, а выступает в роли оптимизатора (оставляет лучшее и удаляет устаревшее). Образно говоря, действует как садовник – прививает новые ветки у деревьев или как хирург – удаляет ненужное и наращивает там, где были слабые места.

Олег Федосов: — Когда в компанию приходит новый руководитель, начинается взаимный процесс адаптации: новый руководитель знакомится с коллективом и адаптирует свой стиль руководства под имеющиеся условия, а с другой стороны к нему «присматриваются» сотрудники, которые хотят понять, что изменится в из работе с приходом нового руководителя. В этот период важно позиционирование нового руководителя вышестоящим руководством: требуется объяснить сотрудникам формат работы с новым руководителем и дополнительно обозначить задачи всего подразделения.

Валентин Кондрашин: — Ввиду небольшого объема интервью, поговорим о новом руководителе – первом лице компании со стороны (есть еще руководители топ-уровня, но не первое лицо, там все м. б. несколько иначе). Если руководителю дан карт-бланш от акционеров и поставлены амбициозные задачи, то он начинает изменения в компании, затрагивающие элементы среды, к которой он должен адаптироваться. Главное в этом случае – наладить своевременное оповещение персонала и акционеров об изменениях, желательно с обоснованием их нужности. Иначе может получиться, что акционеры, поняв, что так долго создаваемый ими мир начинает рушиться, могут в какой-то момент дать обратный ход переменам и это, безусловно, отразится на репутации нового руководителя. Если перемены поддержаны акционерами, то период повторной адаптации приходится проходить всем остальным. Это происходит путем изучения требований нового руководителя и претворения их в жизнь. Но довольно часто это конфликтный путь, т. к. не все сотрудники могут принять такие изменения, а ведь среди них могут оказаться весьма толковые и полезные. Я обычно рекомендую руководителям поступать так. При приходе в компанию первое время принять компанию как она есть и в период проведения аудита, отвечающего на вопрос «что мне досталось и в каком состоянии?», определить необходимые точки перемен, установить существующие связи и коммуникации внутри компании, полезность и функционал сотрудников, а затем приступать к изменениям.

Вера Бояркова: — Однозначно новый руководитель должен адаптироваться к компании. Именно поэтому успешные руководители никогда не приходят в новую компанию с желанием поменять все моментально. Сначала нужно понять людей, бизнес, особенности, культуру компании и только потом начинать принимать решения. На мой взгляд, успех адаптации нового руководителя состоит еще в умении опираться на команду и слышать мнение сотрудников.

София Ковлакас:  — Во-первых, ему приходится, как и любому сотруднику, адаптироваться к своему руководителю. Затем – под свою команду как единый организм, и к каждому сотруднику как к уникальной личности. Сейчас бизнес в основном строится на передаче информации – получении необходимой, фильтрации и передаче по дальнейшим звеньям. Поэтому здесь как никогда важны коммуникации. Эту роль за руководителя может выполнять и сотрудник отдела по персоналу – разделение может быть полезно, если руководство предпринимает жесткие меры. То, что не скажут руководителю и инициатору репрессий, могут рассказать HR.

Татьяна Тибилова:  — Адаптируются в таком случае все. И новый руководитель к среде и коллективу, и персонал к новому руководителю. Конечно топ-менеджер в силу своих профессиональных и личностных качеств, благодаря которым он достиг карьерных высот, не настолько нуждается в адаптации, как линейный персонал, но для того, чтобы ошибки не обошлись слишком дорого компании, руководителя, как и рядового сотрудника, необходимо адаптировать. Это снизит, а возможно и сведет на нет возможность критических ошибок.

Отвечает за адаптацию топ-персонала, как правило, HRD. Программы адаптации типичны программам для линейного персонала, отличается только рядом нюансов: HRD необходимо лично провести нового руководителя по подразделениям, представить его, познакомить с коллективом, ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами и т. п. Разработать «План вхождения в должность», сформулировать цели на период испытательного срока и согласовать их с собственником, генеральным директором.

Евгений Михайленко: — Обе стороны волей-неволей, но обречены на адаптацию друг к другу. Если компании не приходится совсем ничего адаптировать в своих процессах при приходе нового руководителя, то зачем такой топ вообще пришел в компанию? Он же ничего нового с собой не привнес.

Слияние компаний – это сложный момент для персонала?

Татьяна Золотарева: — Не всегда это так. Иногда сложный момент, иногда нет. Наибольшие сложности для персонала двух и более компаний в момент слияния, это неуверенность и отсутствие ясности в своем будущем. Поэтому все сложности можно предотвратить, если четко объяснить – что будет происходить при слиянии, что будет сохранено из ранее принятых условий и требований и др., что от слияния получат клиенты компаний и сами сотрудники. Обычно эта информация доводиться с помощью общих собраний, фиксирования ключевых моментов на внутрикорпоративных порталах, рассылках и с помощью информационных лидеров компаний и проводников изменений (людей, которые в своих компаниях пользуются авторитетом, рассказывают о предстоящем слиянии в позитивном русле) и пр.

Олег Федосов: — Да, это очень сложный процесс, обозначающий фактически «сплетение» двух корпоративных культур. При этом процессе идет взаимное сопротивление, изменение и приспособление корпоративных культур компаний, а это всегда – стресс для сотрудников.

Валентин Кондрашин: — Безусловно. В своей практике я проходил в банках эту процедуру 4 раза (2 раза в качестве сотрудника банка-цели, 2 раза – в качестве сотрудника банка-покупателя). С момента объявления об этом наступает период переосмысления каждым сотрудником своего места в объединенной компании и период некоего хаоса в компании, когда начинают рушиться привычные процедуры в связи с переходом центров принятия решений по тем или иным вопросам в разные компании/разным руководителям, компания перестает работать как единый механизм, начинает работать принцип «каждый сам за себя» и т. д.

Если данный процесс никак не сопровождается руководством, то он становится деструктивным и часть персонала начинает разбегаться. Есть еще один опасный момент. Существует категория сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу, любят ее и не особенно сильно смотрят на рынок (в моей практике встречались ситуации, когда такие сотрудники продолжали работать долгое время на нерыночных условиях, они были полностью адаптированы в компании и им это нравилось), но когда наступает такая встряска, они тоже начинают смотреть на рынок и понимают, что им недостаточно платили. Договариваться с такими сотрудниками приходится на новых условиях (если они конечно нужны компании).

Вера Бояркова: — Безусловно! Особенно, если это компании с разным менеджерским подходом.

София Ковлакас:  — Да, это стресс. Для одних сотрудников – позитивный, для других – негативный. Уделять внимание и инвестировать усилия нужно в обе группы, иначе велик риск потерять их сильные стороны.

Татьяна Тибилова:  — Когда происходит слияние, все сотрудники очень волнуются, поэтому главное – это правильное информирование сотрудников, для чего происходит слияние, какие перспективы предполагает, в том числе и для персонала. Больший страх возникает у персонала поглощаемой компании – страх, оказаться не у дел, ведь, по сути, они как бы устраиваются заново, возможно некоторые должности могут оказаться дублирующими и это грозит увольнениями.

Евгений Михайленко: — Безусловно. Необходимая очень четкая и понятная система работы с персоналом дабы избежать оттока ценных кадров и других негативных явлений.

Крупные западные компании, кажется, умеют адаптировать персонал обоих... Как?

Татьяна Золотарева: — За рубежом более наработанная бизнес-практика в этом вопросе. Слияния практикуются как необходимость «выживания и усиления» повсеместно и давно. В советские годы компании «сливались» крайне редко. Обычно, западные компании выбирают «мягкий» стиль объединений (за полгода минимум начинают работать с персоналом и готовят его к внутренним изменениям) или «жесткий» стиль, при котором рассылают уведомления об изменениях и предлагают всем, кто не согласен увольняться. Второй вариант используют реже, так как опасаются реально работающих профсоюзов, судебных тяжб и сумм увольнительных пособий. В России опыт слияний находится в зачаточном состоянии, и пока нельзя говорить с уверенностью, какой сценарий наиболее часто используется. Так, например, наиболее жесткий вариант слияния происходит при рейдерском захвате предприятий.

Олег Федосов: — При регулярной и целенаправленной работе с коллективами обеих компаний процесс адаптации первой и второй корпоративных культур идет, как правило, в заданных руководством рамках, то есть постепенно и равномерно.

Валентин Кондрашин: — Как правило, проводится серия оценочных тренингов, выявляются ключевые сотрудники обеих компаний, определяются области развития этих сотрудников. На основе результатов оценки и результатов предыдущей работы определяются будущие руководители. С непрошедшими отбор проводится работа по определению их места на других участках работы или по корректному расставанию с ними. Это делается практически на всех дублирующих уровнях управления, за исключением уникальных подразделений обеих компаний. Дополнительно с персоналом проводятся тренинги, показывающие выгоды и показатели объединенной компании. Это делается с целью обеспечить лояльность сотрудников к изменениям и пробуждения у них чувства сопричастности к большому проекту/событию на рынке. Хорошим подспорьем бывают тренинги по командообразованию, проводимые после процедуры слияния с оставшимися сотрудниками с целью выработать у них понимание, что они одна, единая новая команда.

София Ковлакас:  — По потребностям. Активистам, которые жаждут нововведений, – направить их энергию в нужное русло. Здесь важно обращать внимание, чтобы они не перестарались, не перегорели. Скептикам, волнующихся по поводу грядущих изменений – управлять их ожиданиями, давать вовремя необходимую информацию. Прилагать усилия, чтобы отслеживать их внутреннее состояние. Сохранить прежние режимы работы, превратить их в активистов, вовлечь в проекты, где они могут использовать свои достоинства – например, сделать ключевыми пользователями систем или процессов.

Татьяна Тибилова:  — Крупные западные компании умеют строить стратегию – они проводят исследования, информируют персонал о предстоящих изменениях, дабы снизить риски. У них хорошая наработанная практика слияний, поглощений и высвобождения персонала

Вера Бояркова: — Для меня ключ успеха в таких ситуациях – вовлечение 100 % персонала в этот процесс. Сотрудники должны чувствовать себя причастными к построению новой компании, участвовать в построение всех процессов.

Евгений Михайленко: — В таких компаниях внутренние политики часто существенно отличаются от таковых в российских компаниях. Сотрудники западных компаний в таких случаях, как правило, полностью уверены в своем будущем, что исключает момент социально-экономической напряженности в коллективе.

Какие ошибки совершают российские компании при слияниях и поглощениях с персоналом обеих компаний?

Татьяна Золотарева: — Нередко про рядовых сотрудников просто забывают. Их информируют в последний момент или накануне. Бывает, что слияние происходит без анализа сложившихся реалий, корпоративных культур и особенностей бизнеса. Также не продумана до конца система новых коммуникаций (момент «притирки» персонала отдан воле случая и почти не контролируется). Бывает, что новые акционеры и топ-менеджмент предпочитают менять все сразу при слиянии (новое руководство, новая запись в трудовой, новый офис, новые бизнес-системы и пр.) На мой взгляд, эффективнее проводить поступательные изменения: вначале меняется юр. лицо, а примерно через месяц расположение офиса и т.д.

Олег Федосов: — Это, как правило, отсутствие работы с сотрудниками. Здесь важно выстроить правильную систему внутренних коммуникаций и донести до подчиненных смысл перемен. Если таких мероприятий не проводится, сотрудники начинают придумывать объяснения сами, повышая, таким образом, и без того высокий градус тревожности.

Валентин Кондрашин: — В основном эти ошибки связаны с избыточным и очень часто явно показываемым доминированием представителей одной компании (как правило, компании-покупателя или компании, большей по размерам активов, людей и т. д.) над сотрудниками другой, а также пренебрежение акционеров и руководства теми методами, о которых я говорил выше.

Вера Бояркова: — Когда решение принимает руководство, когда все спускается сверху, и в этот момент появляется много критики несогласных сотрудников. Ошибка состоит еще в том, что компании начинают обновлять персонал, не пытаются удержать старых компетентных сотрудников. На первоначальном этапе – простой и быстрый способ, но неэффективный на долгосрочную перспективу.

София Ковлакас:  — Теряют наработки предшественников, либо не используют момент для внедрения улучшений. Это могут быть и слишком крутые меры, так и, наоборот, слишком пассивной стратегии.

Татьяна Тибилова:  — Ошибки при слияниях происходят из-за недооценки человеческого фактора, компаниям и необходимо сделать все возможное, чтобы как можно больше ценных сотрудников осталось в компании к концу реорганизации. Очень часто не учитывается разница корпоративных культур организаций, систем мотивации.

Евгений Михайленко: — Поступают противоположным образом, чем это принято в мировой практике, выработанной уже столетиями.

Какие маркеры говорят о том, что сотрудник уже адаптировался психологически?

Татьяна Золотарева: — Мне кажется, что стоит обращать внимание на общечеловеческие вещи, такие как совместные обеды с коллегами, участие в корпоративных программах, предлагаемых компанией: спорт, обучение и т.д., «горящие» глаза, хорошее настроение, улыбка. Адаптировавшийся сотрудник очень быстро «видит» себя  в компании: принимает участие в разных проектах, обладает позитивным мышлением и пр.

Олег Федосов: — Это полная вовлеченность в рабочий процесс, высокая эффективность нового сотрудника, его нацеленность на результат, успешная работа в команде, отзывчивость, готовность воспринимать изменения, ну и просто хорошее настроение работника.

Валентин Кондрашин: — Сотрудник полностью вошел в коллектив, он выполняет в полном объеме свои обязанности, знает нюансы, к кому обратиться и т. д., у него имеются формальные и неформальные коммуникационные связи как с руководителем, так и с коллегами своего подразделения и смежных подразделений, он разделяет корпоративные ценности компании (по крайней мере, он это внешне демонстрирует), принимает участие в неформальной жизни компании.

Вера Бояркова: — Когда сотрудник свободно высказывают свою точку зрения, открыто задает вопросы, чувствует себя комфортно, начинает взаимодействовать с сотрудниками других подразделений. Для меня это первые признаки психологической адаптации.

София Ковлакас:  — Сотрудник полноценно выполняет свои обязанности – это первое и главное, потому как если он не выполняет возложенные задачи, то либо мы не того интегрировали и нужно начинать поиск заново, либо в него нужны еще инвестиции. Насколько он удовлетворен задачами, ритмом, сложившимися отношениям с коллегами, чувствует себя частью команды/компании.

При беседах, сотрудник говорит «мы», а не «я и они» (это не относится к разделению ролей менеджером и его подчиненных), он чувствует воодушевление. Для него его задачи исполняются посильными усилиями, а не с надрывом.

Татьяна Тибилова:  — Маркерами психологической адаптации служат: приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда и включение его в систему взаимоотношений внутри коллектива. Но это, так скажем, мало осязаемые формулировки маркеров.

Для компании же эти показатели лучше облечь в цифры, которые наглядно покажут результат – достижение целей адаптационных программ в целом: 1. Уменьшение издержек,  2. Сокращение текучести кадров;  3. Экономию времени руководителя и сотрудников;  4. Уровень лояльности и степень вовлеченности в работу и в коллектив.

Евгений Михайленко: — Эффективность данного работника в его должности и взаимный интерес работника и компании в продолжении сотрудничества.