5.1.3. План-прогноз состава персонала

этот план основывается на функции проектирования персонала и исходит из имеющегося штатного расписания. Обычно он включает две важнейшие составные части (плана), одна из которых характеризует существующий (актуаль­ный) состав персонала, вторая – его будущий состав.

При определении существующего состава персонала воз­можны три основных подхода:

1. на основе оформленных сотрудников, т.е. учета всех чис­лящихся в организации работников;

2. на основе фактически выполняющих трудовые функции сотрудников;

3. на основе оплачиваемого персонала (например, некоторые сотрудники могут находиться в неоплачиваемом отпуске).

План-прогноз состава персонала обычно дополняется планом по замещению штатных должностей.

План по замещению должностей более эффективен, если опи­рается на планы гибкости форм найма и кадровых изменений. Это связано с тем, что такие планы позволяют найти оптималь­ный способ замещения за счет нахождения наиболее целесооб­разных форм найма, а также оптимального сочетания приема, освобождения и развития кадров.

5.2. Планы гибкости и кадровых изменений

5.2.1. Содержание и назначение плана гибкости форм найма

План гибкости основывается на определении состава персо­нала, необходимого для выполнения работ при нормальном или минимальном уровне спроса и придании этому составу статуса постоянного штата при одновременном использовании времен­ных и частично занятых сотрудников для выполнения большего объема работ. Он предусматривает разнообразие форм не только найма, но и организации труда.

Планирование гибкости позволяет компании:

• более гибко и рационально использовать персонал, например не содержать лишних работников в период спада производствен­ной активности;

• снижать затраты на компенсацию труда;

• максимально задействовать трудовой потенциал и возмож­ности работников, в частности за счет приемлемых для них форм занятости, например работы на дому или телеработы ценных со­трудниц, имеющих маленьких детей;

• находить нужных работников в условиях дефицита трудовых ресурсов, например привлекать тех людей, которые могут работать лишь неполный рабочий день или по гибкому графику работы;

• использовать мягкие формы сокращения персонала, пред­отвращать связанные с этим недовольство и конфликты, повы­шать имидж компании как работодателя;

• улучшать стратегическую и долгосрочную в целом мотивацию персонала за счет наиболее приемлемых условий труда, уверен­ности в стабильности рабочих мест, перспективы своей работы и карьерного роста в данной компании. Возможность работать в удобной форме и в удобное время сама по себе является немало­важным стимулом;

• повышать производительность труда за счет оптимизации ис­пользования персонала, а также создания условий, благоприятных для трудовой деятельности.

5.2.2. Современные формы найма и их использование в

кадровом планировании

1. Временная и сезонная работа. Эти формы занятости доста­точно хорошо известны. Они позволяют гибко реагировать на динамику спроса, безболезненно решать вопросы оптимизации кадрового состава, сокращать расходы на персонал, использовать людей, не готовых к постоянной работе, в том числе студентов.

2. Занятость неполный рабочий день и разделение работы. Эти формы трудового участия близки по своей сути. Занятость не­полный рабочий день предполагает заранее согласованное со­кращение рабочего времени.

Для предприятия же эти формы занятости имеют ряд преимуществ (См.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. СПб.: Питер, 2010. С. 334 – 337), так как они позволяют:

• привлекать работников в часы наибольшей нагрузки, напри­мер продавцов для работы в часы и дни пик;

• лучше использовать технику, оборудование и производствен­ные помещения, например, за счет введения неполной «вечерней смены»;

• снижать затраты на оплату труда, например за счет сокраще­ния сверхурочных работ, оплачиваемых основным рабочим по гораздо более высоким ставкам;

• повышать производительность за счет меньших усталости и переутомления работников, большей возможности сконцентри­роваться на работе в течение короткого рабочего дня.

В то же время неполная занятость имеет и свои слабости, ко­торые следует учитывать в планировании при определении целе­сообразности тех или иных форм найма. К ним относятся:

• сложность изменения графика работы у занятых неполный рабочий день: люди, ориентированные на работу во второй по­ловине дня, едва ли согласятся работать с утра, и наоборот;

• большая, по сравнению с работающими полный рабочий день, текучесть;

• меньшая приверженность организации, ценностям корпора­тивной культуры.

3. Работа на дому и телеработа. Надомный труд – достаточно традиционная форма работы. Ее широко применяют там, где труд носит индивидуальный характер и не требуется сложное дорого­стоящее оборудование, например, в швейном производстве, при выращивании грибов и т.д.

4. Гибкий график работы. Он предполагает предоставление ра­ботнику права самостоятельно определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня). При этом общая продолжительность рабочего времени обычно остается не­изменной.

5. Другие формы участия в трудовой деятельности. Среди них можно выделить аутсорсинг, субконтракты, посменную работу, лизинг персонала. Аутсорсинг и заключение субподрядов нередко отождествляют. Посменная работа позволяет полнее использовать технику, оборудование и офисные помещения, снижать количество сверх­урочных работ и расходы на персонал.

Лизинг персонала означает аренду специалистов для выполне­ния работ непостоянного характера у фирм, специализирующихся на их возмездном «одалживании». Его главные достоинства свя­заны с более гибким и рациональным использованием кадров, сокращением расходов на персонал.

2. ПЛАНЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И

ПЕРСОНАЛ-МАРКЕТИНГА