Стратегическое управление: практические инструменты
10. ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ
«Отсутствие чётко сформулированных целей и понятных приоритетов приводит к тому, что Ваши сотрудники старательно
делают то, чего делать вообще не следовало бы» Питер Друкер
На кого Вы больше похожи: на музыканта-универсала или на дирижера?
Как правило, согласованность работы компании можно представить в следующем
виде:
Рис.29. Обычная взаимосвязь стратегии и тактики Типичная ошибка руководителей заключается в том, что они зачастую ставят «телегу
впереди лошади» - не разобравшись с декомпозицией целей и стратегией, они
пытаются решать задачи управления персоналом. Очень часто специалисты вообще
не несут ответственности за результат, а как бы участвуют в процессе.
Обычно корпоративные цели и оперативные задачи отделов между собой никак не
связаны. Поэтому, например, часто возникают противоречия между целями по дистрибуции (какой товар должен продаваться каким клиентам) и целями по оборачиваемости, обороту, или валовой прибыли. Товар, выставленный в
малоперспективных местах, не продаётся, а для его «постановки» требуют огромных
скидок и бонусов по другим продуктам. В итоге компания не выполняет цели по
прибыли.
Конспект |
48 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
При формировании перечня KPI (Key Performances Indicators) и их критериальных
значений мы должны учитывать взаимосвязь показателей и взаимовлияние их критериальных значений. Иначе мы можем получить взаимоисключающие цели,
несогласованные распоряжения и противоречивые действия сотрудников.
Итак:
•определяем корпоративную «систему целей»;
•проводим многоуровневую декомпозицию до целей структурных подразделений;
•выбираем KPI для каждой из корпоративных целей;
•определяем критериальные значения для KPI с учетом их взаимовлияния;
•проводим балансировку критериальных значений для KPI;
•устанавливаем зоны ответственности: каждому сотруднику свой набор целей;
•устанавливаем процедуру контроля выполнения заданий и процедуры корректировки целей и критериальных значений для KPI;
•фокусируем систему мотивации сотрудников на достижение целей.
Рис.30. Схема управления процессом продаж |
|
Конспект |
49 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
Перечень документов, необходимых для точной постановки целей и эффективного контроля работы Sales Forces
•Планы продаж на период (год; квартал; месяц) с возможностью «сечений» по: регионам; каналам дистрибуции; отдельным клиентам; категориям товаров/ услуг; брендам; артикулам; видам фасовки; ценовым категориям; сотрудникам. Все
«срезы» должны предусматривать возможность отслеживания текущих результатов и разницы с плановыми показателями в режиме, предусмотренном
нормативом компании (пр. 1 неделя).
•Индивидуальные формы планов продаж с указанием клиентов, целей посещения (конкретных и подробных, фраза «расширить ассортимент» таковой не считается
по определению), местом для отчёта и указания периода следующих контактов.
•Форма оценки промежуточных итогов работы каждого сотрудника в сравнении с индивидуальным планом продаж.
•Форма оценки промежуточных результатов работы отдела с возможностью увидеть индивидуальные результаты каждого сотрудника (плюсы и минусы).
Правильная взаимосвязь стратегии и тактики
Направление стратегии компании
Направление оперативных усилий персонала
Рис.31.Правильная взаимосвязь стратегии и тактики
Конспект |
50 / 96 |
|