2. ЭВОЛЮЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ И КОРПОРАТИВНЫЕ КРИЗИСЫ

Стратегическое управление: практические инструменты

Сроки прохождения этапов развития могут быть самым различными и определяются

тремя «корпоративными» факторами:

•время действия на рынке;

•количество сотрудников;

•объем бизнеса.

Факторы могут расти одновременно (и тогда организационное развитие ускоряется), а также в том или ином сочетании. Скорость роста зависит как от

амбиций и ресурсов руководителя, так и от его реакции на «давление» со стороны рыночных составляющих. Развиваясь внутри «этапа», компания

накапливает характерные для этого этапа проблемы, которые неизбежно приводят к организационному кризису.

Для его разрешения необходимо координировано изменять работу различных

элементов системы корпоративного управления. Если не предпринять

правильных действий, то кризис будет продолжаться, а развитие компании, соответственно, замедлится и со временем остановится.

Системные ограничения

Заведомо обречены на провал любые попытки «обмануть» последовательность и сразу выйти, например, на этап №3 «Экспансия», минуя этап №2 «Формализация». Дело в том, что позитивное массовое использование «предпринимательских» качеств персонала (что является одним из важнейших факторов роста этапа №3) возможно

только в том случае, если персонал во время этапа N2 «Формализация» научился

работать по регламентам (играть по правилам) и обладает необходимой

управленческой компетенцией. Если же просто «развязать» творческую инициативу

масс в компании, не связанной системой контролирующих регламентов, то персонал начинает воровать или получившие самостоятельность подразделения уводят активы «материнской» компании. Это, кстати, объясняет банкротства и «разборки»

многих крупных компаний, которые попытались нарушить закономерности организационного развития без соблюдения «законов перехода» в момент

зарождения капитализма после распада Советского Союза.

Стратегическое управление: практические инструменты

Невозможно перейти на следующий этап корпоративного развития, не

перестроив систему корпоративного управления в соответствии с необходимыми закономерностями. После правильно выполненного «перехода» старые проблемы исчезают и начинают накапливаться новые, характерные для

данного этапа. В конечном итоге неизбежен новый организационный кризис.

Иллюзии руководителей

Компания, которая на самом деле полноценно не завершила этап №1 «Созидание», может нести в своей системе корпоративного управления элементы, которые,

казалось бы, свидетельствуют о ее принадлежности к более зрелому этапу. Так, например, в компании могут быть соответствующие регламенты, инструкции, корпоративные паспорта и положение о внутреннем «хозрасчете». Весь вопрос не в том, есть ли все эти «бумаги», а в том, несут ли эти документы реальную управленческую нагрузку. Всё происходит так, как написано, или документы

выполняют ритуально-декоративную функцию, а управление происходит при помощи

каскада разовых приказов, премии и наказания раздаются, преимущественно исходя из субъективных оценок и т.д.

Фактический этап организационного развития определяется не по атрибутам, а

по реально доминирующим элементам системы корпоративного управления.

Пример: Предпосылки к возникновению «кризиса управления»,

который возникает на этапе организационного развития N1 «Созидание»

Внутренний источник увеличения количества «критических задач»

Рост оборотов вызывает увеличение размеров компании, связанный с первоначальным успехом и перспективами рост количества сотрудников, отделов,

служб, клиентов, техники, новой продукции, новы идей и т.д..

Внешний источник увеличения количества «критических задач»:

Развитие бизнес - среды по различным «рыночным составляющим» изменяет характер требований к компании и, соответственно, вызывает необходимость

изменения набора (количества, содержания и сочетаний) «критических задач».

Стратегическое управление: практические инструменты

Элементы системы корпоративного управления, которые, как правило, реально используются на Этапе N1 «Созидание»

Рис.4. Элементы упрощенной системы корпоративного управления

Причины кризиса

Недоразвитая система корпоративного управления не справляется с разработкой, интеграцией и реализацией того количества «критических задач», которое

необходимо для поддержания текущей эффективной и конкурентоспособной

деятельности, а также для стратегического развития с учетом динамики и векторов развития бизнес-среды.

Хаос в компании растёт лавинообразно, вызывая всё большие «сотрясения» системы. Нарастает эмоциональная напряжённость между участниками бизнеса, в

результате чего компания утрачивает один из основных ресурсов своего развития. В

тот момент, когда крайне необходимы согласованные усилия, часть команды вообще ограничивается имитацией полезной деятельности или начинает откровенно

работать «на слив», используя кризис в собственных целях, разворовывая активы

или продаваясь конкурентам в обмен на обещания гарантированного трудоустройства.

Кто виноват: основные источники корпоративных кризисов

К сожалению, в компаниях обычно имеют место оба кризиса: с одной стороны,

компания не выполняет требования рынка, с другой - не умеет эффективно

организовать управление собственными ресурсами.

Стратегическое управление: практические инструменты

Первый закон антикризисного управления:

Любой кризис разрешим при наличии трёх ресурсов:

Время;

Деньги (Ресурсы);

Полномочия

Дополнительные условия:

Ни один из ресурсов не равен нулю;

Недостаток одного из ресурсов должен быть компенсирован увеличением двух других.

Второй закон антикризисного управления:

Не из каждого состояния можно попасть в желаемое;

Выполните задание 4

Стратегическое управление: практические инструменты

Типы реакции компании на кризисные ситуации

Рис.5.Типы реакции компании на кризисные ситуации

Выполните задание 5

Стратегическое управление: практические инструменты

Рис.6. Стандартный порядок действий по преодолению кризисной ситуации в компании с «реактивным» типом реакции