Элементы системы менеджмента[править | править вики-текст]

Основная статья: Система менеджмента

• Миссия организации

• Цели организации

• Организационная схема подчинённости

• Подразделения

• Показатели оценки результативности деятельности (KPI)

• Регламенты работы

• Система измерений деятельности

Субъект и объект менеджмента, их взаимосвязь[править | править вики-текст]

Субъект менеджмента — это человек или группа людей, создающих управленческие воздействия в рамках организации и в целях реализации ее целей и задач. Объект менеджмента — это все то, на что ориентированы управленческие воздействия субъекта менеджмента. Объектами менеджмента могут выступать персонал организации, ее конкуренты, финансы организации, производство, сбыт, поставщики ресурсов, информация т.д. Субъекты и объекты менеджмента представляют собой в совокупности систему 

Модели менеджмента

Совокупность идей, лежащих в основе системы управления той или иной организации, называется моделью менеджмента. На формирование модели менеджмента оказывают влияние религиозные, географические и политические факторы. В управленческой науке выделяются следующие модели менеджмента. Азиатская модель менеджмента. Основным фактором, повлиявшим на формирование азиатской модели менеджмента, является буддистская философия. Мировосприятие на Востоке в корне отличается от европейского, поэтому применение в странах Азии управления по западному образцу было невозможно. Характерными особенностями азиатской модели менеджмента являются: 1.внутрифирменные и межфирменные отношения, строящиеся на доверии и взаимопонимании руководителей компаний; 2.сравнительно высокий уровень образования персонала; 3.ориентация на доверие партнеров друг к другу; 4.осознание совместного вклада в развитие организации. Основой азиатского менеджмента служат дружные отношения в коллективе. Главное отличие от американского стиля менеджмента заключается в способе проведения переговоров бизнесменами, которые в процессе обсуждения затрагивают все вопросы, постепенно приближаясь к самой сути дела. Причина этого объясняется стремлением сначала достичь доверия, а уж потом решать основные проблемы. Существенно отличаются распорядок дня и философия менеджеров различных моделей. Так, японский менеджмент предполагает: 1. проведение рабочего времени только в форменной одежде; 2. обязательное награждение за успехи в труде; 3. функционирование и развитие «кружков качества»; 4. организацию общей столовой для руководителей и рабочих; 5. использование практики пожизненного найма. Западная модель менеджмента. В основе данной модели менеджмента лежат следующие принципиальные положения: индивидуальная ответственность; самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии. Основными участниками западной модели менеджмента выступают владельцы, акционеры, менеджеры, правительственные организации, биржи, консалтинговые фирмы. Западная модель менеджмента характеризуется: 1. отсутствием у сотрудников чувства преданности своей работе; 2. единоначалием руководителя в принятии решения (подчиненные только помогают ему выбрать решение на основе анализа издержек производства, сбыта); 3. разграничением деловых и личных отношений. В западном менеджменте выделяются американский, английский и немецкий менеджмент. Американский менеджмент предполагает реализацию следующих положений: 1. менеджеры действуют прямолинейно; менеджеры прибегают к приказу при согласовании решения на переговорах; 2. менеджеры не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса. Английский менеджмент ориентируется: 1. на издержки производства (стремление к их постоянному сокращению); 2. разработку новых наукоемких изделий, тщательное проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; 3. гибкость в использовании технологических процессов. Немецкий менеджмент характеризуется следующими особенностями: 1.дальновидностью; высокой дисциплиной; 2.длительным процессом внедрения новшеств, модернизации производства; 3.осуществлением руководства компанией двумя структурами: правлением и наблюдательным советом. Каждая модель менеджмента, используемая на предприятии, накладывает свой отпечаток на процессы управления в организации: 4.изменяются механизмы принятия управленческих решений, организационные структуры управления, приоритеты управления и планирования; изменяются механизмы реализации всех функций и методов управления в организации. Можно сказать, что каждая модель менеджмента приводит к различному уровню экономической эффективности хозяйственной деятельности организации.

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качествотехнологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».

Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой организационной структуры являются:

• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

• сокращение количества уровней принятия решения;

• сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

Традиционно деятельность организации рассматривают через организационную структуру управления организацией. Соответствующий функциональный подход к управлению заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. Для выполнения тех или иных бизнес-процессов в организации требуется отработать механизм реализации зафиксированных за подразделениями функций.

Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия.

Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности.

Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.

Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями.

При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов,

32 нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес- процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.

• автоВедущие фирмы мира, применяя функциональный подход, создают совершенно новые оригинальные изделия,максимально удовлетворяющие новые потребности. Например, компания "Toyota" переходит на массовое производство легковых автомобилей с двойной системой энергоснабжения: бензин и электричество. Конструкция обеспечивает свободный переход на тот или иной вид энергоснабжения: на трассе — на бензине, с подзарядкой аккумуляторов от бензинового двигателя, в городе — на электричестве. За подобным решением одной из главных экологических проблем Земли большое будущее.матизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления:   Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП. Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

• создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.