4.2. Принципы выделения центров ответственности

Самое распространенное определение центра ответственности - сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать реше­ния. Но в экономической литературе встречаются и другие опре­деления. Например, центр ответственности - это любое подразде­ление организации (фирмы, предприятия), где контролируется по­явление затрат, получение доходов или использование инвестици­онных доходов.

Организация учета по центрам ответственности позволяет:

• использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения пред­приятия;

• увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

• децентрализовать управление затратами;

• наблюдать за формированием затрат на всех уровнях управле­ния;

• установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли;

■в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффек­тивность хозяйствования.

В 1952 г. Джон Хиггинс писал об учете по центрам ответ­ственности как о системе «бухгалтерского учета, которая перекра­ивается организацией так, что затраты аккумулируются и отража­ются в отчетах на определенных уровнях управления». Характер­ные особенности такой системы заключаются в следующем:

• определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, кото­рые он может контролировать;

• персонализация документов внутренней отчетности;

• участие менеджеров центров ответственности в подготовке от­ четов за прошедший период и планов (бюджетов) на предсто­ящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необ­ходимо учитывать следующие требования:

■ в каждом центре ответственности должен быть показатель для

измерения объема деятельности и база для распределения рас­ходов;

• во главе каждого центра должно быть ответственное лицо - менеджер;

• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;

• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудо­емким;

■ желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;

■ поскольку деление предприятия на центры ответственности силь­но влияет на мотивацию руководителей соответствующих цент­ров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Установление ответственности - понятие не ограничительное, а конструктивное. Оно позволяет делегировать полномочия, а это непременное условие эффективного управления любым значитель­ным по масштабу предпринимательским делом без отказа от обще­го контроля со стороны высшего руководства.

Установление ответственности за издержки

Установление ответственности за издержки является непростой задачей. Особенно трудно определить ответственность в таких сферах, как эксплуатация и техническое обслуживание оборудова­ния, контроль качества, методы производства, календарное плани­рование и транспортная обработка грузов. Возникают, например, вопросы такого рода: кто отвечает за техническое обслуживание в механическом цехе: мастер-механик, менеджер завода, мастер по техническому обслуживанию или начальник инженерной службы?

На некоторых производственных предприятиях принцип ответ­ственности носит функциональный характер. Один мастер может отвечать за все сварочные работы, а эти работы могут произво­диться на любом участке производства. В другом случае мастер может нести ответственность за всю работу по одной категории продукции. Ответственность тогда следует за предметно-производ­ственной специализацией, а не за функцией.

В организационной схеме должна содержаться большая часть информации, необходимая для решения проблем определения от­ветственности. В некоторых компаниях, не имеющих формальной схемы организации, разработка системы управленческого учета тре­бует соответствующего усилия со стороны управленцев. Но даже если такая схема существует, она часто признается неадекватной, либо потому, что не отражает всех уровней и центров ответствен­ности, либо в силу неточного описания фактического порядка разделения ответственности и полномочий внутри данной органи­зации. Может возникнуть необходимость пересмотра самой орга­низационной структуры с тем, чтобы границы сфер компетенции и ответственности четко просматривались. В некоторых случаях уси­лия по решению других проблем оканчиваются неудачей именно потому, что эти проблемы являются лишь симптомами негодной организационной структуры.

После того как ответственность за издержки четко и недву­смысленно определена в организационном порядке, по каждому элементу затрат в пределах каждой из сфер ответственности обес­печивается информация двух видов:

1. Для каждого составляющего элемента затрат, ответственность за который несет конкретный менеджер, определяется нормативная или допустимая величина затрат. Эти исходные данные использу­ются и для других целей, но в первую очередь для контроля из­держек по центрам ответственности.

2. По центрам ответственности собираются и обобщаются све­дения о фактических издержках.

Сравнение фактических затрат с допустимыми позволяет ответ­ственному менеджеру оперативно планировать и контролировать работу на своем участке производства. Он получает возможность непрерывно контролировать уровень затрат и добиваться гораздо лучших результатов, чем при проведении спорадических кампаний по снижению затрат, которые готовятся поспешно, в экстренном порядке. Одновременно сравнительные отчеты о затратах являют­ся для вышестоящих администраторов точной и исчерпывающей характеристикой данного менеджера в столь важной ее черте.

Но анализ отклонений не ставит своей целью найти и наказать виновного. Такой подход к использованию метода нормативных затрат с неизбежность разрушит все его преимущества. Кроме того, во многих случаях менеджер, несущий ответственность за величи­ну затрат того или иного вида, сам не является виновником от­клонений. Основная цель нормативного метода учета затрат по центрам ответственности - выявить и решить возникающие про­блемы.

Установление ответственности в сфере продаж и чистого дохода

Почти каждый менеджер в организации несет прямую ответ­ственность за издержки того или иного вида. Меньшее число менеджеров непосредственно ответственны за объемы продаж и реализацию, еще меньшее - за чистый доход.. Следует обратить особое внимание на важное различие между ответственностью за издержки, и сбыт и ответственностью за чис­тый доход. Менеджер по сбыту, скорее всего, несет ответствен­ность за объем реализации и торговые издержки, а мастер непос­редственно отвечает за некоторые издержки производства. В обо­их случаях отклонения повлияют на запланированный показатель чистого дохода, но ни в одном из них менеджер не может нести прямую ответственность за абсолютный уровень чистого дохода. Ответственность в этой важной области возлагается только на генерального менеджера, от которого непосредственно зависят объемы реализации и издержек и который может влиять на раз­ницу между ними.