Раздел 2.
Компетенции целеполагания.
Умение взять ответственность на себя.
Наступает этап, когда предыдущие усилия синтезируются в единый комплекс эффективных действий, которые позволяют достичь цели. Это принятие ответственности за результат.
Упражнение 1. Оценка собственных решений.
Выберите 2 - 3 дня и постарйтесь отследить большую часть решений, которые вы принимаете. Окиньте взором ситуацию и присвойте ей значение полноты информации. Вы можете не только определить, сколько информации вам необходимо для принятия решения, но и уменьшить этот процент (если вы нерешительны) или увеличить (если склонны к неоправданному риску).
Для того, чтобы увереннее брать ответственность и принимать решения, необходимо:
Уметь отбросить все лишнее и увидеть самую суть решаемой проблемы: мешает масса сопутствующей информации, а также мнения других людей.
Все – таки взвесить доводы «за» и «против». Классический пример – написать на листочке «+» и «-» в последние годы дополнился другими, например тем, что в бизнесе называют «SWOT-анализ». У каждого решения есть своя ресурсная и ограничивающая часть, причем она может быть как внутренней, так и зависящей от внешних по отношению к человеку обстоятельств.
Доверить свое решение интуиции.
Просто принять решение, зная, что все решения правильны, опасаясь неудачи быть загнанным в угол и понимая, что любой человек рано или поздно принимает неправильное решение. Однако часто неидеальное решение лучше его отсутствия.
Если вы лидер, будьте готовы нести полную ответственность за все решения и разделять успех с другими людьми за победы.
Работа с целями и планирование предполагает использование технологий. В бизнесе – это технологии бизнес – планирования, в жизни также полезно применять разные технологии для планирования. Но прежде всего важно осознать особенности мышления данного типа людей: дело в том, что они мыслят не процессно, а проектно. Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Все эти виды деятельности имеют между собой ряд общих признаков, делающих их проектами, мы рассмотрим 2 из них.
Они направлены на достижение конкретных целей.
Они имеют ограниченную протяженность во времени и этапы: планирование, осуществление и завершение.
Алгоритм постановки цели схема SMART:
S – specific (cпецифичность): в какой именно области лежит цель, на каком уровне.
M – measurable (измеримость): цель должна быть измерима. Для проверки достижения цели должны быть критерии (количественные)..
A – agreed (согласованность): промежуточные цели должны быть согласованы с глобальными и не противоречить друг другу.
R – realistic (реалистичность): нереальная цель никого не вдохновит. Важно отличать ориентиры и цели.
T - timed (временные рамки): должны быть четко и конкретно установлены сроки выполнения цели.
После использования SMART необходимо приучить себя к декомпозированию цели как минимум на четыре уровня:
Цель.
Задача.
Действие.
Операция.
Умение делегировать ответственность.
Лидеры успешных компаний часто делегируют принятие решений своим подчиненным или команде. В современном бизнесе – делегирование принятия решений – необходимое условие эффективности: это дает возможность сотрудникам на всех уровнях быстро мыслить, применять собственный интеллект, творчески подходить к задаче брать на себя ответственность.
Решения принимаются единолично, если:
- нет времени на обсуждение (но есть угроза);
- решение стереотипно и банально;
- необходимо именно ваше прямое воздействие.
Правильное делегирование должно совершаться по определенному алгоритму и правилам:
Поставьте задачу перед сотрудником или лицом, которое будет ее выполнять, и убедитесь, что она принята.
Обеспечьте свою доступность для обращений или консультаций во время работы, однако не контролируйте по мелочам – передайте ответственность сотруднику.
Оцените проделанную работу и результат.
Упражнение 1. Для тех, кто не любит делегировать.
Проанализируйте причины, затрудняющие делегирование:
- вы «слишком заняты», чтобы делегировать выполнение своих задач другим;
- вы испытываете чувство вины, сваливая свою работу на других;
- вам трудно положиться на других и зависеть от них;
- вы боитесь потерять свою значимость в глазах окружающих.
Упражнение 2. Для тех, кто не имеет делегировать.
Выберите сначала с десяток простых дел, ответственность за выполнение которых вы хотели бы передать другим. После первого десятка рискните и делегируйте то, что вы давным – давно мечтали поручить другим. Следующий список вам подскажет, что подлежит делегированию:
- рутинные повторяющиеся задачи;
- специальные, разовые или нечасто повторяющиеся задачи;
- задачи, с которыми вы справляетесь недостаточно хорошо и которые лучше может сделать кто – то другой;
- задачи, заниматься которыми вам категорически не нравится;
- задачи, поглощающие вашу энергию и время, необходимые вам для более важных дел.
Умение управлять временем и ресурсами, или как добиться большего меньшими средствами.
Эффективный лидер – это тот, кто умеет добиваться большего меньшими средствами. А для этого ключевым моментом является умение структурировать, расставить приоритеты.
Упражнение 1. Мониторинг времени. В течение месяца выберите 4 дня и проделайте работу по учету времени.
№ |
Вид деятельности |
Время |
Минуты |
А |
В |
С |
D |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
|
|
|
9 |
|
|
|
|
|
|
|
10 |
|
|
|
|
|
|
|
11 |
|
|
|
|
|
|
|
12 |
|
|
|
|
|
|
|
13 |
|
|
|
|
|
|
|
14 |
|
|
|
|
|
|
|
15 |
|
|
|
|
|
|
|
16 |
|
|
|
|
|
|
|
17 |
|
|
|
|
|
|
|
18 |
|
|
|
|
|
|
|
19 |
|
|
|
|
|
|
|
20 |
|
|
|
|
|
|
|
21 |
|
|
|
|
|
|
|
22 |
|
|
|
|
|
|
|
23 |
|
|
|
|
|
|
|
24 |
|
|
|
|
|
|
|
25 |
|
|
|
|
|
|
|
Фиксируйте все виды деятельности в виде результатов примерно за 10 – 20 минут.
Записывайте сразу, а не по памяти. Колонки АВСD заполняются позже.
ABCD. Дайте оценку каждой выполненной Вами работе, виду деятельности по следующим критериям:
А. Нужно ли это делать? Да/Нет
В Правильно ли было выбрано время? Да/Нет
С Были ли действие и время на него выбраны сознательно? Да/Нет
D Мог ли это сделать кто – то другой? Да/Нет
Упражнение 2. После того, как вы определили приоритетные области и проекты, а также провели мониторинг того, как вы обычно обращаетесь с ресурсом времени, сделайте следующую работу:
Возьмите ежедневник и подробно распишите в нем один из рабочих дней как можно более подробно и обозначьте каждое действие по важности – срочности. Критерий важности – это то, что необходимо вам лично с точки зрения вашей эффективности как на работе, так и в личных отношениях, срочность - это требования внешней среды: сделать обязательно и в конкретный момент времени.
Матрица Эйзенхауэра.
Время |
Действия |
№ пп |
Важно |
Неважно |
Срочно |
Не срочно |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Важно |
Неважно |
Срочно |
|
|
Несрочно |
|
|
Эйзенхауэр утверждал, что в каждом расписании обязательно находятся дела четырех типов, и поступать с ними нужно по – разному:
Срочные - важные. Это то, что просто нужно сделать, и никто, кроме вас их не сделает лучше.
Срочные - неважные. Жизнь требует, чтобы они были сделаны, но не важно обязательно Вами или кем – либо еще. Их необходимо делегировать.
Несрочные – неважные. Просто их не делать.
Несрочные важные. Это важнейший квадрант. Здесь содержатся те 20% эффективности, включающие осмысление и планирование, которые помогут разумнее управлять своим временем, а также и отдых – возобновление энергии.
Желание достигнуть цели.
Многие люди ставят себе определенные цели , но через некоторое время выясняется, что результата нет. В чем причина? Как вы уже узнали из предыдущих глав, ошибки могут быть при неправильной постановке цели, неправильных задачах, действиях и операциях. Иногда теряется энтузиазм на этапе мониторинга и планирования – это необходимые, но скучные упражнения, требующие внимания и времени. Лидеры данного типа отличаются именно этим неснижающимся интересом к оптимизации, улучшению, достижению максимального результата на базе имеющихся ресурсов.
Так в чем же секрет умения достигать цели с максимальным результатом? Секрет в нескольких принципах:
Постановка цели «Что нужно сделать?».
Согласование с ценностями «Что хорошо для…?».
Разработка плана. «Какие действия следует предпринять?».
Принятие решений и ответственности за них. «Как сделать? Что за этим последует?».
Налаживание взаимоотношений. «Кто и как поможет достичь цели?».
Концентрация на возможностях и ресурсах, а не на проблемных точках. «Что стоит использовать, а что нет?».
Эффективные переговоры. «Каким образом добиться на встрече необходимых условий?»