Сетевые группы. Хирама

1016

ОЛЕСКИН

В предлагаемой вниманию читателей статье излагается опыт применения сетевых структур в реше­нии междисциплинарных научных задач, в бизнесе и политическом консалтинге. Автор рассматри­вает взаимодействие между подобными, а также бюрократическими структурами и приходит к вы­воду, что сетевые образования в большей степени соответствуют коллективизму как одному из компонентов российской ментальности.

МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ СЕТЕВЫЕ ГРУППЫ

А. В. Олескин

По мнению социологов и политологов, одной из необходимых предпосылок стабилизации соци­альной и политической жизни России является развитие гражданского общества как сети незави­симых от государства общественных институтов и ассоциаций, включая органы местного самоуправ­ления, культурные фонды, благотворительные уч­реждения и т.д. Уже зарекомендовавшие себя на Западе сетевые структуры могут быть определе­ны как малые группы (примерно 10-20 человек) с децентрализованной иерархией, частичными ли­дерами, каждый из которых выполняет специали­зированную функцию (в 60-е годы в вашингтон­ской коммуне Twin Oaks было около 40 лидеров -по кухне, по гамакам и др. - больше, чем членов коммуны, поскольку некоторые из них совмеща­ли несколько лидерских ролей), широкой специали­зацией участников и, наконец, со стимулированием неформальных (индивидуализированных) взаимо­отношений в коллективе на базе симпатий, сенти-ментов, неформального статуса и т.д., согласно классическим идеям К. Барнарда и всей "школы че­ловеческих отношений" в менеджменте.

ОЛЕСКИН Александр Владимирович - кандидат би­ологических наук, доцент сектора биополитики и био­социологии биологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова.

Типичные для современного социума бюро­кратические организации являют собой прямую противоположность сетевым структурам. Это большие массы людей (современная армия или предприятие калибра General Motors) со строго централизованной иерархией, полным лидерст­вом (конечно, в пределах полномочий, имеющих­ся у данной организации) и узкой специализацией, а также четко определенной ответственностью за конкретное дело каждого участника.

Хотя мы привыкли к бюрократическим орга­низациям, описание сетевых структур многим по­кажется знакомым, вызовет какие-то личные ас­социации. Дело прежде всего в том, что, как счита­ют многие ученые, сетевые структуры оживляют генетическую память о первобытном социуме. Биологическому виду Homo sapiens примерно 200-300 тыс. лет; цивилизованному обществу, ес­ли вести отсчет от первых земледельческих, осед­лых общин, - вряд ли больше 14 тыс. лет. Чело­век провел свыше 90% своей истории в составе первобытных групп охотников-собирателей, ко­торые сохранились до наших дней в ряде районов Африки, Папуа-Новой Гвинеи, Бразилии и дру­гих труднодоступных уголках земли. Исследова­тели отмечают, что численность таких групп, как правило, не превышает нескольких десятков че­ловек (включая детей), у них нет ни начальников,

ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК том 68 №11

1998

МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ СЕТЕВЫЕ ГРУППЫ

1017

ни подчиненных, ни фиксированной иерархии, лидерство же носит частичный и временный ха­рактер и обычно не влечет за собой особых при­вилегий. Специализация членов группы предель­но широкая - "все умеют все", отношения между ними основываются на чувстве родства (в боль­шинстве случаев вся группа связана кровными либо семейными узами) и на постоянной взаимо­помощи [1-4].

Таким образом, современные сетевые струк­туры можно рассматривать как эксперимент по воскрешению некоторых черт, присущих груп­пам охотников-собирателей. Однако мы вовсе не призываем вернуться в пещеры; речь идет лишь о том, чтобы смягчить порожденные нынешней со­циальной ситуацией проблемы, беря на вооруже­ние отдельные стороны первобытного уклада со­циальной жизни.

По словам Д. Бернхарда и К. Глантца, сетевые структуры "растут в трещинах организаций как трава в трещинах асфальта" [2]. Группа людей, совместно завтракающих на предприятии, играю­щих в бридж, помогающих друг другу воспиты­вать детей, имеет тенденцию становиться сетевой группой, где действуют частичные лидеры и пре­обладают горизонтальные связи. Умный босс не­редко имитирует сетевую структуру, создавая разного рода временные полуавтономные рабо­чие комитеты, комиссии и т.д. с широкой специа­лизацией участников. Однако существование по­добных структур не зависит от желания босса, ме­неджера или социального инженера. Если люди взаимодействуют достаточно долго, начинают вступать в силу законы малых групп. Происходит неформальное структурирование коллектива на основе взаимного интереса, симпатий, не предпи­санных уставами авторитета и социального стату­са. Внутри той или иной организации складывает­ся неофициальная параллельная структура. Ли­дерство и авторитет здесь изменчивы, а горизонтальные (уравнивающие людей по рангу) связи способствуют распространению различных слухов и сплетен вопреки всем официальным ба­рьерам "конфиденциальности" и "секретности". В пределах каждой неформальной сетевой груп­пы у ее членов пробуждаются чувства взаимной сплоченности, лояльности - отголоски столь ха­рактерных для групп охотников-собирателей родственных чувств.

Для самой организации неформальные сете­вые структуры играют двоякую роль - они могут быть источником дополнительных стимулов для работы (растормаживая первобытное ощущение взаимозависимости, жизненно важное для перво­бытных охотников) и в то же время способство­вать созданию консервативных, сопротивляющих­ся всякому нововведению клик, рассматривающих

предприятие как место для уютной болтовни и сплетен, а не для трудовой деятельности.

Многие авторы, в частности социальный фи­лософ XIX в. А. Токвиль [5], анализировали так называемые сервис-клубы, которые длительное время служили "социальным клеем" для локаль­ных сообществ людей. Они играют ключевую роль в рамках рыночной модели общества. Тако­вы, например, группы доверенных лиц в крупных корпорациях, правительственные комиссии и по­среднические группы, обеспечивающие реальное функционирование бюрократических институтов. На другом конце социальной лестницы это могут быть банды, возникающие в бесструктурных со­циальных гетто. Таким образом, различные соци­альные слои порождают сетевые структуры как существенные компоненты более сложных соци­альных институтов или форм социального пове­дения.

Сетевые группы возникают в разные историче­ские эпохи и в различных уголках планеты. В Швейцарии, например, до сих пор существуют коммуны, которые представляют собой "неиерар­хические, неделимые, нефеодальные сообщества горных долин" [6]. Коммуны формировались как добровольные объединения горожан или сель­ских жителей. Отличительные особенности таких объединений - кооперативная организация труда, коллективные спортивные состязания, праздники народного искусства, совместный досуг. Сейчас в Швейцарии более 3000 коммун, которые остаются ключевыми элементами политической и социаль­ной жизни страны."Коммунальная политическая система способствовала развитию в Швейцарии "микрокапитализма", децентрализованной сети малых предприятий, выполняющих высококва­лифицированные работы (в частности, изготов­ление наручных часов).

Подсознательные ассоциации, связанные с се­тевыми структурами, нередко отсылают нас к тем эпизодам нашего жизненного опыта, в кото­рых спонтанно образовавшиеся группы помогли в решении какой-либо конкретной задачи (ска­жем, в пионерлагере в дождь прохудилась крыша, не дожидаясь помощи взрослых и стихийно рас­пределив полномочия, мы навалились все вместе и крыша была восстановлена), вызвали особо сильные эмоции ("единение душ", собравшихся у костра, общее для нас, цивилизованных, и для охотников-собирателей).

Необходимо подчеркнуть, что сопоставимость первобытных и современных сетевых структур не снимает различий между ними, которые обусловле­ны и совершенно иным содержанием психики со­временного человека по сравнению с первобыт­ным, и другими социальными традициями. Хотя широкая специализация, возможная в сетевой структуре в наши дни, напоминает ситуацию в груп-

ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК том 68 №11 1998

1018

ОЛЕСКИН

пе охотников-собирателей, где "все умеют все", это сходство имеет природу "диалектического отрица­ния отрицания", ибо в первобытном обществе спе­циальностей не было вовсе, для бюрократической организации характерна узкая специализация, а члены современной сетевой структуры овладева­ют несколькими специальностями, в рамках ко­торых они компетентны. Последнее особенно важно, в противном случае может возникнуть си­туация времен Т. Лысенко, когда колхозники бра­лись за решение проблем генетики.

Упомянутая выше "школа человеческих отно­шений" настаивала на необходимости учета лич­ных симпатий и рангов при неформальном струк­турировании коллективов, с тем чтобы созна­тельно создавать новые стимулы к эффективной работе на предприятии. Представители этой шко­лы исходили из предрасположенности людей к жизни в малых группах с персонализированными взаимоотношениями. Автор "теории Y" Д. Мак-Грегор, например, полагал, что участие в общем деле является фундаментальной человеческой потребностью, оспаривая тем самым постулаты "теории X", согласно которой люди - это лени­вые, жадные, эгоистичные существа и потому для управления ими необходимы иерархия и бюро­кратия. Многие сетевые структуры (в частности, различного рода проблемно-ориентированные команды) функционируют более успешно, если в их состав вводится "социо-эмоциональный ли­дер", который ведает неформальными отноше­ниями членов "команды", направляет их в нужное русло. Отметим, кстати, что в некоторых сооб­ществах охотников-собирателей весьма ограни­ченный по своим функциям лидер занимался главным образом именно разрешением конфлик­тов внутри группы.

"С начала 60-х годов многие организации ста­ли разрабатывать и внедрять новые, более гиб­кие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспо­соблены к быстрой смене внешних условий и по­явлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответст­вии с изменениями окружающей среды и потреб­ностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем - органические струк­туры. Оно связано с их возможностью адаптиро­ваться к изменениям в окружающей среде подоб­но тому, как это делают живые организмы" [7]. Некоторые из этих структур настолько живо ре­агировали на внешние и внутренние перемены, что заслужили определение "самообучающихся". Среди подобных "небюрократических" организа­ций можно выделить следующие:

• матричные, делающие основной упор на многоначалие, частичное лидерство. "Из работ-

ников заводоуправления отбираются специалис­ты, которые - в дополнение к их постоянным обя­занностям - назначаются также ответственными по какому-то конкретному виду выпускаемой продукции. Они выступают как руководители по отношению ко всем другим сотрудникам, имею­щим какое-то отношение к данному виду продук­ции, и решают все вопросы, возникающие в связи с ее производством. В то же время они подчинены своему "старому" руководителю (или даже не­скольким), контролирующим иной вид производ­ства, поэтому за ними остается их прежняя узкая функция. Возникает перекрестное руководство, особенность которого - в его горизонтальности, своего рода параллельности" [8];

• адхократические¹, акцентирующие широ­ кую, перекрывающуюся специализацию и вместе с тем чувство принадлежности к единой команде. Формальности, которые касаются иерархии, ра­ бочих условий, помещений, льгот, одежды и т.д., сводятся к минимуму, ключевым становится сло­ во "компетентность". При решении сложных за­ дач риск и вознаграждение разделяют все члены организации. Так, к примеру, работали в компа­ нии Hewlett Packard начиная с 40-х годов. Здесь, как в группе первобытных охотников-собирате­ лей, преобладали неформальные, горизонталь­ ные связи;

2

• партисипаторные , где членам предоставля­ ется право участвовать в принятии решений, ка­ сающихся их работы (выдвижение предложений, выработка альтернатив, выбор окончательного варианта), уделяют первостепенное внимание го­ ризонтальному характеру отношений. Каждый влияет на всю организацию, ее решения (правда, в отличие от первобытной группы, здесь иерар­ хия не устраняется).

Практика выявила и преимущества, и недостат­ки подобных структур. С одной стороны, зачастую весьма полезными оказываются такие особеннос­ти, как ориентация на конкретные задачи и кон­кретные сроки, интегрирование различных видов творческой деятельности, что позволяет справ­ляться с междисциплинарными проблемами. "Не­бюрократические" структуры выигрывают при решении сложных, нетрадиционных задач (в ком­пьютерном деле, аэрокосмической промышлен­ности), а также в условиях нестабильного, быстро меняющегося окружения. Однако нередко пред­почтительной формой организации по-прежнему остается бюрократия (очевидный пример - ар­мия).

Многие исследователи задаются вопросом: от­куда, собственно, вытекает, что стимулирование неформальных отношений, духа малой группы

1От лат. ad hoc - специально устроенный для данной цели и

греч. kratia - власть.

2От англ. participate - участвовать.

ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК том 68 №11

1998

МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ СЕТЕВЫЕ ГРУППЫ

должно повьтсить эффективность работы? (Как уже отмечалось, можно предположить и нечто

совершенно противоположное - в результате не­формального структурирования образуются за­мкнутые на себя обструкционистские клики, в связи с чем некоторые менеджеры всеми силами стараются разрушить такие "объединения".)

Как считают Бернхардт и Глантц [2], повыше­ние эффективности при небюрократическом сти­ле работы возможно лишь в том случае, когда люди действительно чувствуют себя членами еди­ной "возрожденной охотничьей группы", осозна­ющими задачу организации как жизненно важ­ную для них самих (каковой и была, скажем, по­имка мамонта). Кроме того, команда должна иметь не номинальную, а реальную власть в пре­делах решаемых ею проблем, иначе это будет "лжекоманда", которая ничего не меняет в царя­щих в организации иерархических отношениях. А поскольку "дух малой группы" предполагает про­буждение некого подобия родственных чувств, необходим психологически верный подбор сов­местимых и стимулирующих друг друга к слажен­ной работе индивидуумов.

Среди конкретных видов сетевых структур выделим прежде всего так называемую "хираму". Этот вариант связан с именем легендарного архи­тектора Хирама, который организовывал работы по строительству храма царя Соломона в древней Палестине³. В модернизированном виде "хирама" представляет собой творческий коллектив из 10—20 человек, объединенных предельно широко сформулированной задачей, которая может од­новременно включать в себя научный, коммерче­ский и политический аспекты. Проблема (задача) дробится на несколько подпроблем (подзадач), но это не означает деление коллектива на части. Его члены параллельно работают по нескольким (в идеале по всем) подпроблемам сразу. За каж­дой закреплен координатор-протоколист - твор­ческий лидер, "собирающий" идеи всех участни­ков "хирамы" по соответствующему направле­нию. До 50% своего времени он наряду с другими членами не координируемых им подразделений отдает совместной работе.

Вторая особенность "хирамы" - наличие пси­хологического (внутреннего) лидера, оцениваю­щего вклад каждого в общую идейную "копилку"

³ Как утверждает легенда, по повелению царя Тира, Хирам Абифф нанял работников, чтобы построить новый храм. Они подразделялись на "новичков", "помощников" и "мас­теров", но эта классификация не была ни строго иерархи­ческой, ни профессиональной. Все имели сходные (как мы сказали бы сейчас, "перекрывающиеся") задания, и един­ственным надежным разграничивающим критерием был секретный пароль, который имел каждый тип работников. Пароли, введенные Хирамом, в конце концов стоили ему жизни. Три "помощника" пытались вырвать у него пароль "мастеров", и когда это не удалось, забили насмерть, ис­пользуя линейку, циркуль и железный треугольник.

(в помощь ему могут быть даны один-два экспер­та). Психологический лидер не столько контро­лер, сколько помощник. Именно к нему идут за советом, за поддержкой. При необходимости пси­хологический лидер организует и оказание мате­риальной помощи.

В структуре "хирамы" есть также особый ли­дер по внешним связям, который координирует осуществляемую группой деятельность "в миру", миссионерство, пропаганду тех или иных идей, контакты с другими организациями; проведение досуга и культурных мероприятий, поддержку не­формальных дружеских отношений. В этом ас­пекте его роль частично перекрывается функци­ями психологического лидера.

Сетевые структуры получили распростране­ние в разных странах (например, так организован Грутеровскии институт биологии и права в США), причем в современные аналоги "хирам" обычно вводят новые лидерские должности. Это коммерческий лидер, занимающийся поиском спонсоров, грантов; организационный лидер, в чью задачу входит юридическое оформление сетевой творческой группы; компьютерный лидер; и, нако­нец, духовный лидер (гуру), персонифицирующий ценностно-концептуальный базис "хирамы".

Несмотря на все модификации, "хирамы" со­храняют общее структурное сходство с перво­бытной группой охотников-собирателей, воспро­изводя присущие им важные социальные функ­ции. Так, "вождь", описанный Марьянски и Тэрнером [3], соответствует лидеру по внешним связям, шаман напоминает психологического ли­дера, а влиятельные члены группы, которые наи­более искусно выполняли определенную работу, -творческих лидеров.

Следует подчеркнуть, что рассмотренный тип сетевых структур занимает срединное положение между бюрократией и первобытной ордой. Де­централизация иерархии не означает ее полного отсутствия, широкая специализация не исключа­ет наличия специалистов, а неформальная струк­тура не отрицает имеющую место формальную (функции многочисленных частичных лидеров все-таки регламентированы). Сетевые структуры не ведут "назад в пещеры", а лишь "разбавляют" некоторыми биополитически и антропологичес­ки обоснованными идеями бюрократичный ха­рактер современных централизованных органи­заций.

Обратимся к опыту применения организаци­онных принципов "хирамы" в междисциплинар­ной группе, состоящей из членов сектора биопо­литики и биосоциологии биологического факуль­тета МГУ и нескольких "ассоциированных членов". Все они одновременно работают по сле­дующим направлениям:

ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК том 68

№ 11

1998

1020 ОЛЕСКИН

• общетеоретическое (создание биополитиче­ского словаря-тезауруса);

• экспериментальное (исследование механиз­ма действия нсйротрансмиттсров на клеточные

системы);

• социальное (проекты организации структур на базе биополитики).

"Хирамная" структура, с одной стороны, по­могает преодолевать барьеры дисциплин, позво­ляя решать проблемы, не доступные узкоспеци­альным научно-исследовательским лаборатори­ям, дает каждому ощущение собственной значимости для дела группы. Существенно и то, что ни над одним из членов коллектива нет ие­рархического лидера; лидеры есть лишь у направ­лений, а участники вольны заниматься несколь­кими направлениями сразу. С другой стороны, оп­ределенную угрозу представляет царящий в структуре разнобой относительно планов рабо­ты, что затрудняет планирование на длительные строки. Нелегко приходится и тем, кто не привык принимать самостоятельные решения. Многое в такой ситуации зависит от внутреннего психоло­гического лидера - от его такта, демократичнос­ти, умения подбодрить.

Своеобразную "вариацию на тему хирамы" яв­ляет собой лаборатория DNAX в Калифорнии. Это научный центр, сочетающий фундаменталь­ные научные исследования в области молекуляр­ной биологии (контроль клеточного роста, дета­ли репликации ДНК у кишечной палочки и др.) и иммунологии (изучение лимфокинов, Т-лимфо-цитов) с биотехнологией, причем коммерчески реализуемые продукты разрабатываются "по хо­ду дела", а преобладающее значение имеет фун­даментальный научный поиск. Взаимодействия между входящими в состав лаборатории малыми группами носят сетевой характер, при этом мак­симально культивируется дух единой команды, кооперативные (а не конкурентные) отношения между индивидами и группами, чему в большой мере способствует и свободный обмен информа­цией. В отличие от лабораторий и институтов, ориентированных на коммерцию, здесь нет за­крытых дверей и сложных систем безопасности, разделяющих ученых на самостоятельные рабо­чие группы корпоративного типа. Два "частич­ных" творческих лидера отвечают за молекуляр-но-биологическое и иммунологическое направ­ления, функционирует, кроме того, и так называемый консультативный совет, куда входят 15 крупных биологов, из них 5 Нобелевских лау­реатов. Примечательно, что советники также об­разуют горизонтальную сетевую структуру (сеть в сети), и в этом смысле DNAX с известной долей условности можно причислить к сетевым органи­зациям второго порядка.

Наиболее бюрократизированная часть лабо­ратории - около 20 членов "административного совета" во главе с директором - ведает коммер­циализацией продукции, бюджетом и сношения­ми с компанией Schering. Однако благодаря сете­вому характеру взаимодействия сотрудников ла­боратории это бюрократическое вкрапление воспринимается как своего рода коллективный частичный коммерческий лидер.

Применимы ли рассмотренные междисципли­нарные сетевые научно-исследовательские груп­пы в современных российских условиях? На мой взгляд, препятствием для их распространения слу­жат два обстоятельства. Во-первых, это отсутст­вие возможностей для достойного финансового вознаграждения участников подобной социальной структуры. Необходим серьезный спонсор, как минимум, госзаказ. И во-вторых - недостаточно разработанные в российском законодательстве правовые, юридические гарантии функциониро­вания сетевых групп.

Перейдем теперь к более коммерческим прило­жениям сетевых структур. Их отличительной чер­той является характерное и для первобытных групп охотников-собирателей коллективное при­нятие решений общим собранием членов на базе консенсуса. Именно к таким структурам относится бразильская компания Semco, производящая мор­ские насосы, посудомоечные машины и некото­рые другие товары. Создавший ее Р. Сэмлер ис­пользовал три организационных принципа:

• "разбивка" персонала предприятия на малые группы-команды;

• обязательное участие рабочих в управлении предприятием, их осведомленность о состоянии дел в компании в целом, включая такие щекотли­вые вопросы, как, например, зарплата менедже­ров; получение всеми рабочими доли от прибыли предприятия;

• усиление горизонтальных связей и ослабле­ние иерархических, в частности, сокращение до максимума трех числа звеньев от рабочего до ме­неджера; малая разница в доходах работников и менеджеров (в ряде случаев первые даже превы­шали вторых по доходам).

Вот как описывает сам Сэмлер структуру сво­его предприятия, чья организация включает три круга - три иерархических уровня. "Малый цент­ральный круг содержит пять человек, которые интегрируют деятельность компании. Это совет­ники... Я один из них, и, за исключением несколь­ких официальных документов, называющих меня президентом, советник - это единственное зва­ние, которое ко мне относится. Второй большой круг включает руководителей восьми подразде­лений - мы их называем партнерами. Наконец, третий, самый большой круг содержит всех дру­гих работающих в компании лиц. Большинство из

ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК том 68 №11

1998

МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ СЕТЕВЫЕ ГРУППЫ 1021

них составляют люди, которых мы называем компаньонами, или товарищами; они служат ис­следователями, дизайнерами, торговыми агента­ми, изготовителями различных изделий, и никто не обязан постоянно отчитываться перед ними. Однако некоторые из этого круга являются вре­менными или постоянными лидерами команд или проектов, мы называем их координаторами. Со­ветники, партнеры, координаторы и компаньо­ны. Четыре звания. Три уровня управления..." (цит. по: [2, р. 144]).

Как видим, наиболее иерархичный и бюрокра­тичный характер носят взаимоотношения "парт­неров" и работников вверенных им подразделе­ний. Тем не менее иерархия эта децентрализова­на, ибо восемь "партнеров" имеют над собой лишь консультативный контроль вышестоящего звена "советников", а сами представляют гори­зонтальную сетевую структуру.

Еще одна аналогичная коммерческая структу­ра - Мондрагонская модель, действующая в насе­ленной басками Северо-Западной Испании. Речь идет о кооперативах, которые формируют час­тично горизонтальные сетевые структуры, состо­ящие из самоуправляемых предприятий, находя­щихся в собственности рабочих. Мондрагонская модель предусматривает преодоление барьеров между различными сферами профессиональной деятельности и комбинирование разных социаль­ных ролей [9]. Как и на предприятии Semco, ие­рархия здесь весьма слабая, разница в зарплате менеджера и рабочего невелика, практикуется постоянная ротация всех управляющих звеньев. Есть в этой структуре и аналог внешнего частич­ного лидера "хирамы" - так называемый культур­ный менеджер, а также коллективный аналог пси­хологического лидера - социальный совет, изби­раемый рабочими кооператива. Все решения принимаются генеральной ассамблеей, созываю­щей всех работников кооперативов сети Монд-рагон.

Одной из основных проблем использования се­тевых структур в бизнесе в российских условиях является необходимость детальной разработки юридических норм, касающихся деятельности малых предприятий. Дело в том, что сетевая группа первого порядка, без объединения не­скольких сетей, соответствует именно малому предприятию (менее 50 человек), которому в Рос­сии сложно обрести юридический статус и кото­рое поэтому действует на свой страх и риск.

Следует отметить, что малые сетевые группы существуют даже в традиционных бюрократиче­ских структурах, более того, выполняют там весьма значительный объем работы. Различного рода "кабинеты", "комиссии", "комитеты" имеют рыхлую, во многом неиерархическую организа­цию, совсем не соответствующую формальной