1475

2)изучение комплекта рабочей документации по проектированию;

3)материально-техническую подготовку, которая заключается в проведении работ по строительству и перестройке отдельных помещений, их перепланировке, приобретении дополнительного оборудования, оснастки, технических средств управления и т.п.;

4)профессиональную подготовку кадров, которая заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников предприятия (ИТР, служащих, рабочих) для работы в новых условиях;

5)социально-психологическую подготовку, которая состоит в проведении мероприятий (бесед, лекций и т.п.) по убеждению работников в необходимости и эффективности реализации оргпроекта, привлечению их к активному участию в его осуществлении;

6)разработку системы стимулирования, которая заключается в формировании положений по материальному и моральному стимулированию работников на период внедрения проекта;

7)опытно-экспериментальную проверку, которая представляет собой апробацию оргпроекта или его частей на отдельных объектах с целью выявления недостатков в оргпроекте и их устранения для успешной реализации всего комплекса работ по внедрению проекта;

8)корректировку рабочей документации по результатам опытно-экспериментальных работ.

Этап внедрения включает три вида работ: реализация оргпроекта; расчет фактического экономического эффекта; проведение приемо-сдаточных работ.

В реализации проекта совершенствования или преобразования организации производства на предприятии в отличие от внедрения проекта построения новой организационной системы можно выделить три части:

41

1)частичное внедрение, когда элементы проектируемой организации производства постепенно вытесняют элементы функционирующей системы и поэтому существуют рядом с ними;

2)полное внедрение, знаменующееся заменой старой системы на проектируемую;

3)адаптация новой системы, доказывающая ее жизнеспособность и эффективность.

Структура и содержание этапов разработки оргпроектов могут быть различными. Например, технический и рабочий проекты часто выполняются в виде техно-рабочего проекта. В приложении А приведены фазы и этапы организационного инжиниринга.

Расчет трудоемкости работ при разработке оргпроекта

Трудоемкость разработки и внедрения комплексного оргпроекта можно определить различными методами: аналогии, методом экспертной оценки, нормативно-расчетным, методом удельных весов.

При использовании метода аналогии для определения трудоемкости разработки нового оргпроекта исходят из трудоемкости разработки базового оргпроекта аналогичного объекта проектирования. При этом трудоемкость базового оргпроекта корректируется в сторону увеличения или уменьшения с учетом сложности нового объекта проектирования, наличия типовых проектных решений, степени детализации проектных работ, необходимости решения новых дополнительных проектных решений и т.п.

Метод экспертной оценки может применяться двумя способами. В первом случае эксперты делают согласованную оценку трудоемкости в целом оргпроекта. Во втором случае составляется подробный перечень проектных работ и по каж-

42

дой работе экспертным путем определяются исполнители и ожидаемое время выполнения. Тем самым определяется ожидаемая трудоемкость выполнения отдельных проектных работ, сумма которых и составляет общую трудоемкость оргпроекта. Данный подход используется при составлении сетевого графика разработки и внедрения оргпроекта.

При наличии расчетных формул по определению трудоемкости отдельных работ по проектированию, а также соответствующих норм времени трудоемкость оргпроекта опреде-

ляется нормативно-расчетным методом.

Трудоемкость разработки и внедрения оргпроекта (например, цеха) можно определить методом удельных весов /21/. Вначале определяются удельные веса отдельных стадий и этапов в общей трудоемкости оргпроекта (табл. 1). Затем определяется трудоемкость выполнения одного из этапов и с учетом удельного веса данного этапа определяется как общая трудоемкость разработки и внедрения оргпроекта, так и отдельных этапов.

Таблица 1 Удельный вес стадий и этапов оргпроектирования, %

Трудоемкость предпроектного обследования цеха определяется по формуле:

43

го сотрудника, выполняющего, соответственно, оригинальные и повторяющиеся функции;

Кобщ – коэффициент, учитывающий трудоемкость по общесистемной обработке.

Трудоемкость обследования управляемой системы цеха

где N – количество детале-операций, выполняемых в цехе; Рвсп – количество вспомогательных рабочих в цехе;

0,02 и 0,2 чел.-мес. – норматив на обследование, соответственно, на детале-операцию в основном производстве и одного вспомогательного рабочего.

Управление разработкой и внедрением оргпроекта

Своевременность и качество реализации оргпроектов в значительной степени определяются эффективностью управления процессами их разработки и внедрения. Система управления проектом должна обеспечить согласованную целенаправленную деятельность всех участников процесса проектирования. В общем виде «управление проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие

44

связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей» /25/. Управление оргпроектом осуществляется путем реализации функций управления: анализ, планирование, организация, контроль, регулирование.

Система управления проектом имеет сложную иерархическую структуру с несколькими уровнями: управление проектом в целом, управление реализацией основных стадий и этапов оргпроектирования, а также и отдельных работ и работ по обеспечению проекта (финансами, кадрами, материальными, информационными и другими ресурсами).

Основополагающей функцией управления проектом является планирование, в рамках которого определяется состав проектных работ и мероприятий по обеспечению разработки и внедрению оргпроекта в целом и по отдельным стадиям и этапам, определяется трудоемкость и стоимость, разрабатываются календарные планы (графики) выполнения работ, регламентирующие сроки проведения работ и выделение ресурсов.

В процессе реализации проекта постоянно анализируется фактическое состояние проекта, качество и сроки выполнения проектных работ, ресурсное обеспечение и степень риска, причины отклонения фактического положения дел от плана.

Основанием для анализа являются результаты контроля хода выполнения проекта, объектами которого являются: качество и сроки выполнения работ, затраты и финансирование работ, документация проекта и др.

По результатам контроля и анализа хода выполнения оргпроекта разрабатываются регулирующие воздействия с целью устранения отклонений от плана работ.

Для организации управления проектом могут использоваться матричная структура или рабочая группа управления проектом. Для управления сложными проектами возможна комбинация этих типов структур.

45

Наиболее эффективным в управлении разработкой и внедрением оргпроектов является применение метода сетево-

го планирования и управления (СПУ). Календарное плани-

рование в рамках СПУ осуществляется путем построения укрупненных и детализированных сетевых графиков. В сетевых графиках (сетевых моделях) отражается весь комплекс проектных работ. После определения состава работ по разработке и внедрению оргпроекта устанавливают логическую последовательность работ и событий, назначают исполнителей и определяют длительность выполнения работ. Длительность работ (tож(ij)), как правило, определяется экспертным методом по формулам:

где tmin, tн.в., tmax – минимальное, наиболее вероятное и максимальное время выполнения работы (ij), определяемое экспертом.

Перечень работ и их длительность сводятся в таблицу по форме 1.

Форма 1 – Перечень и длительность работ по разработке и внедрению оргпроекта

Построение сетевого графика осуществляется в соответствии с правилами и методикой построения сетевых моделей. При этом рассчитываются параметры сетевого графика: ранние и поздние сроки свершения событий, резервы времени со-

46

бытий, полные и частные резервы работ, критический путь. Сетевой график может быть оптимизирован по времени, по использованию различных ресурсов. Оптимизация сетевого графика на ЭВМ проводится с помощью стандартной программы. Рекомендуется строить календарные план-графики и эпюры загрузки исполнителей оргпроекта, использования ресурсов до и после оптимизации. В результате определяют перечень проектных работ, сетевой график, состав исполнителей

итрудоемкость разработки и внедрения оргпроекта.

Впрактике могут применяться сетевые модели различного вида: детерминированные, стохастические, альтернативные, возвратные.

При использовании метода СПУ, как правило, создается группа (бюро) сетевого планирования и управления проектом (проектами). Исходя из параметров сетевого графика, всем исполнителям проекта выдаются задания на выполнение работ с указанием соответствующих сроков и выделенных ресурсов. В установленные (контрольные) сроки исполнители представляют по определенной форме («Карточка СПУ») информацию о выполненных работах. На основе анализа выполненных работ определяются отклонения от запланированного хода работ и разрабатываются регулирующие воздействия. При этом могут производиться перерасчет параметров сетевого графика, перераспределение ресурсов для выполнения отдельных работ, установление новых сроков выполнения и т.п.

Сетевой график дает наглядное представление о ходе выполнения проекта, позволяет не только быстро выявить «узкие места», но и оценить последствия для проекта в целом от невыполнения отдельных работ и, соответственно, принять своевременные меры.

5.2.Разработка проектных решений по совершенствованию экономики, организации

производства и управления

47

5.2.1.Виды и содержание проектных решений

Входе курсового проектирования магистранты по согласованию с руководителем должны разработать конкретные проектные решения. В зависимости от темы это могут быть:

а) макропроектирование предприятия, осуществляемое при образовании нового предприятия или производства, проводимое

сцелью определения объекта и объема производства продукции, выбора организационно-правовой формы и места расположения предприятия;

б) формирование производственной структуры системы (подсистемы), включающее определение состава элементов системы в количественном и качественном отношении и их размещение в пространстве;

в) проектирование системы (подсистемы) организации производства, осуществляемое как при проектировании нового, так и при совершенствовании организации производства на действующем предприятии;

г) разработка регламентов организационных процессов, происходящих в системе, и создание организационно-плановых документов, содержащих основные положения этих регламентов; д) проектирование системы управления системой (подсистемой), включающее формирование оргструктуры, определение функций подразделений и исполнителей и их численности, разработку технологии управления (перечень управленческих процедур, карты управленческих процедур, автоматизирование решения управленческих задач), разработку организации труда управленческого персонала (сводная ведомость рабочих мест, карты организации труда на рабочем месте, система материаль-

ного и морального поощрения ИТР и служащих); е) создание информационной системы, включающей опре-

деление характера информационных взаимосвязей элементов системы, необходимой информации, разработка информационной модели и документооборота;

48

ж) разработка нормативной базы организации производства, труда и управления;

з) установление экономических отношений между участниками производственного процесса - подразделениями или отдельными исполнителями. Предложения и рекомендации экономического характера должны быть сориентированы на решение сложной расчетно-аналитической и исследовательской экономической задачи, вытекающих из темы проекта. Результатами проектирования должны стать выявленные тенденции и закономерности, разработанные автором прогнозы, усовершенствованные методики анализа и планирования, рекомендации по улучшению системы внутрипроизводственных экономических отношений и методов экономической мотивации работающих и т.д. Экономический раздел проекта должен содержать разработанные студентом предложения и рекомендации в виде различного рода документов: предложений, инструкций, методик, а также экономических расчетов и обоснований;

и) проектирование форм организации труда в цехе, проектирование организации рабочих мест и условий труда;

к) проектирование системы обслуживания производственного процесса (положение о системе обслуживания, порядок возникновения и удовлетворения заявок на обслуживание, обязанности обслуживающего персонала, система материального и морального стимулирования);

л) создание системы (подсистемы) автоматизированного проектирования организации производства, труда и управления (положение о САПР ОП, состав проектирующих и обслуживающих подсистем, виды обеспечения, моделирование производственной системы, решение проектных задач с применением ЭВМ) и другие.

Особенности организационного проектирования, содержание проектных работ, состав проектной документации при проектировании системы управления предприятием (службами, подразделениями), организации основного и вспомогательного

49

производства, подразделений инфраструктуры предприятия и других подсистем подробно изложены в работах /2-4, 7-13, 1720, 22-26/.

5.2.2.Макропроектирование предприятия

Вцелях обеспечения долговременного и устойчивого положения на рынке выпускаемой продукции при создании новых предприятий или производств специалистами рекомендуется предварительно осуществить макропроектирование предприятия. В процессе макропроектирования выделяют три основных этапа /7/:

обоснование объектов и объемов производства продукции;

выбор наиболее целесообразной организационноправовой формы (ОПФ) предприятия;

определение географического месторасположения предприятия (МРП).

Основные этапы и порядок макропроектирования предприятия приведены на рис.2.

Для выбора объектов и объемов производства продукции требуется провести комплексное маркетинговое исследование рынков сбыта и возможных объектов производства, на выпуске которых будет специализироваться предприятие. Маркетинговые исследования рынков и объектов производства осуществляются на базе известных в международной практике методов экспертных оценок и метода матрицы БКГ (портфельного анализа). Планируемый объем реализации продукции осуществляется методом расчета точки безубыточности

(«Break even»).

Оценку и выбор организационно-правовой формы предприятия рекомендуется проводить на основе установленных для конкурентной ситуации критериев и их значимости. Такими критериями могут быть:

50