Теория и методы принятия решений а также Хроника событий в Волшебных

Руководители организации могут также сражаться за свое видение мира. Однако виртуальные организации с точки зре­ ния принятия решений имеют существенное преимущество: ими руководят мало людей. Исчезают промежуточные бюро­ кратические структуры, резко уменьшаются косность и кон­ серватизм. Руководители виртуальной организации заняты ос­ новной творческой работой: поиском новых решений, незаня­ тых ниш на рынке, разработкой новых продуктов, изучением вкусов и желаний потребителей. При наличии небольшой группы талантливых и активных профессионалов виртуальные организации (особенно в начале своего пути) будут несравненно превосходить организации традиционного вида по эффективно­ сти принимаемых решений.

13.Управление знаниями в организациях

Впоследние годы много говорят и пишут о корпоративных системах управления знаниями [19]. Ставятся важные задачи объединения знаний, накопленных членами организации при решении разнообразных задач. Часто сотрудник, проработав­ ший в организации много лет, обладает бесценным опытом, ко­ торый утрачивается при его уходе. Сотрудники разных отделов организации иногда решают похожие задачи, не используя ра­ нее накопленный опыт своих коллег.

Управление знаниями призвано устранить эти недостатки. Замысел состоит в построении общих для организации инфор­ мационных систем, в объединении банков данных, в стимули­ ровании сотрудников организации к передаче своих знаний в компьютеры, включенные в локальные сети.

При создании систем управления знаниями ставятся зада­ чи поиска знаний в текстах и выявления знаний опытных со­ трудников, систематизации знаний и их распространения. На

эти задачи крупные организации США истратили в 1999 г. 2 млрд долларов.

Признается, что основные трудности при управлении зна­ ниями связаны с необходимостью изменения привычных взаимоотношений людей в организациях. Люди, обладающие знаниями, не стремятся передавать их другим, так как это по­ нижает их роль в организации. Предпринимаемые усилия по стимулированию сотрудников к передаче своих знаний в ин-

формационную систему далеко не всегда приводят к успеху. Поэтому меры по управлению знаниями сводятся часто к инте­ грации уже имеющихся банков данных.

14. Метод МИЛС (Многоуровневые Информационно-Логические Структуры)

В конце 70-х годов на основе критического анализа методов программно-целевого планирования был разработан новый ме­ тод [20], принадлежащий к методам иерархических схем.

Метод МИЛС ориентирован на оценку вариантов стратеги­ ческих решений. Его основные идеи могут быть сформулирова­ ны в следующем виде.

1.Строится концептуальная модель предметной области в виде многоуровневой информационно-логической структуры.

2.Формируются полные перечни элементов каждого уров­ ня иерархии.

3.Разрабатываются показатели и критерии оценки элемен­ тов для всех уровней иерархии.

4.Осуществляется сбор фактографических данных и эксперт­ ных оценок для каждого элемента каждого уровня иерархии.

5.Осуществляется сбор экспертных оценок по связям эле­ ментов различных уровней иерархии.

6.Строятся решающие правила на каждом уровне иерархии.

7.На основе совокупности решающих правил, требований

кинтенсивности связей между уровнями выбираются наилуч­ шая или допустимая совокупность целей и наиболее подходя­ щие совокупности средств их достижения.

Поясним основные идеи метода на примере его применения для выработки научной политики проведения исследований в области астрономии [21].

В70—80-е годы в СССР успешно проводились астрономиче­ ские исследования, которые требовали построения новых теле­ скопов, измерительной аппаратуры. Несмотря на государствен­ ную поддержку, выделяемые ресурсы были ограничены. В свя­ зи с этим был необходим тщательный анализ вариантов науч­ ной политики с участием многих исследователей, выступавших

вкачестве экспертов.

Концептуальная модель предметной области может быть представлена в виде нескольких слоев объектов различного типа:

362

•глобальные цели проведения исследований;

•классификация конкретных проблем, решаемых в исследова­ тельских центрах;

•перечень организаций, проводящих научные исследования;

•перечень крупных научных приборов, которые либо уже су­ ществуют, либо могут быть построены в предстоящий период.

Спомощью экспертов были составлены полные списки всех объектов каждого уровня. Для выработки научной политики элементы каждого уровня должны были получить оценки экс­ пертов по критериям, определенным ЛПР. В соответствии с подходом вербального анализа решений критерии имели по­ рядковые шкалы с несколькими вербальными оценками. Так, для оценки конкретных проблем, решаемых в исследователь­ ских центрах, использовались следующие критерии:

1.Фундаментальная важность проблемы (вклад результа­ тов, полученных в рамках данной проблемы, в решение гло­ бальных научных задач астрономии).

2.Перспективность, достижимость важных научных ре­ зультатов (вероятность открытий, меняющих представление о данной области исследований, качественных скачков в пони­ мании объектов исследований).

3.Прикладная важность (вклад результатов исследований, проводимых в рамках данной проблемы, в решение народнохо­ зяйственных задач).

4.Возможность быстрой реализации результатов в народ­ ном хозяйстве.

5.Роль АН СССР в данной проблеме.

6.Тенденции изменения роли АН СССР в решении данной проблемы.

7.Обеспеченность проблемы кадрами.

8.Уровень организации наблюдений в рамках данной проблемы в СССР.

9.Наличие зарубежных наблюдений по проблеме.

10.Уровень теоретических исследований в СССР.

11.Уровень астрономических наблюдений в СССР.

Вкачестве примера приведем шкалу первого критерия:

•результаты, полученные в рамках данной проблемы, вносят основной вклад в решение глобальных научных задач астро-

номии и во многом определяют дальнейшее развитие астро­ номии в целом;

•результаты, полученные в рамках данной проблемы, безус­ ловно важны и необходимы для решения некоторых глобаль­ ных задач астрономии;

•результаты, полученные в рамках данной проблемы, будут способствовать прогрессу в решении некоторых глобальных задач астрономии;

•прогресс в решении глобальных задач астрономии не связан (не зависит) с уровнем исследований в рамках данной про­ блемы.

Эксперты определяли также степень связи между объекта­

ми различного уровня, используя вербальные оценки, характе­ ризующие силу этой связи. На каждом из уровней иерархии с помощью упрощенного варианта метода многокритериальной классификации [22] строилось решающее правило оценки эле­ ментов этого уровня. ЛПР определял, какие объекты данного уровня следует учесть на данном этапе анализа. Иначе говоря, ЛПР использовал следующие средства для выбора варианта на­ учной политики:

•отбор объектов каждого уровня иерархии;

•учет связей определенной силы для выделения обеспечиваю­ щих объектов соседнего уровня иерархии.

Когда иерархическая схема построена, метод позволяет

осуществить «проходы» по многоуровневой структуре в раз­ личных направлениях:

•сверху - вниз (от заданных целей к средствам);

•снизу —вверх (от средств к возможным целям);

•от середины (от какого-либо уровня средств вверх к целям и вниз —к детальным средствам).

Например, построенная с помощью экспертов иерархиче­ ская схема была использована для получения ответа на сле­ дующие вопросы:

1)какие научные коллективы нуждаются в первоочередной поддержке?

2)какие результаты и в каких направлениях могут быть получены (с высокой степенью вероятности) при постройке те­ лескопа?

364

Для ответа на эти вопросы осуществлялся «проход» снизу вверх: от уровня технических средств к уровню исследователь­ ских коллективов, далее — к уровню научных проблем и к уровню глобальных целей.

Метод МИЛС позволил получить и сравнить разные вари­ анты научной политики при ограниченных ресурсах. Особо следует остановиться на упрощенном варианте метода много­ критериальной классификация [24] —таблицах решений.

15. Таблицы решений

При применении метода МИЛС ЛПР должен быстро стро­ ить решающие правила на каждом уровне иерархии и пере­ сматривать эти правила, выбирая наилучший вариант полити­ ки при ограниченных ресурсах. В связи с этим можно приме­ нить упрощенный метод многокритериальной классифика­ ции —таблицы решений.

Рассматриваемая задача состоит в следующем:

Дано:

N —число критериев оценки альтернатив с порядковыми шкалами;

Sj —число оценок на шкале i-ro критерия, упорядоченных от лучшей (первой) к худшей;

Xj ={Xj ,x f ,...,Х^ } — множество оценок на шкале i-ro критерия;

Y=Xj x X 2x...XNдекартово произведение шкал оценок, элементами которого являются векторы yj, представляющие

все возможные альтернативы;

Cj(i=l,2,...,0 —упорядоченные по качеству классы решений.

Требуется: на основе информации ЛПР классифицировать все векторы y j, отнеся каждый из них к одному из классов

решений.

Пусть Sj =2 (бинарные шкалы), N=3, т.е. три критерия; два класса решений. Тогда полное решающее правило можно пред­ ставить в виде двух таблиц (рис. 13.1).

В таблицах на рис. 13.1 осуществлена классификация всех возможных (восьми) векторов y j. Эти векторы отнесены к од­

ному из двух (Cj и С2) классов решений.

365

Рис.13.1. Таблицы решений

Впервые таблицы решений были использованы для плани­ рования научных исследований в наиболее простом варианте, предусматривающем непосредственное заполнение таблиц ЛПР [23]. Такой подход целесообразен при малом числе критериев, оценок на шкалах и классов решений. При увеличении раз­ мерности задачи непосредственное заполнение таблиц решений становится трудоемким. К тому же следует учесть, что при за­ полнении таблиц ЛПР может делать ошибки. Именно поэтому были разработаны методы многокритериальной классифика­ ции, начиная с ОРКЛАСС и кончая наиболее эффективным ме­ тодом ЦИКЛ [24].

Выводы

1.Задачи принятия решений в организациях являются специаль­ ным классом задач принятия решений. Руководители организа­ ции по своему положению обязаны объяснять членам своей ор­ ганизации обоснования принимаемых решений. Члены органи­ зации очень часто отождествляют свои цели с целями органи­ зации, что создает сильную мотивацию при их деятельности.

2.Модель ограниченной рациональности организаций при приня­ тии решений утверждает, что для многих (особенно крупных) организаций характерно:

•упрощение проблем;

•поиск удовлетворительных решений;

•стремление избегать неопределенности;

•использование набора привычных решений;

•эскалация решений.

3.Для успешного функционирования экономики эффективная ра­ бота организаций имеет не меньшее значение, чем рыночные отношения.

4.Можно выделить следующие подходы к повышению эффектив­ ности организаций:

•разделение тактических и стратегических решений; централизованное планирование;

366

подготовка решений сверху - вниз, снизу - вверх, вовлече­ ние в подготовку решений сотрудников, находящихся на раз­ личных уровнях иерархии; создание групп стратегического планирования из профес­ сионалов высокого уровня;

периодическая смена сотрудников для сохранения свежего взгляда на проблемы организации.

5.На эффективность принятия решений в организациях оказыва­ ет непосредственное влияние национальный характер и нацио­ нальная культура.

6.Метод МИЛС построен в соответствии с методологией вер­ бального анализа решений. Он позволяет вырабатывать стра­ тегические решения, сопоставляя цели и имеющиеся ресурсы. Вспомогательным средством принятия решений являются таб­ лицы решений.

Библиографический список

1.March J.G., Simon Н.А. Organizations (2nd ed.). Oxford: Blackwell, 1993.

2.Morgan G. Images of Organization. Sage: Thousand Oaks, 1996.

3.Кулагин O.A. Принятие решений в организациях. Санкт-Петербург: Изда­ тельский дом «Сентябрь», 2001.

4.Simon Н.А. Models of Man. New York: Wiley, 1957.

5.Lindblom C.H. The science of mudding through / / Public Administration Review. 1959. V. 19.

6.Staw B.M. The escalation of commitment: an update and appraisal. In: Z. Shapiro (Ed.) Organization Decision Making, 1997.

7.Акофф P. Планирование в больших экономических системах. М.: Сов. ра­ дио, 1972.

8. A llison G. Т. Essence of Decision. Boston: Little, Brown and Company, 1971.

9.Gallhofer I.N., Saris W.E. Collective Choice Processes. Westport: Praeger, 1997.

10.Dror Y. Public Policymaking Reexamined. New Brunswick: Transaction Publishers, 1989.

11.Дрор И. Укрепление потенциала правительств в отношении разработки политики. Материал ООН, 1995.

12.Simon Н.А. Strategy and organizational evolution / / Strategic Management Journal. 1993. V. 14.

13.Haimes Y.Y. Risk Modelling, Assessement, and Management. New York: Wiley, 1998.

14.Хитч Ч. Руководство обороной. M.: Сов. радио, 1968.

15.Novick D. (Ed.) Program budgeting. Boston: Harward University Press, 1965.

16.Hoos I.R. Systems analysis in public Policy. Berkeley: University of California Press, 1972.

17.Ларичев О.И. Проблемы планирования научных исследований и разрабо­ ток в Японии / / Автоматика и телемеханика. 1974. № 11.

367