Теория и методы принятия решений а также Хроника событий в Волшебных

решения как по стратегии развития фирмы, так и по текущим проблемам представляют собой как бы сумму векторов, на­ правленных в разные стороны. Точно так же в аппарате управ­ ления любого государства интересы таких ведомств, как мини­ стерство финансов, министерство обороны, министерство ино­ странных дел, существенно различаются. Члены кабинета дос­ тигают согласия по тому или иному вопросу путем споров и борьбы влияний на руководителя государства. Позиция каждо­ го игрока в этой игре определяется как установившейся пози­ цией его ведомства, так и личными взглядами, опытом, умени­ ем добиваться своего и т. д.

В [9] описаны процедуры принятия решений, повлиявших на ход мировой истории: решения, обусловившие начало Пер­ вой и Второй мировых войн, решения президента США Д. Кен­ неди, позволившие избежать Третьей мировой войны во время Карибского кризиса 1962 г. и ряд других. Детальные записи дискуссий, проходивших в правительстве при принятии весьма ответственных решений, позволяют понять, сколь различны были не только позиции участников, но и толкование ими од­ ной и той же информации.

Другой пример: в начале 2001 г. руководство России реша­ ло вопрос о выплате долга СССР Парижскому клубу. Прави­ тельство и советник президента по экономике имели противо­ положные позиции по этой проблеме. В результате президент поддержал позицию советника как наиболее разумную.

Следует подчеркнуть, что в большинстве случаев игра влияний осуществляется в соответствии с правилами, явными или неявными. Такие правила определяются законами, нефор­ мальными отношениями, а также национальной культурой. И, конечно, исход игры во многом зависит от личности игроков.

Как для государственных, так и для крупных частных орга­ низаций (а также для организаций смешанного типа) проблема повышения эффективности принятия решений (в первую оче­ редь —стратегических) была и остается исключительно важной.

6. Модель обеспечения профессионального качества подготовки решений

Еще одна модель принятия решений в организациях осно­ вана на признании центральной роли качества анализа про­ блем и подготовки решений. Это качество определяется про­ фессиональным уровнем руководства организации.

351

По мнению известного политолога Е. Дрора, «сердцевиной профессионализма в планировании политики является способ­ ность перекинуть мостики между абстрактными, исторически­ ми знаниями, с одной стороны, и конкретными политическими проблемами —с другой, с тем чтобы давать практические ре­ комендации, основанные на наиболее надежных данных, пере­ довых теориях, творческом подходе, глубоком анализе и вдум­ чивой оценке». Е. Дрор считает, что таких профессионалов можно и нужно готовить [10].

Е. Дрор предложил модель разработки высококачественной политики, включающую следующие составляющие [11]:

•оперирование понятиями крупных стратегий и «больших на­ чинаний»;

•творческий подход к созданию и разработке новых и лучших вариантов решений;

•понимание исторических процессов;

•анализ политики в долгосрочной перспективе;

•понимание факторов неопределенности;

•аргументация морального характера, анализ ценностей и по­ иск целей;

•уделение внимания имеющимся ресурсам;

•уделение внимания разрешению кризисных ситуаций.

По мнению Е.Дрора, разработка политики существенно за­ висит от профессионального уровня специалистов, занятых этим делом. Он считает, что эти специалисты должны обладать «обширными междисциплинарными знаниями». Е. Дрором сформулированы также основные положения по профессио­ нальной подготовке специалистов, занимающихся стратегиче­ скими решениями.

Особые проблемы в подборе кадров возникают при созда­ нии в организациях центровстратегического планирования. Как считает Г. Саймон [12], наиболее важными умениями при выработке стратегии являются:

•умение предвидеть черты неопределенного будущего;

•умение генерировать альтернативы;

•умение быстро и эффективно внедрять новые решения.

Легко заметить, что перечисленными умениями определя­ ются противоречия в требованиях к сотрудникам центров раз­ работки стратегии в организациях. С одной стороны, они не должны погрязнуть в решении текущих задач, чтобы напра-

352

вить усилия на выработку стратегических решений. С другой стороны, они должны принимать непосредственное участие не только в разработке, но и во внедрении стратегических реше­ ний, чтобы иметь влияние на ЛПР.

Итак, в соответствии с рассматриваемой моделью, высокая эффективность принятия решений должна достигаться благо­ даря профессиональной подготовке, постоянному совершенст­ вованию знаний и умений сотрудников, ответственных за ана­ лиз проблем и принятие решений. Основой профессиональных качеств таких сотрудников является умение целостного рас­ смотрения проблемы с начала (появление, связь с положением организации во внешнем мире, с ее стратегическими целями) до конца (реализация решений, оценка последствий, оценка возможного будущего и т.д.)

7. Голографическая модель организации

Рассматривая эффективность организаций в принятии ре­ шений, можно использовать несколько моделей:

•модель совершенной рациональности, в соответствии с кото­ рой руководство организации состоит из одного ЛПР с иде­ альными возможностями в принятии решений;

•модель ограниченной рациональности;

•модель игры влияний;

•модель повышения качества подготовки сотрудников.

Все эти модели представляют взгляды на организацию с различных точек зрения, и все они могут существовать одно­ временно. По аналогии с голографическим изображением пред­ мета, когда мы можем рассматривать его с различных сторон, множество моделей может быть названо голографической мо­ делью [13].

Существует общее мнение, что модель совершенной рацио­ нальности организаций нереалистична. Остальные модели под­ черкивают различные недостатки в деятельности организаций: отсутствие внимания к выработке стратегии, неудачные ком­ промиссы при решении принципиальных проблем, недостаток профессионализма при подготовке решений.

Рекомендации по повышению эффективности принятия решений в организациях разнообразны. Остановимся на основ­ ных из них.

353

8. Государственные или частные организации: что эффективнее?

Достаточно много свидетельств того, что частные организа­ ции нередко превосходят государственные по эффективности в принятии решений. Действительно, небольшие фирмы породили изобретения, которые затем, превратившись в новые техноло­ гии, завоевали мир: копировальные аппараты, компьютеры, мо­ бильные телефоны и т.д. Малые фирмы сильнее зависят от рын­ ка, они способны быстро учиться, адаптироваться к желаниям потребителей. С ростом фирмы ее поведение все больше стано­ вится похоже на поведение ряда государственных учреждений, где цели организации либо плохо поставлены, либо уже забыты. Именно к крупным организациям в первую очередь относятся перечисленные выше причины неэффективных решений.

Существует мнение, что успех современной экономики оп­ ределяется в равной степени существованием рынка и эффек­ тивным функционированием организаций [12]. Природа совре­ менного производства требует координации, планирования и управления, что делает необходимым существование организа­ ций, выполняющих эти функции. Одновременно с известным стремлением людей максимизировать личную выгоду, которое особенно четко просматривается в небольших частных фирмах, существует не менее сильная личная мотивация у сотрудников организации отождествлять свои цели с ее целями и добивать­ ся успеха всей организации. Рынок (в его наиболее простом и известном виде) мало влияет на эту мотивацию. Успехи и не­ удачи крупных частных и государственных организаций зави­ сят от одинаковых факторов, среди которых важную роль иг­ рает эффективность системы подготовки и принятия решений.

Отметим, что распространенный тезис о большей эффек­ тивности малых частных компаний справедлив только при вы­ полнении ряда условий:

•возможность создания частной фирмы без ограничений со стороны чиновников;

•небольшие налоги, не мешающие росту частной фирмы;

•существование опасности для руководителя частной фирмы разориться, стать банкротом и исчезнуть из деловой жизни;

•наличие отлаженного законодательства, соблюдение законов подавляющим большинством населения; отсутствие в боль­ ших размерах коррупции в государственном аппарате.

354

9. Централизация в принятии решений: попытка административной революции

Неэффективность принятия решений во многих государст­ венных учреждениях была ясно осознана в 60-е годы в США, где громадные государственные ресурсы распределялись не­ сколькими министерствами. Контраст при сравнении эффек­ тивности принятия решений в частных и в государственных организациях был в США особенно очевиден. Как реакцию на такие сравнения можно рассматривать приход к руководству министерства обороны США молодых и хорошо подготовлен­ ных реформаторов-технократов во главе с министром обороны Р. Макнамарой и заместителем министра Ч. Хитчем. Ситуа­ цию, которая сложилась к моменту их прихода, Ч. Хитч оха­ рактеризовал так [14]: «В сущности любая наша попытка объ­ яснить железную логику связи между затратами и боевой эф­ фективностью разбивалась вдребезги о довод: «Ничего, кроме самого лучшего для наших парней». Далее Ч. Хитч определил свою позицию в следующем виде: «... результат требует затраты ресурсов, а мы живем в мире, в котором ресурсы ограничены. Чем больше мы их тратим на достижение одной цели, тем меньше их остается для другой. Это справедливо даже для та­ кой богатой страны, как Соединенные Штаты».

Чтобы преодолеть распыление ресурсов при принятии мно­ жества решений, не объединенных единой стратегией, были предложены и введены в ряде министерств США (а далее —в странах Западной Европы) различные системы стратегического (программно-целевого) планирования.

Наиболее глубоко проработанной системой стратегического планирования была система «Планирование —Программирова­ ние —Разработка Бюджета» (ППБ), внедренная в министерстве обороны США в 60-е годы [15].

Как пишет один из авторов этой системы Ч. Хитч, до вве­ дения системы ППБ в министерстве обороны США фактически существовала децентрализация в принятии решений. Бюджет делили между министерствами армии, флота и авиации, исхо­ дя прежде всего «из базы», т.е. с учетом предыдущих расходов. Ассигнования на новые разработки обосновывались их пре­ имуществами перед старыми. Фактически в разных ведомствах велись параллельные разработки. Отсутствовал сопоставитель­ ный анализ расходов в рамках разных ведомств. Эксперты,

355

обосновывающие необходимость расходов и знающие детали предложений, имели более сильные позиции, чем руководите­ ли, распределяющие средства.

Итак, согласно мнению Ч. Хитча, при принятии решений объективно существовала потребность в централизации и необ­ ходимость усиления роли стратегических оценок альтернатив по сравнению с техническими оценками экспертов.

Система ППБ обязала руководителей ведомств четко опре­ делить стратегические цели деятельности ведомства, разрабо­ тать альтернативные пути достижения этих целей, сравнить их на основе критериев эффективности и стоимости, согласовать выбор с бюджетными ограничениями и представить результат в форме финансового плана.

Система ППБ включала в себя три основных элемента:

1)программные меморандумы, содержащие все обоснова­ ния принимаемых стратегических решений (программные во­ просы, альтернативы и обоснования выбора);

2)специальные *аналитические исследования, основанные на методе «стоимость —эффективность» и содержащие описа­ ния используемых моделей и расчетов;

3)программные и финансовые планы, представляющие со­ бой план расходов на ближайшие четыре года (с оценкой по­ следствий на семь лет) —преобразование программы в требуе­ мую форму представления бюджета.

Одной из основных целей системы ППБ было увеличение централизации в принятии решений. Этой цели были подчине­ ны все три элемента системы. От руководителей ведомств тре­ бовалось обоснование решений на сопоставимой основе: они должны были указать связь предлагаемых решений с общими стратегическими целями, привести примеры альтернативных возможностей. Общее руководство получило в свои руки сред­ ство эффективного контроля, централизация возросла. Ч. Хитч писал: «Сейчас министр обороны располагает необходимыми средствами для того, чтобы взять на себя инициативу в плани­ ровании и управлении всеми усилиями в области обороны на действительно единой основе*.

Однако, несмотря на привлекательность замысла и первые успехи, система ППБ не получила широкого распространения.

Если в военных ведомствах США, Франции и других стран, где применялись подобные системы, многие цели можно было

356

обосновать с помощью метода «стоимость —эффективность», то в других министерствах такие попытки не удались.

Система ППБ была плохо приспособлена для учета важных качественных факторов. В связи с этим А. Гус пишет об обмане населения с помощью системы ППБ, создающей иллюзию, что военные конфликты могут быть решены военно-техническими средствами без учета политических [16].

В то же время система ППБ оказала несомненное положи­ тельное воздействие на систему подготовки решений в амери­ канских организациях. Требования подробных обоснований решений, обязательного указания альтернативных вариантов и их оценки широко распространены. Так, при оценке предло­ жений частных компаний по разработке месторождений при­ родных ископаемых государственные службы должны при от­ клонении предложения дать альтернативные варианты.

10. Система «ринго»

Если недостатки систем принятия решений в организациях являются, по-видимому, общими для всех стран, то пути пре­ одоления этих недостатков существенно зависят от националь­ ной специфики. С этой точки зрения особый интерес представ­ ляет Япония, где исторически сложилась особая система при­ нятия решений в организациях —система «ринго» [17].

В соответствии с традициями принятие решений в япон­ ском административном аппарате осуществляется следующим образом. Предложение изменить что-то в деятельности органи­ зации появляется впервые на среднем или нижнем уровне иерархической системы. Оно может содержать идею рядового сотрудника либо идею, подсказанную ему сверху. Сотрудник разрабатывает предложение во всех деталях по специальной форме «рингишо». В этой форме указываются: цель мероприя­ тия, временной график его организации и проведения, необхо­ димый бюджет, участники и т.д. Выполняя данную работу, со­ трудник обязан консультироваться и проводить обсуждения с другими сотрудниками того же уровня, которым пришлось бы участвовать в реализации предложения в случае его одобрения. Разработанное предложение идет снизу вверх, проходя часто пять —шесть уровней иерархии. На каждом уровне все руково­ дители обязаны не только ознакомиться с предложением, но и высказать свое мнение, поставив личную печать в специально

357

отведенном месте на «рингишо». В конце концов предложение попадает на стол к руководителю административного аппарата. Именно ему принадлежит право окончательного принятия ре­ шения. Принятое решение возвращается к автору в виде при­ каза, требующего исполнения. Кратко укажем основные осо­ бенности системы «ринго».

1.Она является одной из самых старых бюрократических систем.

2.Ее положительной особенностью является возможность подачи предложений любым сотрудником, более того —такая инициатива всячески поощряется.

3.Положительной особенностью системы «ринго» является

ивозможность быстрой реализации принятого предложения, так как практически с ним знакомы уже почти все в организации.

4.Ее отрицательными особенностями являются: длитель­ ность рассмотрения предложений, поощрение консерватизма (практически для успеха предложения требуется единогласная поддержка).

5.Система ведет к «растворению» ответственности: в слу­ чае неудачи мероприятия автор не считается виновным, а от­ ветственность несут совместно все лица, утвердившие его пред­ ложение.

6.Положительной особенностью системы «ринго» является привлечение чиновников всех уровней к управлению организа­ цией. В случае успеха, удачного решения проблемы автор предложения получает большое вознаграждение. Неожиданные идеи оказывают влияние на сотрудников организации, стиму­ лируют их мышление.

Следует отметить, что система «ринго» полностью противо­ положна западному стилю принятия решений (характерному и для России), когда руководитель с небольшим кругом помощ­ ников готовит решения и затем знакомит с ними сотрудников организации. Вероятно, такой стиль подготовки решений — сверху вниз —существенно более быстрый, чем в системе «рин­ го». Однако за принятием решений должно следовать его ис­ полнение.

Преимуществом системы «ринго» является тщательность проработки решений, что существенно влияет на эффектив­ ность и точность их реализации. Следует подчеркнуть, что сис­ тема «ринго» традиционна для Японии, хорошо соответствует установившейся структуре человеческих отношений.

358

11. Планирование выполнения решений

Проблема исполнения принятых решений в организациях имеет исключительно важное значение. Теоретически все реше­ ния, принятые руководством организации, должны выполняться ее сотрудниками. Практически точное исполнение решений ру­ ководства представляет собой самостоятельную задачу.

Типичным недостатком систем принятия решений во многих организациях является недостаточная определенность в деталях принимаемых решений. Часто принимается основное решение, а детали его исполнения поручают выработать чиновникам в тече­ ние двух —трех месяцев. Ясно, что детали нередко определяют сущность решения, причем те, кто уточняет решения, могут су­ щественно изменить его, могут оставить лазейки для невыпол­ нения этого решения, имея большой простор для самостоятель­ ных решений, подменяющих основное решение. Как отмечалось выше, только в системе «ринго» выполнение решения подготав­ ливается одновременно с его разработкой.

Отвечая на вопрос своего секретаря, почему ее решения всегда выполняются, императрица Екатерина Великая подчер­ кивала следующее: «Повеления мои, конечно, не исполнялись бы с точностию, если бы не были удобны к исполнению. Я раз­ бираю обстоятельства, советуюсь, уведываю мысли просвещен­ ной части народа и по тому заключаю, какое действие указ мой произвесть должен. И когда уже наперед я уверена в об­ щем одобрении, тогда выпускаю я мое повеление и имею удо­ вольствие то, что ты называешь слепым повиновением. И вот основание власти неограниченной» [18].

12. Виртуальные организации

Итак, мы представили два способа преодоления пределов ограниченной рациональности:

1)контроль сверху, установление четких целей и распреде­ ление ресурсов в соответствии с целями;

2)создание обстановки участия всех сотрудников органи­ зации в выработке целей и реализации средств для их дости­ жения.

Еще раз подчеркнем, что разные стили управления в суще­ ственной степени определяются национальной культурой.

Впоследнее десятилетие появился еще один способ преодо­ ления ограниченной рациональности: построение виртуальных

359

организаций. Глобальная сеть Интернет обеспечивает не только связь между различными уголками земного шара; она способ­ ствует созданию организаций нового типа [2].

Еще двадцать лет назад фирма, разрабатывающая компью­ терные программы, находилась в одном здании. Программисты сидели перед компьютерами в различных комнатах этого зда­ ния либо в разгороженных невысокими перегородками частях одного зала. Фирма представляла собой классический тип ор­ ганизации, локализованной на определенной территории.

Внастоящее время руководство программистской фирмы может быть расположено на одном континенте, а программи­ сты —на другом. Программисты из Индии, России, Японии и других стран могут, не зная друг друга, совместно создавать сложные системы программ, объединять их в единое целое, тестировать и передавать руководству фирмы.

Аналогично этому купленная в магазине банка растворимо­ го кофе может быть продуктом виртуальной организации. Ко­ фейные плантации могут находиться в Южной Америке, вла­ дельцы компании —в Японии, руководители сети сбыта и рек­ ламы —в Англии и т.д.

Ив том и в другом случае компьютеры через сеть Интернет следят за потоками готовых частей единого производимого то­ вара. Именно компьютеры обнаруживают задержки в постав­ ках, реакцию рынка на тот или иной продукт, проводят пер­ вичный анализ ситуации, подсказывают решения.

Принципиально новые торговые организации представлены электронными магазинами, когда покупатель, сидя у компью­ тера, выбирает товар, оплачивает его и получает прямо со склада. При этом виртуальный магазин может иметь в штате только людей, занимающихся планированием, связью со скла­ дами (по Интернету) и курьеров.

Вкакой степени виртуальные организации могут преодо­ леть пределы ограниченной рациональности, изменить правила игры влияний? Теория ограниченной рациональности остается справедливой применительно к решениям, принимаемым руко­ водством виртуальной организации. Те же пределы человече­ ской системы переработки информации будут приводить к уп­ рощению проблем, к поиску удовлетворительных решений и к использованию ограниченного репертуара решений.

360