Теория и методы принятия решений а также Хроника событий в Волшебных

ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ

Стратегия правления в Свапландии

(Статья в Правительственной газете «Олон-пост», выходящей в столице Монтландии - Олоне.)

За месяц, прошедший после революции в Свапландии, реши­ тельные действия нового Короля стали предметом всеобщего внимания. Ведь Королем соседнего государства неожиданно стал выпускник известного Университета Власти, бывший гражданин Монтландии. Полученные им знания и умения проходят сейчас самое серьезное испытание: сможет ли он привести отсталую страну, разоренную прежним коррумпированным режимом, в со­ общество цивилизованных государств?

Первые шаги молодого Короля были вполне понятны - он ук­ репил свою власть. Мы ждали ответа на вопрос: на какие стра­ тегические решения способен выпускник самого передового в ми­ ре Университета для политиков?

И вот получена интересная информация - запись королев­ ской речи на секретном заседании Государственного Совета. Публикуем ее с небольшими сокращениями.

«С первых дней существования нашего Правительства мы ис­ кали пути спасения нашей страны, которая сейчас принадлежит к числу самых отсталых стран мира. Народ голодает, у государства огромные долги, а наши товары никто не хочет покупать.

Я привез великолепный компьютер, в памяти которого со­ хранено знание всех реформ в истории человечества, а также все экономические модели и теории развития государств. Эти знания убедительно показывают: универсальных способов выво­ да страны из кризиса нет. Мы сами должны найти пути преобра­ зования нашей страны.

В компьютер ввели все данные о Свапландии, которыми мы располагаем: экономические показатели, результаты опросов тысяч наших сограждан из различных социальных групп и из всех провинций, а также наши цели и ожидания.

Диалоги с компьютером, разработка сценариев помогли нам определить первоочередную цель и найти пути ее достижения.

Итак, первая реально достижимая цель - накормить страну, создать систему производства дешевых и качественных про­ дуктов.

Сравнение с соседними развитыми странами показывает, что наше аграрное хозяйство безнадежно устарело. Но это не означает, что старая система должна быть разрушена сразу. Люди не принимают резких перемен. К тому же нельзя не учиты­ вать опыт нашей истории, состояние нашей деревни и особен­ ности свапландского характера. Поясню:

343

Во-первых, отняв насильственно земли баронов, мы нажили бы в их лице непримиримых врагов, а положительные последст­ вия преобразований станут очевидны не сразу.

Во-вторых, наш крестьянин еще недостаточно образован, не приучен к свободному труду и к разумному ведению хозяйства.

В-третьих, у нас нет ни пунктов переработки продукции, ни центров конструктивной генетики, ни сети сбыта, ни хороших дорог в сельской местности.

Разработанный нами сценарий заключается в следующем. При использовании современных технологий производства

продовольствия достаточно малой части нашей территории, чтобы накормить население. Мы создадим на заброшенных зем­ лях эффективные фермерские хозяйства.

Но чтобы построить современную систему производства продовольствия в Свапландии, нам понадобятся капиталовложе­ ния. В казне нет денег, и сегодня нельзя рассчитывать на внеш­ ние займы. Чтобы найти средства, мы должны будем продать часть нашей земли - территории наших южных, почти безлюд­ ных островов, соседним странам с высокой плотностью населе­ ния. Соображения так называемого национального престижа не должны сбивать нас с толку, ибо мы не в состоянии освоить эти земли в будущие два или даже три столетия. Держаться за них - все равно что жить в развалившемся доме и ни за что не прода­ вать соседу ненужный для хозяйства полусгнивший сарай.

В виде компенсации мы сможем получить то, что для нас сейчас дороже денег и к тому же не будет разворовано, — обору­ дование и новые сельскохозяйственные технологии. В обмен на переданные во владение острова соседи помогут организовать фермерские хозяйства в нашей провинции. На свои средства они построят дороги, заводы по переработке готовой продукции и изготовлению кормов, обучат будущих фермеров, которыми смогут стать лучшие из наших солдат и офицеров. Ученые за­ интересованных стран помогут в организации центров конст­ руктивной генетики, где будут работать выпускники нашего университета.

На всех остальных наших территориях будет сохранена прежняя система. Мы поможем баронам наладить более произ­ водительное хозяйство, будем платить крестьянам за высокие урожаи.

Результаты осуществления этого проекта - изобилие соб­ ственных качественных продуктов - должны проявиться уже че­ рез два года. Охрана новых фермерских территорий будет пору­ чена одному из полков нашей армии».

Король закончил свою речь демонстрацией траекторий раз­ вития и результатами расчетов.

344

По мнению нашего корреспондента, изложенный план вполне может стать первым этапом преобразований в отсталой Свапландии.

Прыжок в никуда

(Статья в оппозиционной газете «Вечерний наблюдатель», выхо­ дящий в столице Монтландии - Олоне.)

Средства массовой информации столицы живо отозвались на события последнего месяца в Свапландии. Эмоциональные ре­ чи нового Короля вызвали воодушевление наших легкомысленных политиков. Не разделяя всеобщего энтузиазма, попробуем спо­ койно оценить сложившуюся ситуацию.

Прежде всего напрашиваются закономерные вопросы. Сможет ли новоиспеченный Король, вернувшийся после дол­

гой эмиграции, понять способ мышления людей, проживших всю жизнь в Свапландии?

Сколько времени потребуется, чтобы на пустом месте соз­ дать эффективное фермерское хозяйство?

Можно ли предсказать поведение будущих фермеров после того, как они разбогатеют: не забросят ли они свои хозяйства и не предадутся ли праздности и пьянству?

Можно ли всерьез говорить об организации лабораторий конструктивной генетики после того, как более 100 лет тому назад Правительство Свапландии перестало финансировать и науку, и образование, что привело к их полной деградации? Труд­ но предположить, что выпускники единственного в стране сто­ личного Университета смогут стать хотя бы лаборантами в лабораториях конструктивной генетики.

Король мало знает характер своего народа, его почти дет­ скую доверчивость и подозрительность, его возбудимость и внушаемость. Он также плохо представляет себе агрессив­ ность и неукротимое корыстолюбие баронов, их неспособность пренебречь личными интересами ради интересов государства. А ведь этот клан все еще обладает большим влиянием в Свапландском обществе.

Королю следует понять, что простые люди в Свапландии ру­ ководствуются в своих оценках и поступках эмоциями, а не рас­ четом. Они легко откликнутся на призыв партии «Великих пат­ риотов»: «Потомки не простят нам продажу исконных земель!»

Мы не верим, что через два года в этой голодной стране на­ ступит благоденствие. Весь наш исторический опыт, знание социальной психологии, а также ясные представления о нацио­ нальном характере свапландцев заставляют усомниться в успе­ хе новой стратегии Короля.

(Окончание следует)

345

Л е к ц и я 13

ПРИНЯТИЕ РЕШ ЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1. Личные и деловые решения

Как мы уже не раз отмечали, ЛПР является центральной фигурой в процессе принятия решений. Но наряду с ситуация­ ми, где человек сам распоряжается своей судьбой, есть множе­ ство других, где ЛПР стоит во главе организации. Решения ЛПР — руководителя или одного из группы руководителей — влияют на судьбы других людей, на благополучие организации в целом. С другой стороны, на принимаемые решения влияют как непосредственное окружение ЛПР, так и традиции, при­ вычки, «дух» организации. Именно поэтому многие исследова­ тели выделяют принятие решений в организациях как само­ стоятельный объект изучения [1, 2, 3].

2. Модель ограниченной рациональности

При принятии многих личных решений ЛПР может не объяснять другим и даже себе самому мотивы, логику своего выбора. Напротив, при принятии решений в организации ЛПР обязан объяснить свое очередное решение ближайшему окру­ жению. Даже диктаторы объясняли ближайшим помощникам мотивы своих решений. Объяснения решений могут быть ло­ гичными или основанными на эмоциях, но следует подчерк­ нуть, что объяснения (явно или неявно) требуются организа­ цией. В связи с этим возникает вопрос, насколько организации превосходят индивидуальных ЛПР по обоснованности, эффек­ тивности принятия решений.

Одним из первых исследовал этот вопрос американ­ ский ученый Г. Саймон [4]. До его работ было весьма распро­ странено представление, что организации обладают совершен­ ной рациональностью при принятии решений: они учитывают все возможные альтернативы (варианты решений), оценивают все последствия, все полезности и вероятности исходов для каждой из альтернатив.

Г. Саймон предложил теорию «ограниченной рационально­ сти». Он выделил четыре основных причины отклонения пове­ дения организаций от рационального.

1. Упрощение проблем. Проблемы принятия решений столь сложны, что многие характеризующие их факторы рассматри-

346

ваются по очереди. Иначе говоря, проблемы разделяются на несколько независимых частей. Эти части проблем поручаются обычно отдельным составным частям организации для изуче­ ния и подготовки решений. В некоторых случаях структура ор­ ганизации отражает такое разделение проблем. При этом про­ блема становится более простой, но очень часто ее целостное восприятие теряется. Более того, составные части большой ор­ ганизации (например, министерства на государственном уровне или департаменты —на министерском) начинают предлагать и принимать несогласованные или даже противоречивые реше­ ния. Внутренние цели частей организации сталкиваются друг с другом и с целями всей организации. Например, министерство иностранных дел какой-то страны заявляет о намерении дру­ жить с соседней страной, а министерство обороны посылает са­ молеты в воздушное пространство этой страны. В таких случа­ ях организация предстает перед обществом в облике индийско­ го многорукого бога Шивы, причем каждая из рук сама реша­ ет, как ей двигаться.

2. Удовлетворительные решения. Поиск наилучшего ре­ шения проблемы занимает много сил и времени как у руково­ дителя, так и у членов организации. Поэтому в организациях обычно не рассматриваются принципиально разные альтерна­ тивы, а выбирается первая приемлемая альтернатива, удовле­ творяющая некоторым ограничениям. Одним из первых на та­ кое поведение организаций обратил внимание Ч. Линдблом в своей статье «Наука избежать поражения, несмотря на грубые ошибки* [5]. По его мнению, люди в организациях стараются произвести достаточно небольшие изменения существующей политики, которые позволяют адаптироваться к изменениям внешней среды. Такие изменения не только легче осуществля­ ются, но и легче согласовываются внутри организации. После­ довательность небольших изменений и является очень часто способом формирования текущей политики. Ч. Линдблом от­ мечает и положительные аспекты такого поведения. Привыч­ ный подход к решению проблем требует меньших усилий, бо­ лее реалистичен. Однако нередко возникает эффект «штопания дыр», стремление привычными методами решать проблему, требующую нового подхода.

3. Стремление избежать неопределенности. Организациям свойственно стремление избегать решений, основанных на оценках неопределенного будущего, избегать риска. ЛПР в ор-

347

ганизациях предпочитают принимать решения, последствия которых становятся очевидным уже в самом недалеком буду­ щем. Таким образом, возникает обратная связь по принимае­ мым решениям. Конечно, есть очевидная гарантия определен­ ности при принятии решений на небольшой период времени. Отрицательной чертой такого поведения является пренебреже­ ние долгосрочной стратегией, требующей существенно больше­ го риска.

4. Репертуар привычных решений. Для организаций, так же как и для людей, иногда характерен набор типовых реше­ ний, типичных ответов на возникающие проблемы. В связи с этим поведение многих организаций при решении возникаю­ щих проблем можно предугадать. Так, при неудаче фирмы при выпуске нового продукта обычно перекладывают вину на его разработчиков, хотя часто причина состоит в недостаточном изучении потребительского спроса.

Общими причинами такого поведения организаций явля­ ются естественный консерватизм людей, существование у со­ трудников организации «эффекта привыкания» к традицион­ ным правилам и процедурам принятия решений. Организации более консервативны, чем работающие в них люди. Особо сле­ дует обратить внимание на явление эскалации решений.

3. Эскалация решений

Под таким названием понимают тип поведения, когда ор­ ганизация принимает решение, получает отрицательный ре­ зультат и продолжает двигаться прежним путем, вместо того чтобы признать ошибку и поменять стратегию [6]. Существуют многочисленные примеры того, как организации (как и люди) не прекращают проводить прежнюю политику, несмотря на ее очевидные негативные последствия. Например, фирма, выпус­ тившая на рынок продукт, получивший прохладную реакцию покупателей, вкладывает новые средства в его совершенствова­ ние, вместо того чтобы признать ошибку и перейти к разработ­ ке другого продукта.

Анализ феномена эскалации неудачных решений выявляет несколько основных причин такого поведения.

1. Желание «спасти лицо*. Руководитель, принявший не­ удачное решение, не хочет признавать свою ошибку перед со­ трудниками организации. Он готов идти на увеличение расхо­ дов в надежде, что развитие событий изменится в его пользу.

348

Желание «спасти лицо» особенно усиливается при мысли, что отмена неудачного решения будет воспринята окружением как признак слабости. Практика показывает, что отмена неудачно­ го решения в конечном счете признается как мудрый поступок.

2.Инерция организаций. Организации (особенно большие) плохо чувствуют изменения в обстановке, следующей за приняти­ ем решения, и реагируют на них с большим запаздыванием.

3.Иллюзия контроля за ситуацией. Руководитель, осо­ бенно чиновник высокого уровня, часто ощущает уверенность, что ситуация находится под контролем. Такая уверенность опасна, так как притупляется чувство настороженности, стрем­ ление изучать окружающую обстановку, влияющую на послед­ ствия принимаемых решений. Как азартный игрок в казино, руководитель бросает все новые ресурсы, продолжая эскалацию неудачных решений. Подсознательно он надеется, что к нему не относятся прошлые примеры неудачных решений, надеется на счастливое стечение обстоятельств, на «авось».

4. Тактические и стратегические решения

Модель ограниченной рациональности в какой-то мере па­ радоксальна. Действительно, ответственность ЛПР перед чле­ нами организации требует больших усилий по выработке ре­ шений. Коллективный ум группы руководителей должен, на первый взгляд, повышать эффективность принимаемых реше­ ний. Однако этого не происходит. Проверенная многократно модель ограниченной рациональности утверждает, что органи­ зация неплохо реагирует на тактические проблемы, как бы приспосабливается к ним, но далеко не всегда она эффективна при решении проблем стратегического характера. Согласно мо­ дели ограниченной рациональности организацию можно срав­ нить с близоруким человеком: он видит то, что находится ря­ дом, и не различает предметов, находящихся на расстоянии. «Удовлетворительные» решения позволяют организации при­ спосабливаться к изменениям окружения, удовлетворять теку­ щие потребности. Однако весьма часто организации, как госу­ дарственные, так и частные (особенно крупные), уделяют мало внимания выработке долгосрочных целей, стратегии. Стратеги­ ческие цели таких организаций утрачиваются, они не видят угрозу своему существованию и теряют эффективность.

Принятие стратегических решений называют планированием.

349

Согласно Р. Акоффу, «планирование —это процесс заблаго­ временного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое со­ стояние вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить веро­ ятность благоприятного исхода» [7].

В соответствии с этим определением успешные организа­ ции непрерывно заняты поиском возможных вариантов разви­ тия будущего. Они не строят абстрактные прогнозы, а ищут от­ веты на конкретные вопросы. Так, в случае частной фирмы они пытаются определить, какие продукты выпустят на рынок конкуренты, как могут измениться вкусы потребителей, какие возможные изменения в собственных продуктах позволят за­ воевать новые рынки. В случае государственной организации (министерство, ведомство) они постоянно ищут отличия между фактической деятельностью организации и той ролью, которую она должна играть в обществе, ищут как способы измерения эффективности, так и способы ее повышения.

5. Модель «игра влияний» в руководстве организации

Как модель полностью рациональных решений, так и пред­ ставленная выше модель ограниченной рациональности приня­ тия решений в организациях основаны на предположении, что существует группа людей (руководство организации), имеющая единый подход к рассматриваемой проблеме.

Существует иная модель принятия решений в органи­ зациях, в соответствии с которой результирующее решение — это итог борьбы мнений и влияний в аппарате управления [8]. Процесс принятия решений рассматривается как своеобразная игра, где интересы игроков существенно противоположны. Яс­ но, например, что в крупной фирме интересы отделов продаж, производства, научных исследований во многом не совпадают. Это объясняется их разными позициями в фирме по отноше­ нию к большинству рассматриваемых проблем. Отдел произ­ водства заинтересован в получении от отдела научных исследо­ ваний полностью разработанных технологий. Задача отдела на­ учных исследований состоит прежде всего в поиске и проверке новых идей. Задача отдела продаж заключается в исследовании потребительского спроса и в завоевании рынка. Руководство каждого из этих отделов во многих случаях имеет разные взгляды на стратегию развития организации. Результирующие

350