Управленческие решения

Вы сможете получить большую часть всего этого в течение дня, используя телефон, электронную почту, Интернет и собственные ноги (по крайней мере, в пределах здания, где находится ваш офис). Процесс достаточно прост. Вот краткое резюме:

1.Составьте список нужных фактов в том порядке, в котором они понадобятся для принятия решения, разбив их на категории «необходимо знать» и «хотелось бы знать».

2.Просмотрите этот список и определите лучшие (и быстро доступные) источники интересующих вас данных.

3.Приступайте к делу и соберите информацию. Очевидно, что, если вы используете обе колонки одина-

ково, две колонки вам просто не нужны, поэтому не смешивайте всё в кучу. Вторая колонка списка необязательна. Однако, в идеальном случае постарайтесь собрать процентов 80 представленной в ней информации. Конечно, по идее, нужно собрать все 100 процентов, но реальная цель, когда время ограничено, – всё-таки 80 процентов, причём, если у вас есть впечатление, что какие-то факты более, а какие-то менее важны, расставьте приоритеты.

После всего сказанного выше ясно, что, если вы правильно распределяете информацию по двум колонкам, решение можно принять, вообще не обращаясь к той информации, которая помещена в колонку «хотелось бы знать». И всё-таки она вам очень поможет, когда наступит время принимать решение. Представленная в ней информация в совокупности может оказаться очень весомой, несмотря на то, что каждый из элементов сам по себе малозначителен.

Ловушки при поиске информации

Некоторые данные найти легко, и они достаточно надёжны. Наш пример с выбором поставщика относится к этой категории. Если вы хотите принять на работу самого подходящего кандидата, то у вас уже должна быть вся нужная информация, после того, как вы провели отборочные интервью. Но бывают

41

и сложные решения или такие, которые требуют большого объёма технической информации, или и то, и другое одновременно.

Например, вы решаете, на какой из нескольких вариантов рекламных кампаний выделить большую часть своего маркетингового бюджета. Процесс сбора информации, по сути, тот же самый, но есть несколько ловушек, в которые может попасть неосторожный менеджер. Вот краткое руководство для того, чтобы избежать самых опасных мест в информационных джунглях.

Практический совет

КОНТРОЛИРУЙТЕ ЗАТРАТЫ ВРЕМЕНИ Очевидно, что вы должны собрать всю информацию

для колонки «необходимо знать». Без этого не обойтись. А вот лучший подход для второй части вашего списка «хотелось бы знать» – это собрать все данные, которые можно было получить, и не пытаться найти те, на сбор которых может уйти много времени. Один из способов, который вам поможет, это установить временной лимит. Если к определённому времени какие-то позиции остались не заполненными, вы их пропускаете (исключение из этого правила можно сделать для данных, которые уже на подходе). Вы сами решаете, какой лимит установить, и это во многом зависит от того, насколько вы торопитесь. Для начала можно отвести для каждой позиции вашего списка пять-десять минут. Это, кстати, поможет вам немедленно отказаться от поиска части информации, потому что сразу будет ясно, что достаточно быстро её никак не получить.

Какой статистике можно доверять

Некоторая статистическая информация может оказаться не такой надёжной, как бы вам этого хотелось. Например, вы, конечно, будете доверять данным Института маркетинга

42

о сравнительной эффективности различных способов продвижения товара (реклама, прямые почтовые рассылки и так далее), но, скажем, данные, представленные крупным издательским холдингом, вполне могут оказаться предвзятыми и завышать эффективность рекламы в прессе. Вам нужно будет решать самим, каким данным можно доверять, и всегда обращаться к наиболее надёжным источникам информации, насколько это возможно. Вам также нужно будет решить, насколько это для вас важно. Если вы думаете, что данные цифры неточны, но вас устроит приближённая оценка, вы вполне можете их использовать. Очень важно вовремя понять, что некоторые данные, которыми вы оперируете, не вполне надёжны.

Необоснованные предположения

В эту ловушку очень легко попасть, даже не заметив. Такое происходит со многими менеджерами, которые полагают, что им известно больше, чем они на самом деле знают. Это особенно очевидно, если вы сталкиваетесь с самоуверенными и надменными типами, но даже такие симпатичные и скромные люди, как мы с вами, иногда поступают также. Проблема в том, что, поскольку мы хорошо ориентируемся в своей области, то начинаем предполагать, что нам «всё известно». Например, специалист по маркетингу может свято верить, что «прямые почтовые рассылки лучше достигают целевой аудитории, чем реклама в средствах массовой информации, и поэтому более эффективны с точки зрения затрат».

Он, может быть, прав, а может, и нет. Поэтому проверяйте свои предположения и собирайте информацию, иначе можно допустить серьёзные ошибки. Если вы собрали неверную информацию (или сделали неверные предположения), вероятность, что ваше решение будет неверным, равна почти ста процентам.

43

Разумный подход

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ Исследования показывают, что мы склонны верить своим

предположениям даже в тех случаях, когда нам известно, что они не слишком надёжны иобоснованы. Поэтому, если выоцениваете отклик потребителей на вашу почтовую рассылку рекламных материалов в 7 процентов, будет разумно не забыть, что это только предварительная оценка, и реальный процент, скорее всего, будет в диапазоне от 5 до 9. это предусмотрительно, но на самом деле реальный процент отклика может оказаться и только 2 процента, и целых 14 процентов. Нельзя слишком сильно доверять своим первоначальным приблизительным оценкам.

Не путайте субъективные оценки с фактами

Часто вам нужно самим просчитать вероятность того или иного исхода, чтобы учесть её в процессе принятия решения. Вам, например, может понадобиться рассчитать доход, который принесут прямые почтовые рассылки рекламных материалов потенциальным покупателям. Для этого вам потребуется оценить некоторые неизвестные параметры, например, процент писем, на который покупатели обратят внимание, количество разосланных писем и т.д. Вы, конечно, проверите свои предположения неоднократно и будете использовать наиболее точные оценки, но при этом очень легко уверовать в них, как в Евангелие, и забыть об их приблизительности.

Предположим, вы ожидаете, что на ваши рекламные материалы, разосланные по почте, откликнутся 7 процентов потенциальных покупателей. Вам известно количество потребителей, которым вы хотите разослать рекламные материалы, и примерная средняя стоимость заказов, но опасность состоит в том, что отклик в 7 процентов покупателей – это только ваше предположение, поэтому нельзя слишком сильно полагаться на расчёты, сделанные на основе этого допущения. Вы должны

44

помнить, что реальный процент отклика может быть любым числом в диапазоне, скажем, от 9 до 5 процентов.

Поиски несуществующей информации

Хотите – верьте, хотите– нет, но в нашу электронную эпоху есть информация, которую никто не фиксирует, а если кто-то и фиксирует, вам её всё равно не удастся найти. Вы можете потратить дни, и даже недели, на поиски того, чего просто не существует. Бывает, что менеджеры создают кризисную ситуацию, потому что не принимают решение, ожидая подобную несуществующую информацию. Иногда это как раз информация из вашего списка «необходимо знать», аотыскать еёвы неможете.

Чем раньше вы поймёте, что нужная вам информация никогда не «материализуется», тем скорее вы найдёте для неё альтернативу или примите решение без неё. Поэтому будьте реалистами: если информации не существует, не пытайтесь её отыскать. Соберите все данные, которые позволят вам дать оценку ситуации с максимально возможной точностью, и остановитесь на этом.

Вконце этого этапа вы должны собрать все факты и информацию, нужные для принятия решения. И я надеюсь, что теперь вы себя чувствуете значительно лучше, но, хотя у вас уже есть все доступные объективные данные для принятия решения, ещё одного компонента не хватает: мнения других людей. Это то, о чём пойдёт речь в следующем разделе.

Вследующий раз

Для получения некоторых данных требуется много времени, поэтому создайте запас времени для сбора и обобщения такой труднодоступной информации. Иногда вам потребуется получить её от людей, которых трудно застать, иногда понадобятся дополнительные тесты и исследования, прежде чем вы сможете принять решение.

45

Чем больше времени вы отведёте на решение этой задачи, тем проще вам будет получить помощь от других сотрудников. Трудно найти помощника, который будет готов немедленно отложить все дела и добыть нужную вам информацию, но если вы дадите на решение этой задачи две недели, те же самые люди неожиданно окажутся гораздо сговорчивее и будут готовы вам помочь.

4. ПРОКОНСУЛЬТИРУЙТЕСЬ

Некоторые менеджеры предпочитают полагаться исключительно на своё собственное мнение, когда принимают важные решения. Так поступать не следует. Почти всегда нужно проконсультироваться с другими людьми, особенно если вы принимаете решение по вопросу, который их также затрагивает. Для этого есть две причины:

♦ Вы получите от них полезную информацию и мнения.

Очень велика вероятность, что кто-то другой располагает информацией, которой вы не обладаете, или увидел дополнительные возможности, о которых вы не задумывались. Вам также будет полезно, например, узнать, что если вы примите данное решение, все бухгалтеры фирмы встретят его в штыки, или производительность труда снизится на

5процентов.

♦Вы дадите людям почувствовать, что они участвуют в принятии решений, и с их мнением считаются. Если люди, которых затронет ваше решение, считают, что у них не было возможности высказать своё мнение и повлиять на него, они будут не удовлетворены любым решением, даже если повод для этого пустяковый. Если вы ни с кем не посоветуетесь, это может снизить мотивацию сотрудников, вызвать у них раздражение и, естественно, отношение к решению будет как к чему-то навязанному и неприятному.

46

С кем консультироваться?

♦ Итак, с кем нужно консультироваться по поводу решения? Очевидно, в первую очередь с теми людьми, которые, по вашему мнению, могут предложить что-то полезное. Это могут быть ваши коллеги, внешние эксперты, участники вашей собственной «команды», ваши руководители, клиенты или поставщики. Звонок специалисту по информационным технологиям – это такая же форма консультаций, как и совещание с участниками вашей «команды», чтобы обсудить ту или иную проблему.

Подумайте о тех людях, которые могут располагать неизвестной вам информацией, в том числе и такой, которая сейчас кажется вам ненужной, но может понадобиться. Например, ваш предшественник в должности менеджера по маркетингу может с удовольствием поделиться с вами информацией о предыдущих маркетинговых кампаниях, о том, что в них сработало, а что – нет, и почему, независимо от того, продолжает ли он работать в вашей компании или перешёл в какую-то другую фирму. Однако в данном случае вам нужны не просто факты – они, без сомнения, где-то зафиксированы. Вам интересна также интерпретация этих фактов вашим предшественником: почему вот эта кампания оказалась удачной, а вот та – провалилась?

Разумный подход

ВКЛЮЧИТЕ ВАШЕГО БОССА В РАБОТУ Даже если формально ваш босс не должен утверждать

ваше решение, всегда лучше включить его в процесс подготовки. Дело не только в том, что он может вам помочь: в этом случае повышается вероятность, что он поддержит ваше решение, так как тоже внёс в него свой вклад.

47

Практический совет

КАЧЕСТВО ВАЖНЕЕ КОЛИЧЕСТВА Чем с большим количеством людей вы советуетесь, тем

больший срок вам понадобится. Поскольку времени не так много, хорошо подумайте, чьи советы и мнения для вас наиболее полезны и необходимы. Постарайтесь привлечь консультантов из разных областей – не говорите с несколькими людьми, которые вам скажут примерно одно и то же.

Разумный подход

ОБРАЩАЙТЕСЬ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ К РУКОВОДИТЕЛЯМ

Как бы вы ни спешили, поговорите с каждым, кого может затронуть (или расстроить) проблематичное и сложное решение. Но это не значит, что вам нужно советоваться буквально с каждым. Если ваше решение затрагивает какой-то отдел фирмы – обсудите решение с руководителем этого отдела. Если он захочет, то может сам выяснить мнения своих подчинённых по этому поводу и проинформировать вас о них.

Как консультироваться?

Если решение достаточно очевидно, то консультироваться легче. В этом случае, когда вы обращаетесь к вашему руководителю или внешнему эксперту, чаще всего будет достаточно простого телефонного звонка. Но если есть люди, которых последствия вашего решения огорчат или очень сильно затронут, всегда стоит провести с ними формальные и документированные консультации. Это означает три вещи:

1.Договоритесь с ними о личной встрече для обсуждения вашей проблемы.

2.Дайте им столько предварительной информации, сколько возможно.

3.Проведите эту встречу без посторонних.

48

Вы можете назначить встречу через полчаса в вашем офисе, но чем больше времени будет у собеседников на подготовку к разговору с вами, тем больше у них будет шансов подготовиться к нему и не испытывать потом неудовлетворённости из-за того, что у них не было возможности убедительно изложить вам свою точку зрения. Некоторая доля формальности при организации встречи покажет им, что вы к ней относитесь серьёзно. Если вы просто остановите собеседника в коридоре и скажете: «Да, кстати, а на каком этаже вы хотите, чтобы располагался ваш отдел, когда мы переедем в новый офис?» – он может не воспринять это как серьёзную попытку проконсультироваться с ним и учесть его мнение.

Выслушать – не обязательно согласиться

Если вы выслушиваете чей-то совет, это не значит, что вы обязательно должны ему следовать. Решение за вами, оно не принимается голосованием. Нет смысла узнавать мнения других людей, если вы не собираетесь их учитывать, но вы и не обязаны всегда принимать эти советы. В конце концов, вы информированы по этому вопросу больше, чем кто бы то ни было, в том числе и потому, что проконсультировались с другими людьми.

Обязательно делайте заметки и записывайте всё, что сказали люди, с которыми вы консультируетесь, эти записи вам потом пригодятся (об этом пойдёт речь в седьмом разделе). Когда вы будете принимать окончательное решение, вам понадобятся эти заметки, так как к этому времени вы можете забыть, кто был автором того или иного предложения, да и сами предложения тоже. А на этом финальном этапе может оказаться как раз очень важным, кто именно высказал данное мнение и какой была его точная формулировка. Более того, сам автор предложения может уже забыть,

49

что он его высказывал, и тогда ваши заметки помогут вам обоим вспомнить, о чём шла речь. Итак, всё запишите и храните эти заметки вместе с вашим списком необходимой информации.

Разумный подход

ТЕЛЕФОН ИЛИ ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА Вы можете попросить коллег высказать мнение или

дать вам совет по электронной почте, и, если вы очень спешите, это может оказаться единственным способом узнать их мнение. Личная беседа или разговор по телефону могут быть более полезными, если у вас на них есть время, потому что в этом случае вы можете задать дополнительные вопросы, а нюансы интонации вашего собеседника также послужат вам дополнительной информацией. С другой стороны, если вам нужно быстро узнать мнение широкого круга людей и вопрос, который вы хотите задать, достаточно конкретен, например, «согласны вы или нет» или «вы предпочитаете вариант А или Б», – электронная почта будет для этого очень удобна. Поэтому выбирайте для каждого конкретного случая то, что больше подходит.

Разумный подход

ЛУЧШЕ МЕНЬШЕ Чем больше вариантов вы рассматриваете, тем выше ве-

роятность, что они будут противоречить друг другу. Поэтому не создавайте такую ситуацию, когда вы совершенно в них запутаетесь (да и вряд ли у вас будет время переговорить с очень многими людьми). Вам ведь удалось избежать информационной перегрузки, когда вы собирали факты? И в этом случае применяйте ту же тактику.

50